文|斑馬消費 陳碧婷

質(zhì)疑南極人，理解南極人，成為南極人。

當年因業(yè)務(wù)困境而全面擁抱品牌授權(quán)模式的南極電商，或許曾經(jīng)遭受了不少行業(yè)內(nèi)外的非議。然而，當消費品牌的更新迭代加快，一些陷入沉寂的金字招牌們，紛紛加入品牌授權(quán)大軍，想要成為下一個南極電商。

不過，屢創(chuàng)業(yè)績神話的南極電商，近年遭遇發(fā)展瓶頸，接連擴充品牌陣營也未能脫離困境。那些轉(zhuǎn)型不夠徹底，也缺乏天時地利人和的新授權(quán)品牌們，能否再創(chuàng)奇跡？

南極人的門徒們，部分通過授權(quán)業(yè)務(wù)獲得了難得的喘息機會，比如達芙妮，僅用兩三年就扭轉(zhuǎn)了頹勢；大部分品牌的授權(quán)業(yè)務(wù)，結(jié)果令人扼腕嘆息。

人人都想成為南極人，市場卻只有一個南極人；而且，現(xiàn)在的南極電商，也不再是當年的它。

達芙妮歸來

此前遭遇業(yè)務(wù)危機的女鞋巨頭達芙妮國際（00210.HK），經(jīng)過三四年的運作，重新支棱了起來。

1990年，臺灣商人陳賢民和張文儀共同創(chuàng)立女鞋品牌達芙妮，1995年便在港交所主板上市。

之后，公司瘋狂擴張，高峰期的門店數(shù)量高達6881家，名副其實的“步行街女王”；依靠當紅明星SHE和劉若英的代言，達芙妮家喻戶曉，市場占有率一度高達20%，成為與富貴鳥、百麗并稱的中國鞋業(yè)“三駕馬車”。

然而，因為鞋服行業(yè)的周期調(diào)整，公司人事動蕩頻繁，產(chǎn)品層面累積的問題日漸嚴重，以及錯過了電商時代，達芙妮的危機醞釀多年——2009年，公司關(guān)閉京東、淘寶等平臺的電商渠道，斥巨資參股電商平臺“光耀100”，錯失風口，這被視為公司最大的戰(zhàn)略失誤。

為了自救，曾喊出“漂亮100分，美麗不打折”的達芙妮，常年以驚人的折扣攬客。這也未能挽救業(yè)績，公司從百億港元規(guī)模下降至幾個億，業(yè)績從10億港元下滑至連續(xù)虧損。

在這個過程中，這個女鞋大王的門店數(shù)量連年下滑，現(xiàn)在僅有百余家。現(xiàn)在，你可能很難在街頭看到達芙妮的門店了。

期間，達芙妮國際還曾試圖通過跨界服裝業(yè)務(wù)、投資影視節(jié)目以及打造內(nèi)容雜志等方式自救，但收效甚微。

生死存亡的關(guān)鍵時刻，達芙妮做出戰(zhàn)略調(diào)整，以品牌授權(quán)的方式，全面擁抱電商渠道。截至2022年底，其線上店數(shù)量達到585家。

達芙妮國際2021年扭虧，連續(xù)兩年實現(xiàn)盈利；最新披露的業(yè)績預(yù)告顯示，今年上半年，公司歸母凈利潤不低于3000萬港元，至少同比增長57%。

現(xiàn)在的達芙妮，靠著品牌運營商的輕資產(chǎn)定位，年賺幾千萬；旗下員工90人，去年薪資總額4500萬港元，上上下下日子過得不知道有多爽。

半年業(yè)績預(yù)告披露后，達芙妮國際的股價在一周時間內(nèi)上漲了60%。市場在這家公司身上，看到了南極電商的影子。

南極人崛起

1998年，張玉祥創(chuàng)立內(nèi)衣品牌南極人。經(jīng)過密集的廣告投放，打造出了中國保暖內(nèi)衣第一品牌。在那些寒冷的冬天，穿一套南極人保暖內(nèi)衣，對很多普通人來說只能是奢望。

沒過幾年，同樣是因為鞋服行業(yè)的逆周期，南極人、俞兆林、恒源祥、北極絨等多個品牌同臺競技，價格戰(zhàn)愈演愈烈，好日子結(jié)束了。

2008年，南極人轉(zhuǎn)型品牌授權(quán)模式，關(guān)閉自營工廠，授權(quán)合作工廠生產(chǎn)；同時，簽約合作經(jīng)銷商，授權(quán)其銷售“南極人”品牌商品。

“賣吊牌”的商業(yè)模式，搭上了電子商務(wù)的快車。2015年，公司以品牌綜合服務(wù)公司的身份，借殼新民科技變身南極電商（002127.SZ）。

上市當年，公司營業(yè)收入、凈利潤分別為3.89億元、1.72億元。借助這種一本萬利的商業(yè)模式，公司迅速成長，收益頗豐。南極電商的核心業(yè)務(wù)，毛利率常年超過90%，高峰期甚至一度逼近95%。巔峰期的2019年，公司以不到40億元的營業(yè)收入，獲得12億元凈利潤。

截至2022年底，南極電商依靠南極人等多個知名品牌，鏈接1752家授權(quán)供應(yīng)商，推出60余個品類的10萬余個SKU；簽約9143家授權(quán)經(jīng)銷商、11512家線上店鋪，實現(xiàn)GMV347.22億元。

南極電商并非品牌授權(quán)模式的首創(chuàng)者，卻推動了這種商業(yè)模式的最徹底轉(zhuǎn)型。并在那個特殊的時機，占盡天時地利人和，成為品牌授權(quán)模式的集大成者。

貼牌蔓延

在南極電商的啟發(fā)下，越來越多遭遇發(fā)展困境的知名品牌，轉(zhuǎn)型品牌授權(quán)自救。

最早集體涉足品牌授權(quán)業(yè)務(wù)的，是南極人的直接競爭對手，做內(nèi)衣的俞兆林、恒源祥、北極絨、貓人等。

達芙妮之后，鞋業(yè)巨頭奧康也將品牌授權(quán)視為提升業(yè)績的重要手段。2019年底，奧康國際與杭州康米巴、溫州翔業(yè)兩家電子商務(wù)公司簽署協(xié)議，授權(quán)它們在電商平臺銷售奧康品牌的男裝、童裝和童鞋。目前，各大電商平臺上，已有奧康品牌的男裝和童鞋旗艦店。

它們的同行，女鞋上市公司星期六，無力自救賣殼給電商直播公司遙望科技，女鞋業(yè)務(wù)靠品牌授權(quán)模式維持。

中國服裝行業(yè)曾經(jīng)的店王拉夏貝爾，巔峰期旗下多品牌門店總數(shù)接近萬家，且全部為直營。公司也曾是中國服裝行業(yè)，唯一的“A+H”上市企業(yè)。

2018年，公司規(guī)模首破百億，之后盛極而衰。業(yè)務(wù)危機爆發(fā)后，拉夏貝爾采取關(guān)店、開放加盟、賣地、賣房等措施，均無法脫困。無奈之下，2020年將線上業(yè)務(wù)調(diào)整為“品牌授權(quán)+運營服務(wù)”，也就是南極人的品牌授權(quán)模式。

退市之前，拉夏貝爾曾在2021年年報中披露過，品牌授權(quán)業(yè)務(wù)實現(xiàn)收入6045萬元，同比增長215%，毛利率達100%。

當你在淘寶、拼多多甚至是天貓、京東等電商平臺購物，無論鞋服市場的哪個細分領(lǐng)域，幾乎都難以避免“貼牌黨”。

當然，品牌授權(quán)絕不止出現(xiàn)在鞋服行業(yè)，也不是電商渠道特有的商業(yè)現(xiàn)象。

跨國品牌飛利浦，在中國市場的很多領(lǐng)域都是通過品牌授權(quán)的運營，按摩儀、飲水機、凈水器、熱水器、智能衛(wèi)浴等授權(quán)給了德爾瑪（301332.SZ），智能鎖、保險柜授權(quán)給了凱迪仕，空調(diào)授權(quán)給了南京智浦等。

廣藥白云山，其實也是快消領(lǐng)域品牌授權(quán)的典型代表。王老吉，不僅有涼茶，近年還出現(xiàn)了白酒、黃酒、保健酒等產(chǎn)品。

隨著社會經(jīng)濟和商業(yè)化程度的發(fā)展，社會分工日趨細化，品牌與生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)分離，便成為一種順其自然的現(xiàn)象。

品牌方通過授權(quán)獲取了品牌價值，生產(chǎn)商和銷售商借助品牌效應(yīng)提高了銷量，如果這項合作監(jiān)管到位、運營規(guī)范，那么，消費者也可以以相對較低的價格買到優(yōu)質(zhì)、大品牌的商品，看起來是一個多贏的局面。

模式式微

值得一提的是，這種看起來簡單粗暴的商業(yè)模式，近年，也遭遇了挫折。

2019年-2020年的巔峰期后，南極電商遭遇瓶頸期，規(guī)模下降，業(yè)績下滑直至去年虧損近3億元。最新披露的業(yè)績預(yù)告顯示，今年上半年盈利4500萬元-6000萬元，同比下降74.25%-65.67%。

直接原因在于，電商整體增速放緩，內(nèi)卷卻越來越嚴重。去年，南極電商合作的授權(quán)供應(yīng)商、授權(quán)經(jīng)銷商、店鋪數(shù)量，以及完成的電商GMV，均出現(xiàn)下滑。公司布局的各大品類，都擠滿了各大品牌的各類授權(quán)經(jīng)銷商，拼產(chǎn)品、拼價格、拼服務(wù)，競爭異常激烈。

根本原因在于，品牌授權(quán)模式早期靠信息差悄然崛起，如今，各大領(lǐng)域的品牌授權(quán)套路早已被消費者熟知，單純品牌效應(yīng)對銷售的拉動力，在整體減弱。

怎么辦？南極電商便接連收購更多品牌，將品牌授權(quán)模式進行復(fù)制。2016年拿下卡帝樂鱷魚、精典泰迪，2022年又收購BASIC HOUSE、Mind Bridge、JUCY JUDY。

另一方面，在基礎(chǔ)品牌授權(quán)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，推出增值服務(wù)，提升品牌業(yè)務(wù)的整體價值。為此，公司還以10億元的價格收購了時間互聯(lián)。2022年，正是因為這個標的公司業(yè)績不及預(yù)期，引發(fā)商譽減值，導(dǎo)致了公司的虧損。

即便剔除商譽減值因素，南極電商的業(yè)務(wù)盈利也遠不及此前幾年，品牌授權(quán)的盈利神話不再。

品牌授權(quán)業(yè)務(wù)曾經(jīng)為拉夏貝爾的財報平添了一抹亮色，最終也改變不了這家公司的命運。奧康國際則并未單列品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，應(yīng)該規(guī)模不大。

可見，品牌授權(quán)業(yè)務(wù)，在危急關(guān)頭能救命，但是，想吃透這種商業(yè)模式，并不能一蹴而就。

南極電商曾經(jīng)的成功，得益于電商高速增長背景之下的徹底轉(zhuǎn)型。相比之下，其他幾個授權(quán)品牌，沒趕上好時候，轉(zhuǎn)型也不夠徹底。

以達芙妮為例，公司仍然保留了部分銷售業(yè)務(wù)，每年還會推出幾個產(chǎn)品系列；奧康只是把授權(quán)作為嘗試型業(yè)務(wù)，鞋業(yè)主業(yè)仍然堅持中高端定位。

在不遠的將來，品牌授權(quán)業(yè)務(wù)對這些品牌自有業(yè)務(wù)的沖擊，可能會讓公司陷入兩難的選擇。一旦走上了品牌授權(quán)之路，原有的價值體系可能會被重構(gòu)，還有回頭路可以走嗎？