文|表外表里 赫晉一 陳子儒
編輯|付曉玲 曹賓玲
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海底撈正在改弦易轍。
作為立身之本的產(chǎn)品，像按了“加速鍵”——只今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變?yōu)槊吭?次，標準化就此讓位于多元化。
重點營銷的消費場景，以前是家庭聚餐、公司團建的首選；現(xiàn)在，海底撈大巴成了演唱會的標配售后服務(wù)......
一直以來倡導(dǎo)的“標桿服務(wù)”，也在縮減員工福利、抓KPI，不再“溺愛”客戶（如禁止外帶、零食不再自取等）中，陷入爭議。
但變得“不正常”的海底撈，卻實現(xiàn)了“逆天”業(yè)績。
2023H1狂攬22億凈利潤，凈利率幾乎是上市以來的最高值，讓一眾同行眼紅，讓股東們票子紅。
也就是說，上半年里，海底撈打出的開頭所說的三張牌，同時作用于收入和成本，讓業(yè)績誘人了起來。
但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。
眾所周知，餐飲店利潤率，通常和翻臺率正相關(guān)：高翻臺率意味著靠一張桌子，可以掙好幾遍錢。不太會出現(xiàn)“翻臺率大幅度下滑，但利潤率創(chuàng)新高”的現(xiàn)象。
海底撈之所以成為優(yōu)等生，前提之一也是神話般的翻臺率——2020年之前高達5，帶來的良好盈利能力。
然而事實上，當前海底撈低迷的翻臺率，并沒有太大改善——據(jù)券商樂觀估算，今年上半年海底撈翻臺率不到3.5，只是巔峰時期約70%的水平。且其門店擴張節(jié)奏，也已停了下來。
由此來看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過程中，海底撈的得與失似乎沒那么簡單。
一、標準化讓位個性化，影響幾何？
“在海底撈續(xù)攤的演唱會粉絲們，帶著明星面具挨桌高唱生日歌，簡直可怕?！币晃缓５讚啤袄削摇保谏缃幻襟w上抱怨道。
事實上，這是海底“心向”年輕人的縮影。
用其相關(guān)負責人的話說，“在消費復(fù)蘇的關(guān)鍵時期，希望盡可能把握當下消費需求的微妙差異，針對不同區(qū)域、客群，推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足大家多元化的用餐需求。”
服務(wù)而言，可以看到，海底撈在營銷、場景擴展上，花活不斷。
營銷宣傳，從保守的微信公眾號互動，轉(zhuǎn)向以年輕人為主的抖音、小紅書等宣傳，甚至2022年3月公司換屆，提拔了一批年輕管理團隊。
同時，演唱會撈人聚餐、生日會、夜宵等屢次登上熱搜?？梢哉f，在各大演唱會網(wǎng)友的記憶里，海底撈服務(wù)員高舉的熒光大棒，比自由女神手里的火炬都要耀眼。
這些舉動，充分把海底撈的超長營業(yè)時間利用了起來——晚上10點以后原本是低客流量時段，而現(xiàn)在則可能高朋滿座，裨益經(jīng)營。
但這同時也加大了門店運營的復(fù)雜度——如門店裝飾、服務(wù)人員工作量提升等，并且對原來的核心用戶基本盤，產(chǎn)生了沖擊。
MobTech大數(shù)據(jù)顯示，海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲，其中35—44歲的人群TGI（目標群體指數(shù)）達到144。換言之，穩(wěn)重、偏愛安靜就餐場所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。
“社?！痹谏淼哪贻p人，在各個場景中快樂放飛，著實考驗中年用戶的心臟，上述“老饕”的抱怨就可見一斑。
更何況，這些場景開拓以及營銷，并不具備競爭壁壘，別人可輕易復(fù)制。以夜宵為例，海底撈推出后不久，湊湊和呷哺呷哺也相繼推出。
海底撈對此當然也有預(yù)期，可以看到相比場景開拓等的順勢而為，其在餐飲行業(yè)的立足之本——產(chǎn)品上，主動出擊。
2021年開始，海底撈就加快了上新節(jié)奏，2022年升級至一年上新三次，每款產(chǎn)品上新一個月后，點擊率均高于同品類平均點擊率。
比如，1月份上架的“真香鍋”，春節(jié)期間銷量超過80萬份；6月份的“新一代番茄鍋底”，當月就賣出了250多萬份。
這助推全國門店整體翻臺率，較2021年同期明顯拉升。很顯然，新品對消費者的吸引力“杠杠的”。
基于此，海底撈選擇了更進一步——據(jù)晚點透露，海底撈2023年將菜品上新頻率從半年調(diào)整為了月度。
不止上新速度加快，菜品也有了個性化傾向。張勇表示：“標準化可以降低成本，然而一味標準化會抹殺區(qū)域之間需求的差異?！?/p>
而今年年初，海底撈將產(chǎn)品上下架的權(quán)利下放，如此一來，店長和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求，調(diào)整產(chǎn)品。
高頻、大撒手的上新創(chuàng)新指引下，海底撈今年上半年的上新數(shù)量，遠超同業(yè)——海底撈（32）＞湊湊（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。
總的來說，營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新，拉攏了年輕消費群、刺激了銷量，看起來是把蛋糕做大了。
但連鎖餐飲更大的價值，是可復(fù)制出大量的高效益門店。
頻繁的產(chǎn)品上新，維系了消費者的興致，卻也帶來了不小的壓力。
對連鎖餐飲而言，標準化是關(guān)鍵，而口味是最不容易標準化的一環(huán)，海底撈也是費了九牛二虎之力，才做到“統(tǒng)一”。
據(jù)披露，海底撈新品上市前需要提報、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，經(jīng)過北京、上海、長沙等地的20余次內(nèi)測品鑒會，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時8個多月才上市。
基于此，此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”，但憑借供應(yīng)鏈和成本優(yōu)勢，實現(xiàn)了快速復(fù)制、擴張。
可以看到，過去資本市場對海底撈的認可，正是來源于此。
如今新品不斷、場景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標準化”起來，經(jīng)營的復(fù)雜度提升：從新品研發(fā)，到供應(yīng)鏈優(yōu)化和響應(yīng)，以及終端的門店裝飾等，帶來不少新增工作量和成本。
在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會削弱單店的盈利水平，或也意味著失去了連鎖餐飲復(fù)制擴張的基礎(chǔ)。
二、全方位拿捏打工人、消費者，之后呢？
“撈錢”精神爆紅的同時，海底撈在大家眼里，也正逐漸“祛魅”。
這邊消費者吐槽，“以往免費贈送的果盤或者贈菜被取消了，改成了一袋小零食?！?/p>
那邊，員工爆料福利待遇下降。
有店員向媒體爆料，現(xiàn)在深夜班工作餐不讓吃火鍋，一些額外的加餐福利也都沒有了。另外，學(xué)歷補貼也從按月發(fā)放，延長為正式入職滿6個月才會發(fā)放，還有地區(qū)已經(jīng)取消。
而這背后反映的，是海底撈開啟省錢模式。
海底撈主打的標桿服務(wù)，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本為例，其單店員工數(shù)量一度超過150+，使其成本占比相較同業(yè)處于高位。
很多增加消費者好感的舉措，也是要成本的。
·“海底撈窮人吃法”一度風(fēng)靡互聯(lián)網(wǎng)，免費點4宮格清水鍋成了消費者省錢的常規(guī)操作；
·吃一次海底撈，拿零食小禮品拿的像上貨一樣；
·自帶螃蟹都能給你剝好，專門去海底撈做美甲。
順風(fēng)局里這當然不是事，但長期逆風(fēng)局，再加上業(yè)內(nèi)大勢所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級的故事。
2022業(yè)績會上，管理層提到：早期門店不多，管理較粗放化，只要顧客、員工滿意怎么做都可以，但隨著組織擴散，管理模式也要相應(yīng)改變。
在此指引下，員工層面可以看到，海底撈目前的平均單店員工數(shù)降到了78人，較2019年的時候縮水了一半多。
當然，人員減少了，效率不能低。
為此，2022下半年起，海底撈開始按照翻臺率，動態(tài)配置門店人手。
比如，之前門店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理等崗位只需要履行管理職能，而現(xiàn)在翻臺率高時，這些人下沉到一線，當服務(wù)員。
同時，還大量啟用臨時工——據(jù)2022年報，2021-2022年海底撈兼職員工占比，從13.58%提升到37.2%，翻了一番。
而有網(wǎng)友表示，在海底撈兼職暑假工一天近14個小時，才125塊錢。如此一來，既能滿足高峰時的用工需求，又節(jié)省了成本。
當然，管理層方面也做了調(diào)整。一方面，此前的“高底薪+分紅”模式，改為了“低底薪+高分紅”；
另一方面，重重抓起了考核。比如，2022年公司推出COO巡店制度，來加強門店管理監(jiān)督，并考察翻臺率、員工流失率、拉新復(fù)購率、毛利率、計件工資等指標。
如此“大刀闊斧”下，人力成本大幅下降——從疫情前的平均占比30%左右，降到了2022H2的占比24.1%。
消費者方面，也不再是溺愛模式。
可以看到，不止福利小食減少，今年2月起，海底撈開始謝絕自帶食材；3月開始，禁止只點免費清水鍋行為；甚至部分門店，取消了美甲服務(wù)。
另外，海底撈今年上半年確實也獲得了一些幸運buff——餐飲原材料價格上半年下行明顯，同時更具性價比的第三方供應(yīng)商采購占比提升：
今年1月的紀要提到，海底撈將提升味知香采購量的占比，味知香的產(chǎn)品具備性價比，從味知香采購一些產(chǎn)品成本更加經(jīng)濟。
由此一來——左手收入拉升，右手成本大幅下降，利潤可觀了起來。
但硬幣的兩面性總是顛撲不破，海底撈最大的特色是“標桿服務(wù)”，而好服務(wù)的前提之一是要有足夠人手支持，畢竟餐飲服務(wù)屬于勞動密集型行業(yè)。
以前海底撈舍得投入，員工們不止用愛發(fā)電，“在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，跑著去服務(wù)顧客，一天走兩三萬步是常態(tài)。”
但現(xiàn)在人手緊張，累又收入壓縮，已有海底撈員工表示，“大家工作都有懈怠感，沒那么積極了”。
服務(wù)質(zhì)量受影響，再加上對消費者福利、溺愛減少，不少覺得海底撈服務(wù)水平下降的評論，已經(jīng)開始在社交平臺上冒頭。
這些主觀評價累積，一旦沖擊口碑，海底撈耗費巨大營造的品牌形象，再想重建是個挑戰(zhàn)。
小結(jié)
“撒一層土，夯實了，再撒一層。”
柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成?！?/p>
但今年，海底撈踩了并夯實了——加碼產(chǎn)品上新和營銷創(chuàng)新，標準化讓位個性化；對員工“狠”了，對客戶不再溺愛了，亮眼的業(yè)績肯定了這些措施。
但從連鎖餐飲的價值維度來看，卻是相反的景象。而這顯然是需要海底撈慎重思考的問題。