文|財(cái)經(jīng)無忌 蕭田

在過去的一個(gè)多月的時(shí)間里，快遞業(yè)頻生漣漪。

從極兔遞交招股書，到順豐證實(shí)二次赴港上市，再到菜鳥宣布親自下場做自營，作為民營經(jīng)濟(jì)最活躍的板塊之一，快遞業(yè)的下半場迎來了綜合競爭實(shí)力的大比拼。

在這之中，投資龍頭的策略也出現(xiàn)了不同程度分化——

比如，投資中通快遞（02057.HK)，圓通速遞（600233.SH）的市場邏輯是“管理領(lǐng)先”；投資順豐控股（002352.SZ）的市場邏輯是“第二曲線”；投資申通快遞（002468.SZ）的市場邏輯是“后發(fā)優(yōu)勢”。

唯獨(dú)韻達(dá)股份（002120.SZ）是一個(gè)例外，不少證券分析師給出的理由卻是“困境反轉(zhuǎn)”。

自去年以來，韻達(dá)先后經(jīng)歷了網(wǎng)點(diǎn)動(dòng)蕩、快遞配送異常、市占率排名下降、股價(jià)下跌等一系列風(fēng)波，今年，圓通一舉反超韻達(dá)成為加盟制快遞中市占率第二的公司，申通的奮起直追也逐漸縮小與韻達(dá)的業(yè)務(wù)量差距。

可以說，在一眾高歌猛進(jìn)的對手中，韻達(dá)顯得十分被動(dòng)。

而在中國快遞業(yè)接連出現(xiàn)大型同業(yè)并購及多元化并購，由集中階段向寡頭壟斷階段邁進(jìn)的大背景下，市場也一度傳言，韻達(dá)有可能是下一個(gè)被出清的玩家。

快遞圈普遍認(rèn)為“以價(jià)換量”的時(shí)代已經(jīng)走向終結(jié)，行業(yè)進(jìn)入到比拼精細(xì)化服務(wù)的發(fā)展階段，更多人也在觀望：韻達(dá)究竟走到了哪一步？它又是如何跌落“老二”的座次？在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展背景下，還有實(shí)現(xiàn)“困境反轉(zhuǎn)”的可能嗎？

快遞老二“守擂失敗”

7月19日晚間，A股四大快遞公司順豐控股、圓通速遞、韻達(dá)股份、申通快遞4家發(fā)布了6月份的月度經(jīng)營數(shù)據(jù)，上半年整體表現(xiàn)也見分曉。

在頭部企業(yè)的角力中，圓通速遞、申通快遞、順豐控股3家公司當(dāng)月快遞收入均有所上升。韻達(dá)股份是唯一一家受困于量價(jià)齊跌而收入下滑的公司。

不僅如此，今年以來，圓通在業(yè)務(wù)量上持續(xù)“發(fā)力”，韻達(dá)已經(jīng)丟掉了行業(yè)“市占率第二”的寶座。而更值得一提的是，申通也一路“奮起直追”，6月份，韻達(dá)和申通的業(yè)務(wù)量僅相差5800萬件，申通來勢洶洶，勢與韻達(dá)爭起了第三。

這意味著， 韻達(dá)如果被一旦申通超越，將落至通達(dá)系末位。極有可能成為下一個(gè)百世快遞，或被收編。

實(shí)際上，韻達(dá)掉隊(duì)早就已經(jīng)出現(xiàn)了端倪。

今年春節(jié)期間，韻達(dá)就因配送延遲、派送異常，韻達(dá)快遞多次引發(fā)熱議。不少用戶在社交平臺(tái)上反映，自2023年1月開始韻達(dá)快遞出現(xiàn)派送異常，手中的快遞遲遲拿不到，最長的已經(jīng)在中途滯留了近一個(gè)月。甚至，還傳出韻達(dá)一級(jí)網(wǎng)點(diǎn)、二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)讓信息。

有媒體算了一筆賬，韻達(dá)2022年半年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，公司在全國擁有29844個(gè)網(wǎng)點(diǎn)及門店，而在2021年底上述數(shù)據(jù)為32274個(gè)，如此一來，即在半年時(shí)間收縮網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量將近2500個(gè)。

這也被外界解讀為——韻達(dá)半年收縮2500個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，加盟商們逃離韻達(dá)。

雖然后來官方進(jìn)行了澄清，但韻達(dá)與加盟網(wǎng)點(diǎn)之間的矛盾還是讓不少投資者捏了一把汗。

更關(guān)鍵的是，通過橫向?qū)Ρ韧ㄟ_(dá)系以及順豐四家的業(yè)績情況，可以看到，韻達(dá)的頹勢越來越明顯。

以利潤為例，2022年，申通實(shí)現(xiàn)扣非歸母凈利潤3.1億元，同比增長133%；圓通實(shí)現(xiàn)扣非歸母凈利潤37.8億，同比增長83%；中通的扣非歸母凈利潤為68.1億，同比增長45%；順豐的扣非歸母凈利潤則大增191%。

相比之下，韻達(dá)2022年的扣非歸母凈利潤為13.9億，同比下降1%，是幾個(gè)主要快遞企業(yè)中少數(shù)呈現(xiàn)利潤負(fù)增長的公司。

這一情況在2023年一季度仍在延續(xù)。今年一季度，就扣非歸母凈利來看，順豐的扣非歸母凈利為15.2億，同比增長66%。通達(dá)系中，中通（19.2億，+82%）增速最快，隨后是申通（1.25億，+34.1%）和圓通（8.7億，+7%），而韻達(dá)（3.45億，-13.8%）增速排名最末。

而韻達(dá)的失速同樣表現(xiàn)在市占率上。

2022年中國快遞行業(yè)上市企業(yè)市占率中，中通快遞以22.1%的份額穩(wěn)坐第一，韻達(dá)股份（15.9%）僅以超圓通速遞（15.8%）0.1個(gè)百分點(diǎn)的優(yōu)勢排在第二，其次是申通快遞（11.7%）和順豐控股（10.1%）在份額占比上稍顯落后。

現(xiàn)在來看，這一格局已被徹底打破。

種種跡象表明，伴隨著行業(yè)“強(qiáng)吃弱”的整合，快遞行業(yè)的寡頭競爭格局是必然，韻達(dá)也越來越危險(xiǎn)。

既怪自己不努力，又怪對手太給力

梳理中國快遞江湖歷史脈絡(luò)，30年間，價(jià)格戰(zhàn)一次又一次的加速出清，很多公司倒在血泊里，韻達(dá)之所以能夠在行業(yè)老二的位置上一坐多年，離不開兩次領(lǐng)行業(yè)之先。

第一次，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營化。

在2003年7月，韻達(dá)部分高管和加盟商叛變，轉(zhuǎn)投當(dāng)時(shí)剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團(tuán)收購），叛變者與匯通聯(lián)手，想對韻達(dá)發(fā)動(dòng)致命一擊。

他們計(jì)劃快速斬?cái)囗嵾_(dá)總部和其他各地之間的聯(lián)系，讓其業(yè)務(wù)陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網(wǎng)絡(luò)。

韻達(dá)的危機(jī)雖然最終解除，但卻讓韻達(dá)創(chuàng)始人聶騰云聽取了時(shí)任上海郵政管理局任處長邵鐘林的建議，成為“通達(dá)系”企業(yè)中最早布局轉(zhuǎn)運(yùn)中心的公司。

轉(zhuǎn)運(yùn)中心直營化好處顯而易見，一方面加強(qiáng)了總部對一線網(wǎng)點(diǎn)的控制力，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，都要經(jīng)過轉(zhuǎn)運(yùn)中心,總部下放的權(quán)力得以收回集中；另一方面也有利于資金快速回籠，杜絕了加盟商曾經(jīng)“先上車，后補(bǔ)票”的做法，使其變成了“先買票再上車”.

自建轉(zhuǎn)運(yùn)中心之后，讓韻達(dá)掌握了自己的“命門”，不僅在快遞業(yè)站穩(wěn)腳跟，也越做越大。

第二次，轉(zhuǎn)運(yùn)中心的自動(dòng)化。

2008年，聶騰云去美國參觀了聯(lián)邦快遞，被對方的自動(dòng)化分揀技術(shù)震撼，深感韻達(dá)與聯(lián)邦快遞這樣的國際巨頭相去甚遠(yuǎn)。

講述中國快遞業(yè)發(fā)展的《無處不在》一書中寫道：“每天晚上，一批韻達(dá)總部的員工開始手工把當(dāng)天快遞的發(fā)件地址和收件地址全部錄入進(jìn)系統(tǒng)?！?/p>

從美國回來之后，聶騰云就開始組建搭建公司的IT系統(tǒng)。2013年，韻達(dá)在上海應(yīng)用了第一套全自動(dòng)化分揀設(shè)備，成為行業(yè)最早這么做的“快遞公司”。

也正是在這兩次蛻變中，吃到改革紅利的韻達(dá)才能通過價(jià)格戰(zhàn)的方式，從2013年到2018年，市場資源占有率從原來的11.4％，增長至17％，業(yè)務(wù)量也從幾十億件，暴增到百億件。迅速崛起成為行業(yè)老二，并直到今年。

快遞游戲的本質(zhì)是以價(jià)博量，追求利薄量大，快遞公司的利潤本就是由一件件快遞的微薄利潤“堆”出來的。

無論是轉(zhuǎn)運(yùn)中心的直營化，還是自動(dòng)化，此前韻達(dá)的成功就是因?yàn)楹芎玫钠胶饬酥虚g各方利益。

但韻達(dá)的成功源自于此，失速也源自于此。

眾所周知，在中國快遞行業(yè)，直營還是加盟之間有一道涇渭鮮明的楚河漢界。加盟制的優(yōu)勢不言而喻，劣勢也很明顯，管理難度大，最難之處在于利益的平衡。

對于任何一家加盟制快遞而言，數(shù)千個(gè)加盟商、上萬個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，具體情況千差萬別，沒有一套標(biāo)準(zhǔn)化的模式可尋，所有問題都需要相機(jī)決斷、具體分析。所以各家快遞企業(yè)零星出現(xiàn)企業(yè)與加盟商的糾紛，見怪不怪。

但和其他快遞企業(yè)不同，從韻達(dá)此前暴露的問題來看， 總部與加盟商之間的利益分配問題，卻從局部演變了系統(tǒng)性的風(fēng)險(xiǎn) ，這在無形之中給企業(yè)發(fā)展埋下了一個(gè)定時(shí)炸彈。

以韻達(dá)引以為傲的“網(wǎng)格倉業(yè)務(wù)”來看，所謂“網(wǎng)格倉”，指的是將多個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)的快件運(yùn)輸至同一個(gè)倉庫進(jìn)行自動(dòng)化分揀，快件全部實(shí)現(xiàn)直分到快遞員及末端驛站門店，網(wǎng)格倉由公司直管，加盟商參與建設(shè)。

表面上看，網(wǎng)點(diǎn)集中操作，可以提高裝載率，而自動(dòng)化操作還可以有效降低網(wǎng)點(diǎn)分揀的成本。但實(shí)際上，此舉也存在與加盟商爭利的可能。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，網(wǎng)格倉新增中轉(zhuǎn)費(fèi)、中轉(zhuǎn)次數(shù)和丟件率，并不劃算。韻達(dá)又做裁判員，又做運(yùn)動(dòng)員，更像是為了規(guī)避經(jīng)營不善或與總部存在矛盾的網(wǎng)點(diǎn)，直接管理末端快遞員，這反而加深了總部與當(dāng)?shù)丶用松痰睦娣制?，讓加盟商盈利壓力變得更大?/p>

這背后直指韻達(dá)的公司戰(zhàn)略、公司治理，總部與加盟商利益分配以及應(yīng)對市場突發(fā)事件的能力，都出現(xiàn)了不盡如人意的地方。

一個(gè)例子是，2016年開始，韻達(dá)開始重投自動(dòng)分揀設(shè)備，提出基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比圓通早了3年。

現(xiàn)在來看，圓通的數(shù)字化能力已經(jīng)成為了其最突出、最核心的競爭力。 反觀韻達(dá)，錯(cuò)過了自我革命的最佳機(jī)會(huì)，在后來者的來勢洶洶下，不斷受到?jīng)_擊。

大魚吃大魚的時(shí)代，韻達(dá)將成為獵物還是食物？

市場早已經(jīng)不是那個(gè)市場，競爭對手也不再是曾經(jīng)的競爭對手。

從市場層面上看，一直以來，電商都是快遞行業(yè)的重要增長動(dòng)力。但隨著電子商務(wù)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出了全新的、平臺(tái)多元化的網(wǎng)絡(luò)購物新生態(tài)。未來新型電商有望形成快遞件量新的支撐點(diǎn)。

雖然快遞企業(yè)與直播平臺(tái)的接入將帶來額外的增量，但相比傳統(tǒng)電商平臺(tái)，新型電商對物件配送的服務(wù)、價(jià)格等也提出了更高的要求。

比如，抖音就推出了快遞服務(wù)“音需達(dá)”，由抖音聯(lián)合快遞公司提供送貨上門、末端優(yōu)先派送、優(yōu)先轉(zhuǎn)運(yùn)等服務(wù)。

與此同時(shí)，近年來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)向農(nóng)村等的滲透，下沉市場的消費(fèi)潛力不斷被挖掘，快遞產(chǎn)能有望進(jìn)一步提升。對于快遞企業(yè)而言，如何加速完善行業(yè)的最后一公里建設(shè)，是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。

最后，隨著國內(nèi)電商流量紅利逐漸減少，傳統(tǒng)電商面臨著發(fā)展放緩的境地，跨境電商蓬勃發(fā)展，國內(nèi)多家快遞企業(yè)也緊跟腳步布局東南亞市場，并進(jìn)行重資產(chǎn)投資來提升競爭力，拉高競爭壁壘。

而這些市場的變化都有可能持續(xù)重塑快遞格局。

再從競爭格局來看，快遞行業(yè)競爭正進(jìn)入到比拼精細(xì)化服務(wù)的下半場，如今被提上桌面的，不再是無下限的價(jià)格比拼，而是價(jià)值戰(zhàn)。

經(jīng)歷了起步、成長、集中的中國快遞業(yè)，如今的快遞業(yè)正處于邁向寡頭競爭的第四個(gè)進(jìn)程中。為了生存下去，早已不再是大魚吃小魚、小魚吃蝦米的友好競爭環(huán)境，鯰魚極兔，菜鳥親自下場等等說明，各家快遞公司之間的價(jià)格競爭永遠(yuǎn)不會(huì)消失，未來將是大魚吃掉大魚的時(shí)代。

換句話說，過去只要盤子夠大就能贏，現(xiàn)在還要看綜合能力優(yōu)不優(yōu)秀。

這就回到了“老生常談”的問題上——快遞企業(yè)加盟制的經(jīng)營模式。

加盟模式，成就了中國快遞業(yè)星羅棋步的網(wǎng)絡(luò)格局。然而，管理缺失的加盟模式，越來越成為快遞企業(yè)的一種“負(fù)擔(dān)”。

因?yàn)樵诩用酥葡?，公司的流程管理、管控模式、激?lì)機(jī)制、末端渠道管理、響應(yīng)能力等方面，很容易出現(xiàn)分配機(jī)制與執(zhí)行力偏差，快遞企業(yè)需要根據(jù)市場變化和競爭的需要進(jìn)行階段性的升級(jí)優(yōu)化、更新迭代。

如何讓加盟像自營一樣，品質(zhì)可靠、服務(wù)可靠、讓客戶信任，這自然需要從松散加盟升級(jí)到緊密加盟，推行職業(yè)經(jīng)理人制是當(dāng)下的最優(yōu)解。

中國的快遞大佬們，有一個(gè)廣為流傳的段子。

2018年5月，在菜鳥舉辦的全球智慧物流峰會(huì)上，陳德軍、周韶寧、賴梅松、喻渭蛟、聶騰云和史苗一起同臺(tái)對話。

在被問及臺(tái)上的幾位最佩服誰時(shí)，幾家快遞企業(yè)的掌門人給出的答案幾乎都是“都佩服”，唯有陳德軍給出了一個(gè)具體的名字：聶騰云。至于原因，陳德軍稱聶騰云最年輕并且做事很認(rèn)真、能吃苦。

短短幾年之后，快遞行業(yè)暗流涌動(dòng)，風(fēng)云激變。當(dāng)初臺(tái)上對話的人，都已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人在管理，唯獨(dú)韻達(dá)，依然是創(chuàng)始人帶領(lǐng)著打拼。

回頭去看，在之前爆發(fā)的危機(jī)中，可以明顯的看出韻達(dá)對待加盟商、快遞員的管理方式是“以罰代管”，這恰恰是過去很長一段時(shí)間里“通達(dá)系”的慣用手法，但現(xiàn)在已難覓蹤跡。

以轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人制度較為成功的圓通為例，近年來持續(xù)推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總部通過自主研發(fā)的財(cái)務(wù)、人資、客服等數(shù)字化系統(tǒng)，以及各項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理規(guī)范，多維度、全方位為分公司賦能，實(shí)現(xiàn)“全網(wǎng)一體、降本增效”，打造“非直營的直營體系”。

顯然，與產(chǎn)業(yè)鏈上所有人共同分享發(fā)展的紅利，這是一個(gè)更為高級(jí)，也更有效的管理方式。

“誰控制過去，誰就控制未來，誰控制現(xiàn)在，誰就控制過去?！眴讨?·奧威爾在《1984》中寫下的這句話似乎在隱喻：命運(yùn)的齒輪滾滾轉(zhuǎn)動(dòng)，結(jié)局似乎早在過去就已敲定。

堅(jiān)守的創(chuàng)始人，特殊的地位，讓韻達(dá)走上了一條迥異的道路，或許也會(huì)讓它走上一條不歸路。