文 | 刀法研究所 楚晴
如果說太紅是一種罪，那么瑞幸已經“十惡不赦”。
不久前，瑞幸財報公布，二季度營收 62.01 億元人民幣。同期，星巴克最新季報顯示，星巴克中國營收 8.22 億美元（約為 59.6 億元人民幣）。至此，瑞幸單季營收首次超過星巴克。
這也是瑞幸繼今年 6 月 5 日宣布第一萬家門店落戶廈門、開啟每周 9.9 元優(yōu)惠活動之后，它再一次成為市場焦點。百度指數顯示，近一周內，關鍵詞“瑞幸”的搜索熱度環(huán)比上漲近一倍。
這段時間，討論最多的是瑞幸 9.9 和庫迪 8.8 之間的咖啡“價格戰(zhàn)”，目前已有不少品牌跟進。比如挪瓦咖啡在品牌四周年之際，發(fā)布了限時 7.9 元的咖啡優(yōu)惠活動；幸運咖推出兩杯 9.9 元活動；就連隔壁新茶飲賽道，CoCo、奈雪的茶也于 8 月 8 日宣布 9.9 元喝奶茶活動。
別看價格戰(zhàn)打得這么歡，當讀過財報之后，你會發(fā)現這并不是瑞幸業(yè)績同比增長 88% 的關鍵。
那為什么還要長期打？而且不光是咖啡，連鎖茶飲品牌也紛紛入局？品牌們透過價格戰(zhàn)嗅到了怎樣的行業(yè)趨勢？
帶著這些困惑，刀法訪談了 10+ 位咖啡行業(yè)從業(yè)者，他們當中不乏知名品牌的創(chuàng)始人及主理人。除了部分從業(yè)者表示“實在不方便評價同行”之外，有 6 位受訪嘉賓向刀法分享了他們的最新觀察，本文將結合這些內容進行展開。
01、價格戰(zhàn)不會決定瑞幸是否拿第一，但非打不可
上一次像瑞幸 vs 庫迪這樣放在臺面上的價格戰(zhàn)，還得追溯到餓了么和美團、貓眼和淘票票、滴滴和快的、京東和蘇寧、極兔和四通一達……
除了滴滴快的合并之外，其他價格戰(zhàn)最后都不了了之，比較經典的如餓了么和美團、貓眼和淘票票，到現在依然維持著微妙的“雙寡頭”格局。
其實咖啡界的低價競爭早在瑞幸和庫迪之間就開始了。今年 2 月，CoCo咖啡曾推出低至 3.9 元/杯的美式咖啡、8.9 元/杯的生椰拿鐵，優(yōu)惠活動持續(xù)約 60 天，不過這一策略主要是基于 CoCo 原始的奶茶人群洞察。
今年夏天，借萬店開業(yè)之際，瑞幸宣布開啟每周 9.9 元感恩優(yōu)惠活動。期間，每位用戶每周可領一張 9.9 元券，用于消費指定產品。在前不久的業(yè)績溝通會上，瑞幸咖啡董事長兼首席執(zhí)行官郭謹一宣布，要把 9.9 元活動常態(tài)化進行下去，至少持續(xù)兩年。
“現在市場越來越飽和，大家的飲用習慣被培養(yǎng)起來了，所以對價格的敏感度也會比較高，9.9 的單價對消費者還是非常友好的?！蹦硣H知名咖啡品牌負責人林冬評價。
報亭咖啡創(chuàng)始人楊本立告訴刀法，此時的價格戰(zhàn)加速了咖啡飲品的普及化和平民化，往后，咖啡不再是“消遣品”，而成為大家日常生活的一部分。
選擇在當前這個節(jié)點大搞價格戰(zhàn)，瑞幸一定進行過深入研究，而不僅是受消費者價格敏感度的影響。刀法關注到，借價格戰(zhàn)熱度，瑞幸推出了“0 聯名，0 代言，0 廣告”的新品蘭韻鐵觀音，強調這款產品取得過內部杯測第一的成績，消費者可以直接用券購買品嘗。
結合瑞幸想“讓高品質咖啡進入 9.9 元時代”的初衷來看，價格戰(zhàn)能引導用戶去購買固定產品系列，既能從源頭把控成本、幫助新品冷啟動，又刷高了品牌認知度和好感度，還在不經意間卷到了別人，對瑞幸來說，優(yōu)勢太多了。
不過，瑞幸二季度財報表現優(yōu)于星巴克，和 9.9 價格戰(zhàn)暫時并沒有直接的因果關系。因為價格戰(zhàn)是從 6 月開始的。截至 6 月 30 日，活動時長只占財務報告期的不到 1/3。
比起價格戰(zhàn)，更應該關注的是財報數據增長的深層因素，即用戶基本盤。
財報顯示，瑞幸二季度月均交易客戶數為 4307 萬，對比 2022 年同期的 2071 萬，增長了 107.9%。
龐大的用戶群體撐起了瑞幸的基本盤，而價格戰(zhàn)，則是進一步將許多咖啡潛在人群直接轉化為瑞幸的品牌用戶。今年 6 月，品牌的消費用戶數突破了 5000 萬，顯然價格戰(zhàn)對瑞幸吸收新用戶、培養(yǎng)咖啡消費習慣形成了有效激勵。
某知名咖啡品牌負責人喬遠指出，他最關注的正是瑞幸的用戶數據，“當瑞幸一個月有 5000 萬用戶在購買他們的咖啡，其它咖啡品牌又用什么搶回失去的用戶？其它品牌還有沒有能力，在剩下的 10 多億人中，找到自己的目標用戶？”
換言之，價格戰(zhàn)并不一定會讓瑞幸持續(xù)當這個第一，但一定會篩掉一批基本盤不穩(wěn)固的品牌。
與此同時，持續(xù)的低價營銷，也會對成本和利潤率會帶來一定壓力，具體影響得看瑞幸三季度財報表現。
要知道，線下快消市場供給豐富，不存在“零和博弈”，一味燒錢將無止境。
在長期中，這場價格戰(zhàn)將不斷去考驗瑞幸整體商業(yè)模型的堅挺程度，考驗品牌對成本的把控能力。“營業(yè)額能做高，但是利潤率可能還是挺有壓力的?！睏畋玖⒄J為。
02、茶飲火速跟進 9.9，是對是錯？
千店以下的連鎖品牌，不要輕易搞價格戰(zhàn)——這不是刀法一家之言，而是來自多位咖啡行業(yè)資深從業(yè)者的共識。
引申一下，如果一個咖啡品牌達不到瑞幸 1/10 的體量，或者 50% 的效率，那么它參與價格戰(zhàn)的規(guī)模效應將會被削弱很多，甚至得不償失。
不止一位百店連鎖咖啡品牌創(chuàng)始人告訴刀法，他們不會加入價格戰(zhàn)，更注重品牌質感。一位精品咖啡品牌創(chuàng)始人還表示：“巨頭們教育好了市場，喜歡精品咖啡的人群也會增長，我們希望服務好這部分人群，做精品咖啡的多元化?！?/p>
對于未來咖啡行業(yè)的趨勢，結合品牌定位、調性和對應的門店數量，CoCo咖啡主理人張仲侖向刀法分享了他的觀點：
咖啡賽道會更清晰地慢慢分成三大類：A-獨立咖啡館，B-千店以下連鎖咖啡館，C-千店以上連鎖咖啡館。
越靠 A 越偏精品咖啡，講究風味、環(huán)境、互動、體驗；
越靠 C 越偏咖啡飲料，看規(guī)模、供應鏈、渠道、行銷。
立基點都是能提供好喝的咖啡產品，差別在于客群不同，對好喝的定義也不同。
大眾消費者從 Ｃ 或 Ｂ 入門開始接觸咖啡，再隨咖齡增長，慢慢對品質要求，轉變?yōu)?A 的顧客。
“價格戰(zhàn)對新茶飲的影響確實會有。有些消費者會有一種錯覺，覺得同樣是 10 元左右的價位，咖啡比奶茶更健康?！睆堉賮稣f。
喬遠也認為咖啡品牌的競爭對手，同行只是少數，更多還是跨行業(yè)的那些水飲、茶飲、奶飲產品，畢竟年輕人的胃和錢包是有限的，但整個 Z世代的消費，會一直沿著“質價比+健康”的趨勢走下去，所以與其說這是咖啡內部的價格戰(zhàn)，不如說這是所有線下茶飲的戰(zhàn)爭。
關于咖啡、茶飲等各類飲品大亂斗的邏輯，有投資人曾經和刀法提到一個現象。他發(fā)現，即使是有著萬店光環(huán)的奶茶品牌蜜雪冰城，每當將門店開在便利店旁邊，生意反而沒那么好，“對部分消費者來說，10 元左右價位的蜜雪冰城就是‘喝水’邏輯。當產品價格差不多，消費者的主觀性就會比較強。”
一邊是多家新茶飲品牌急著跟進 9.9 優(yōu)惠活動，另一邊，回到這場價格戰(zhàn)的發(fā)起者，瑞幸卻隱隱有著多線并行的架勢。
瑞幸官網顯示，品牌已經連續(xù)五年在 IIAC 國際咖啡品鑒大賽斬獲金獎，“SOE耶加雪菲”兩次斬獲 IIAC 國際咖啡品鑒大賽鉑金獎。去年，瑞幸與昆山經濟技術開發(fā)區(qū)簽約，計劃總投資 1.2 億美元，建設集咖啡研發(fā)、烘焙生產、銷售和物流分撥為一體的全自動化生產基地，預計年烘焙生產咖啡豆可達 3 萬噸。
簡單來說，在精品咖啡產品線，瑞幸也已經率先占領山頭，在供給端打開了局面。
“大家可能會覺得瑞幸一直在‘咖啡奶茶化’的路上發(fā)展，但其實他們每年都會簽約很多專業(yè)咖啡師，他們也在往專業(yè)的方向發(fā)展，我覺得以后他們是可以‘兩條腿走路’的?！绷侄J為。
價格戰(zhàn)背后，瑞幸給品牌基建的三點啟示
回到事件本身，瑞幸憑什么能催火這場價格戰(zhàn)？
答：有實力。
瑞幸二季度總凈收入 62.01 億元，較去年同期增長了 88.0%，除了受益于月均交易客戶數增長，也和銷售產品數量增加以及門店增加緊密相關。
產品方面，爆品銷量的增長持續(xù)拉動收入。據公開信息，瑞幸二季度共推出 24 款現制飲品，相當于平均每周就有 2 款新品上架，包括冰吸生椰拿鐵、楊梅瑞納冰等等。其中，冰吸生椰拿鐵首周銷量超過 666 萬杯，推動生椰系列產品 7 天銷售額突破 2.4 億元。
最新官方數據顯示，瑞幸新品中國茶咖系列七天銷量突破 625 萬杯，而在 8 月 8 日，瑞幸全產品線單日銷量突破 739 萬杯，這說明瑞幸的爆品神話還在繼續(xù)。
門店方面，從數量看，瑞幸二季度末總門店數達 10836 家，其中 7188 家為自營門店，3648 家為聯營門店，環(huán)比上個季度末分別增加 13.91% 和 19.96%；從收入看，自營門店二季度收入同比去年增長 85.2%，聯營門店收入同比增長 91.1%。更加輕資產模式的聯營門店的發(fā)展，已成為瑞幸門店收入的重要增長動力。
現在，在價格這面“照妖鏡”下，有些品牌內部原本就存在的問題會紛紛暴露。而瑞幸，早已做了充分準備。
在品牌基建上，瑞幸有三寶：爆品研發(fā)能力，數字化建設及運營系統(tǒng)，線下萬店體量。
還是先說產品。有人說瑞幸能出爆品是因為會營銷，其實并不盡然。關鍵在于，瑞幸擁有一個以人為本、由產品驅動的團隊。
如果你點開瑞幸官博主頁，會發(fā)現它是少有的把 9 張封面額度全部用掉的官方，圖中都是近期新品。
這種高頻上新節(jié)奏其實從 2021 年就開始了，也從那時起，瑞幸的產品越來越被市場認為是“咖啡味的奶茶”。
前述品牌人喬遠和刀法分享了一個“冷知識”：星巴克在 1994 年 6 月收購咖啡聯誼公司后，沿用了被收購公司的一款產品的名字——星冰樂。自此之后的 29 年，星冰樂一直是星巴克的頭牌產品之一，“星冰樂的本質就是一款咖啡味的奶茶，即‘咖啡+奶’兌一切。瑞幸后來通過技術和營銷手段，放大了‘咖啡味的奶茶’的曝光率和消費率?！?/p>
相比海外用戶對黑咖啡的歡迎程度，瑞幸團隊關注到，中國這一代年輕消費者更愛喝奶咖。
那什么樣的奶咖是更多消費者喜歡的呢？對此，瑞幸咖啡高級副總裁&產品研發(fā)負責人周偉明曾公開表示：中國消費者能接受的飲品菜單結構還沒有定論，所以瑞幸需要不斷推陳出新來摸索這個菜單邊界。
生椰拿鐵正是基于這個洞察推出的新品之一，它的火爆來得有些意外，但又在情理之中，因為國人很早就有飲用椰奶的基礎。
瑞幸團隊會將各種原料和口味進行數字化記錄，量化追蹤飲品的流行趨勢。比如用數字將水果的香氣、酸味、甜味去分解，看能否和咖啡的風味相結合，然后通過這些數據得出無數種產品組合，方便研發(fā)人員去查詢還有哪些奶咖、果咖值得去嘗試。
更重要的是，瑞幸從開店選址到門店運營，都以數據為驅動。通過前端交互系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、數據分析系統(tǒng)，瑞幸將門店選址、門店全運營管理周期以及人才培養(yǎng)等業(yè)務功能實現了全面系統(tǒng)化管理。
這套管理系統(tǒng)的應用非常廣泛。
比如在拓店中，瑞幸結合內外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量。在食品安全方面，所有物料在系統(tǒng)中都可以被追蹤，小到一款物料到期，系統(tǒng)都會自動預警提示報廢處理。再比如瑞幸自有客服團隊，搭載這套系統(tǒng)后，不僅可以縮短內部反饋流程，還能根據消費者反饋的問題及時溯源和改進。
到目前為止，瑞幸已經是國內線下門店數量最多的連鎖咖啡品牌，萬店體量為品牌提供了覆蓋數億用戶的終端。
而這些終端就像品牌的一個個分身，既具備傳統(tǒng)零售業(yè)標準化和工業(yè)化特征，又能實現流程數據的可視化和沉淀，最終達到管理操作的簡單、高效、統(tǒng)一。
有了這些扎實的基建，才能保證前端供給和品控，才有之后百萬銷量爆品生酪拿鐵、冰吸生椰拿鐵、茶咖系列等。就連喜愛度僅有 7% 的瑞幸水果冰萃系列，也收獲了高粘性的粉絲，不少人還在社交平臺爭當“自來水”。
也因為后端穩(wěn)固，才能支撐著產品美譽度和話題討論度，接住了一次次營銷活動帶來的流量。
分析師點評
最近三年來，瑞幸的日子過得像“冰火兩重天”。
在資本市場，它曾刷新全球最快 IPO 記錄，又從頂峰摔落，一度失意。
2020 年 12 月，瑞幸表示已與美國證券交易委員會（SEC）就部分前員工涉嫌財務造假事件達成和解，條件是支付過億美元的罰款。直到 2022 年 4月，瑞幸終于宣布已完成債務重組。
走出財報造假陰霾后，瑞幸在消費市場可謂一路飛升。僅去年一年內，瑞幸累計推出近 140 個新 SKU，全年售出約 9 億杯飲品，營收規(guī)模首次突破百億，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。
瑞幸用自己的品牌成長史書寫了一部“重生文”。今天，想要了解中國的咖啡市場，勢必要讀懂瑞幸，但又不必唯其馬首是瞻。
中國的消費市場，太大也太復雜，“價格戰(zhàn)”這類項目，看似是營銷手段，實則是資本實力和供應鏈資源的比拼，入場需謹慎。
莫愁前路無知己。做精品咖啡也好，做咖啡風味的飲品也好，不管是追求空間體驗、口感還是便捷，關鍵是在于找到符合品牌定位下“人-貨-場”相適配的商業(yè)模型。