文|表外表里 赫晉一 陳子儒
編輯|付曉玲 曹賓玲
數(shù)據(jù)支持 | 洞見(jiàn)數(shù)據(jù)研究院
海底撈正在改弦易轍。
作為立身之本的產(chǎn)品，像按了“加速鍵”——只今年上半年就推出了32款新品，上新頻率變?yōu)槊吭?次，標(biāo)準(zhǔn)化就此讓位于多元化。
重點(diǎn)營(yíng)銷的消費(fèi)場(chǎng)景，以前是家庭聚餐、公司團(tuán)建的首選；現(xiàn)在，海底撈大巴成了演唱會(huì)的標(biāo)配售后服務(wù)......
一直以來(lái)倡導(dǎo)的“標(biāo)桿服務(wù)”，也在縮減員工福利、抓KPI，不再“溺愛(ài)”客戶（如禁止外帶、零食不再自取等）中，陷入爭(zhēng)議。
但變得“不正?！钡暮５讚?，卻實(shí)現(xiàn)了“逆天”業(yè)績(jī)。
2023H1狂攬22億凈利潤(rùn)，凈利率幾乎是上市以來(lái)的最高值，讓一眾同行眼紅，讓股東們票子紅。
也就是說(shuō)，上半年里，海底撈打出的開(kāi)頭所說(shuō)的三張牌，同時(shí)作用于收入和成本，讓業(yè)績(jī)誘人了起來(lái)。
但這顯然和大家熟悉的連鎖餐飲邏輯，有些不符。
眾所周知，餐飲店利潤(rùn)率，通常和翻臺(tái)率正相關(guān)：高翻臺(tái)率意味著靠一張桌子，可以掙好幾遍錢。不太會(huì)出現(xiàn)“翻臺(tái)率大幅度下滑，但利潤(rùn)率創(chuàng)新高”的現(xiàn)象。
海底撈之所以成為優(yōu)等生，前提之一也是神話般的翻臺(tái)率——2020年之前高達(dá)5，帶來(lái)的良好盈利能力。
然而事實(shí)上，當(dāng)前海底撈低迷的翻臺(tái)率，并沒(méi)有太大改善——據(jù)券商樂(lè)觀估算，今年上半年海底撈翻臺(tái)率不到3.5，只是巔峰時(shí)期約70%的水平。且其門店擴(kuò)張節(jié)奏，也已停了下來(lái)。
由此來(lái)看，在摔了舊飯碗，撿起新飯碗的過(guò)程中，海底撈的得與失似乎沒(méi)那么簡(jiǎn)單。
一、標(biāo)準(zhǔn)化讓位個(gè)性化，影響幾何？
“在海底撈續(xù)攤的演唱會(huì)粉絲們，帶著明星面具挨桌高唱生日歌，簡(jiǎn)直可怕。”一位海底撈“老饕”，在社交媒體上抱怨道。
事實(shí)上，這是海底“心向”年輕人的縮影。
用其相關(guān)負(fù)責(zé)人的話說(shuō)，“在消費(fèi)復(fù)蘇的關(guān)鍵時(shí)期，希望盡可能把握當(dāng)下消費(fèi)需求的微妙差異，針對(duì)不同區(qū)域、客群，推出更令人印象深刻的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足大家多元化的用餐需求?！?/p>
服務(wù)而言，可以看到，海底撈在營(yíng)銷、場(chǎng)景擴(kuò)展上，花活不斷。
營(yíng)銷宣傳，從保守的微信公眾號(hào)互動(dòng)，轉(zhuǎn)向以年輕人為主的抖音、小紅書(shū)等宣傳，甚至2022年3月公司換屆，提拔了一批年輕管理團(tuán)隊(duì)。
同時(shí)，演唱會(huì)撈人聚餐、生日會(huì)、夜宵等屢次登上熱搜?？梢哉f(shuō)，在各大演唱會(huì)網(wǎng)友的記憶里，海底撈服務(wù)員高舉的熒光大棒，比自由女神手里的火炬都要耀眼。
這些舉動(dòng)，充分把海底撈的超長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間利用了起來(lái)——晚上10點(diǎn)以后原本是低客流量時(shí)段，而現(xiàn)在則可能高朋滿座，裨益經(jīng)營(yíng)。
但這同時(shí)也加大了門店運(yùn)營(yíng)的復(fù)雜度——如門店裝飾、服務(wù)人員工作量提升等，并且對(duì)原來(lái)的核心用戶基本盤，產(chǎn)生了沖擊。
MobTech大數(shù)據(jù)顯示，海底撈App的活躍用戶主要集中于25—44歲，其中35—44歲的人群TGI（目標(biāo)群體指數(shù)）達(dá)到144。換言之，穩(wěn)重、偏愛(ài)安靜就餐場(chǎng)所的叔圈、姨圈才是海底撈的核心客群。
“社?！痹谏淼哪贻p人，在各個(gè)場(chǎng)景中快樂(lè)放飛，著實(shí)考驗(yàn)中年用戶的心臟，上述“老饕”的抱怨就可見(jiàn)一斑。
更何況，這些場(chǎng)景開(kāi)拓以及營(yíng)銷，并不具備競(jìng)爭(zhēng)壁壘，別人可輕易復(fù)制。以夜宵為例，海底撈推出后不久，湊湊和呷哺呷哺也相繼推出。
海底撈對(duì)此當(dāng)然也有預(yù)期，可以看到相比場(chǎng)景開(kāi)拓等的順勢(shì)而為，其在餐飲行業(yè)的立足之本——產(chǎn)品上，主動(dòng)出擊。
2021年開(kāi)始，海底撈就加快了上新節(jié)奏，2022年升級(jí)至一年上新三次，每款產(chǎn)品上新一個(gè)月后，點(diǎn)擊率均高于同品類平均點(diǎn)擊率。
比如，1月份上架的“真香鍋”，春節(jié)期間銷量超過(guò)80萬(wàn)份；6月份的“新一代番茄鍋底”，當(dāng)月就賣出了250多萬(wàn)份。
這助推全國(guó)門店整體翻臺(tái)率，較2021年同期明顯拉升。很顯然，新品對(duì)消費(fèi)者的吸引力“杠杠的”。
基于此，海底撈選擇了更進(jìn)一步——據(jù)晚點(diǎn)透露，海底撈2023年將菜品上新頻率從半年調(diào)整為了月度。
不止上新速度加快，菜品也有了個(gè)性化傾向。張勇表示：“標(biāo)準(zhǔn)化可以降低成本，然而一味標(biāo)準(zhǔn)化會(huì)抹殺區(qū)域之間需求的差異?！?/p>
而今年年初，海底撈將產(chǎn)品上下架的權(quán)利下放，如此一來(lái)，店長(zhǎng)和大區(qū)可以根據(jù)本地化需求，調(diào)整產(chǎn)品。
高頻、大撒手的上新創(chuàng)新指引下，海底撈今年上半年的上新數(shù)量，遠(yuǎn)超同業(yè)——海底撈（32）＞湊湊（20）＞呷哺呷哺（17）＞太二（9）。
總的來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷和產(chǎn)品創(chuàng)新，拉攏了年輕消費(fèi)群、刺激了銷量，看起來(lái)是把蛋糕做大了。
但連鎖餐飲更大的價(jià)值，是可復(fù)制出大量的高效益門店。
頻繁的產(chǎn)品上新，維系了消費(fèi)者的興致，卻也帶來(lái)了不小的壓力。
對(duì)連鎖餐飲而言，標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵，而口味是最不容易標(biāo)準(zhǔn)化的一環(huán)，海底撈也是費(fèi)了九牛二虎之力，才做到“統(tǒng)一”。
據(jù)披露，海底撈新品上市前需要提報(bào)、篩選、品鑒等多道流程。以沙棘鍋底為例，經(jīng)過(guò)北京、上海、長(zhǎng)沙等地的20余次內(nèi)測(cè)品鑒會(huì)，前后19次產(chǎn)品更迭，歷時(shí)8個(gè)多月才上市。
基于此，此前的海底撈選擇了淡化“口味的重要性”。雖然被詬病“一成不變”，但憑借供應(yīng)鏈和成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了快速?gòu)?fù)制、擴(kuò)張。
可以看到，過(guò)去資本市場(chǎng)對(duì)海底撈的認(rèn)可，正是來(lái)源于此。
如今新品不斷、場(chǎng)景多樣，讓海底撈變得逐漸“非標(biāo)準(zhǔn)化”起來(lái)，經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜度提升：從新品研發(fā)，到供應(yīng)鏈優(yōu)化和響應(yīng)，以及終端的門店裝飾等，帶來(lái)不少新增工作量和成本。
在連鎖餐飲中，這種情況可能不僅會(huì)削弱單店的盈利水平，或也意味著失去了連鎖餐飲復(fù)制擴(kuò)張的基礎(chǔ)。
二、全方位拿捏打工人、消費(fèi)者，之后呢？
“撈錢”精神爆紅的同時(shí)，海底撈在大家眼里，也正逐漸“祛魅”。
這邊消費(fèi)者吐槽，“以往免費(fèi)贈(zèng)送的果盤或者贈(zèng)菜被取消了，改成了一袋小零食?！?/p>
那邊，員工爆料福利待遇下降。
有店員向媒體爆料，現(xiàn)在深夜班工作餐不讓吃火鍋，一些額外的加餐福利也都沒(méi)有了。另外，學(xué)歷補(bǔ)貼也從按月發(fā)放，延長(zhǎng)為正式入職滿6個(gè)月才會(huì)發(fā)放，還有地區(qū)已經(jīng)取消。
而這背后反映的，是海底撈開(kāi)啟省錢模式。
海底撈主打的標(biāo)桿服務(wù)，雖深得人心，但也讓海底撈成本承壓。以人工成本為例，其單店員工數(shù)量一度超過(guò)150+，使其成本占比相較同業(yè)處于高位。
很多增加消費(fèi)者好感的舉措，也是要成本的。
·“海底撈窮人吃法”一度風(fēng)靡互聯(lián)網(wǎng)，免費(fèi)點(diǎn)4宮格清水鍋成了消費(fèi)者省錢的常規(guī)操作；
·吃一次海底撈，拿零食小禮品拿的像上貨一樣；
·自帶螃蟹都能給你剝好，專門去海底撈做美甲。
順風(fēng)局里這當(dāng)然不是事，但長(zhǎng)期逆風(fēng)局，再加上業(yè)內(nèi)大勢(shì)所趨，海底撈也不得不講起了降本增效再升級(jí)的故事。
2022業(yè)績(jī)會(huì)上，管理層提到：早期門店不多，管理較粗放化，只要顧客、員工滿意怎么做都可以，但隨著組織擴(kuò)散，管理模式也要相應(yīng)改變。
在此指引下，員工層面可以看到，海底撈目前的平均單店員工數(shù)降到了78人，較2019年的時(shí)候縮水了一半多。
當(dāng)然，人員減少了，效率不能低。
為此，2022下半年起，海底撈開(kāi)始按照翻臺(tái)率，動(dòng)態(tài)配置門店人手。
比如，之前門店經(jīng)理、大堂經(jīng)理、貨堂經(jīng)理等崗位只需要履行管理職能，而現(xiàn)在翻臺(tái)率高時(shí)，這些人下沉到一線，當(dāng)服務(wù)員。
同時(shí)，還大量啟用臨時(shí)工——據(jù)2022年報(bào)，2021-2022年海底撈兼職員工占比，從13.58%提升到37.2%，翻了一番。
而有網(wǎng)友表示，在海底撈兼職暑假工一天近14個(gè)小時(shí)，才125塊錢。如此一來(lái)，既能滿足高峰時(shí)的用工需求，又節(jié)省了成本。
當(dāng)然，管理層方面也做了調(diào)整。一方面，此前的“高底薪+分紅”模式，改為了“低底薪+高分紅”；
另一方面，重重抓起了考核。比如，2022年公司推出COO巡店制度，來(lái)加強(qiáng)門店管理監(jiān)督，并考察翻臺(tái)率、員工流失率、拉新復(fù)購(gòu)率、毛利率、計(jì)件工資等指標(biāo)。
如此“大刀闊斧”下，人力成本大幅下降——從疫情前的平均占比30%左右，降到了2022H2的占比24.1%。
消費(fèi)者方面，也不再是溺愛(ài)模式。
可以看到，不止福利小食減少，今年2月起，海底撈開(kāi)始謝絕自帶食材；3月開(kāi)始，禁止只點(diǎn)免費(fèi)清水鍋行為；甚至部分門店，取消了美甲服務(wù)。
另外，海底撈今年上半年確實(shí)也獲得了一些幸運(yùn)buff——餐飲原材料價(jià)格上半年下行明顯，同時(shí)更具性價(jià)比的第三方供應(yīng)商采購(gòu)占比提升：
今年1月的紀(jì)要提到，海底撈將提升味知香采購(gòu)量的占比，味知香的產(chǎn)品具備性價(jià)比，從味知香采購(gòu)一些產(chǎn)品成本更加經(jīng)濟(jì)。
由此一來(lái)——左手收入拉升，右手成本大幅下降，利潤(rùn)可觀了起來(lái)。
但硬幣的兩面性總是顛撲不破，海底撈最大的特色是“標(biāo)桿服務(wù)”，而好服務(wù)的前提之一是要有足夠人手支持，畢竟餐飲服務(wù)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)。
以前海底撈舍得投入，員工們不止用愛(ài)發(fā)電，“在海底撈很累，但每天都跟打了雞血一樣，跑著去服務(wù)顧客，一天走兩三萬(wàn)步是常態(tài)。”
但現(xiàn)在人手緊張，累又收入壓縮，已有海底撈員工表示，“大家工作都有懈怠感，沒(méi)那么積極了”。
服務(wù)質(zhì)量受影響，再加上對(duì)消費(fèi)者福利、溺愛(ài)減少，不少覺(jué)得海底撈服務(wù)水平下降的評(píng)論，已經(jīng)開(kāi)始在社交平臺(tái)上冒頭。
這些主觀評(píng)價(jià)累積，一旦沖擊口碑，海底撈耗費(fèi)巨大營(yíng)造的品牌形象，再想重建是個(gè)挑戰(zhàn)。
小結(jié)
“撒一層土，夯實(shí)了，再撒一層?！?/p>
柳傳志在管理上的這句名言，一直被張勇奉若圭臬，只是“非常不幸的是，這幾年土撒下去了，但是踩不成?！?/p>
但今年，海底撈踩了并夯實(shí)了——加碼產(chǎn)品上新和營(yíng)銷創(chuàng)新，標(biāo)準(zhǔn)化讓位個(gè)性化；對(duì)員工“狠”了，對(duì)客戶不再溺愛(ài)了，亮眼的業(yè)績(jī)肯定了這些措施。
但從連鎖餐飲的價(jià)值維度來(lái)看，卻是相反的景象。而這顯然是需要海底撈慎重思考的問(wèn)題。