文|財經(jīng)無忌 蕭田
在過去的一個多月的時間里，快遞業(yè)頻生漣漪。
從極兔遞交招股書，到順豐證實二次赴港上市，再到菜鳥宣布親自下場做自營，作為民營經(jīng)濟最活躍的板塊之一，快遞業(yè)的下半場迎來了綜合競爭實力的大比拼。
在這之中，投資龍頭的策略也出現(xiàn)了不同程度分化——
比如，投資中通快遞（02057.HK)，圓通速遞（600233.SH）的市場邏輯是“管理領(lǐng)先”；投資順豐控股（002352.SZ）的市場邏輯是“第二曲線”；投資申通快遞（002468.SZ）的市場邏輯是“后發(fā)優(yōu)勢”。
唯獨韻達股份（002120.SZ）是一個例外，不少證券分析師給出的理由卻是“困境反轉(zhuǎn)”。
自去年以來，韻達先后經(jīng)歷了網(wǎng)點動蕩、快遞配送異常、市占率排名下降、股價下跌等一系列風波，今年，圓通一舉反超韻達成為加盟制快遞中市占率第二的公司，申通的奮起直追也逐漸縮小與韻達的業(yè)務(wù)量差距。
可以說，在一眾高歌猛進的對手中，韻達顯得十分被動。
而在中國快遞業(yè)接連出現(xiàn)大型同業(yè)并購及多元化并購，由集中階段向寡頭壟斷階段邁進的大背景下，市場也一度傳言，韻達有可能是下一個被出清的玩家。
快遞圈普遍認為“以價換量”的時代已經(jīng)走向終結(jié)，行業(yè)進入到比拼精細化服務(wù)的發(fā)展階段，更多人也在觀望：韻達究竟走到了哪一步？它又是如何跌落“老二”的座次？在行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展背景下，還有實現(xiàn)“困境反轉(zhuǎn)”的可能嗎？
快遞老二“守擂失敗”
7月19日晚間，A股四大快遞公司順豐控股、圓通速遞、韻達股份、申通快遞4家發(fā)布了6月份的月度經(jīng)營數(shù)據(jù)，上半年整體表現(xiàn)也見分曉。
在頭部企業(yè)的角力中，圓通速遞、申通快遞、順豐控股3家公司當月快遞收入均有所上升。韻達股份是唯一一家受困于量價齊跌而收入下滑的公司。
不僅如此，今年以來，圓通在業(yè)務(wù)量上持續(xù)“發(fā)力”，韻達已經(jīng)丟掉了行業(yè)“市占率第二”的寶座。而更值得一提的是，申通也一路“奮起直追”，6月份，韻達和申通的業(yè)務(wù)量僅相差5800萬件，申通來勢洶洶，勢與韻達爭起了第三。
這意味著， 韻達如果被一旦申通超越，將落至通達系末位。極有可能成為下一個百世快遞，或被收編。
實際上，韻達掉隊早就已經(jīng)出現(xiàn)了端倪。
今年春節(jié)期間，韻達就因配送延遲、派送異常，韻達快遞多次引發(fā)熱議。不少用戶在社交平臺上反映，自2023年1月開始韻達快遞出現(xiàn)派送異常，手中的快遞遲遲拿不到，最長的已經(jīng)在中途滯留了近一個月。甚至，還傳出韻達一級網(wǎng)點、二級網(wǎng)點的轉(zhuǎn)讓信息。
有媒體算了一筆賬，韻達2022年半年報數(shù)據(jù)顯示，公司在全國擁有29844個網(wǎng)點及門店，而在2021年底上述數(shù)據(jù)為32274個，如此一來，即在半年時間收縮網(wǎng)點數(shù)量將近2500個。
這也被外界解讀為——韻達半年收縮2500個網(wǎng)點，加盟商們逃離韻達。
雖然后來官方進行了澄清，但韻達與加盟網(wǎng)點之間的矛盾還是讓不少投資者捏了一把汗。
更關(guān)鍵的是，通過橫向?qū)Ρ韧ㄟ_系以及順豐四家的業(yè)績情況，可以看到，韻達的頹勢越來越明顯。
以利潤為例，2022年，申通實現(xiàn)扣非歸母凈利潤3.1億元，同比增長133%；圓通實現(xiàn)扣非歸母凈利潤37.8億，同比增長83%；中通的扣非歸母凈利潤為68.1億，同比增長45%；順豐的扣非歸母凈利潤則大增191%。
相比之下，韻達2022年的扣非歸母凈利潤為13.9億，同比下降1%，是幾個主要快遞企業(yè)中少數(shù)呈現(xiàn)利潤負增長的公司。
這一情況在2023年一季度仍在延續(xù)。今年一季度，就扣非歸母凈利來看，順豐的扣非歸母凈利為15.2億，同比增長66%。通達系中，中通（19.2億，+82%）增速最快，隨后是申通（1.25億，+34.1%）和圓通（8.7億，+7%），而韻達（3.45億，-13.8%）增速排名最末。
而韻達的失速同樣表現(xiàn)在市占率上。
2022年中國快遞行業(yè)上市企業(yè)市占率中，中通快遞以22.1%的份額穩(wěn)坐第一，韻達股份（15.9%）僅以超圓通速遞（15.8%）0.1個百分點的優(yōu)勢排在第二，其次是申通快遞（11.7%）和順豐控股（10.1%）在份額占比上稍顯落后。
現(xiàn)在來看，這一格局已被徹底打破。
種種跡象表明，伴隨著行業(yè)“強吃弱”的整合，快遞行業(yè)的寡頭競爭格局是必然，韻達也越來越危險。
既怪自己不努力，又怪對手太給力
梳理中國快遞江湖歷史脈絡(luò)，30年間，價格戰(zhàn)一次又一次的加速出清，很多公司倒在血泊里，韻達之所以能夠在行業(yè)老二的位置上一坐多年，離不開兩次領(lǐng)行業(yè)之先。
第一次，轉(zhuǎn)運中心的直營化。
在2003年7月，韻達部分高管和加盟商叛變，轉(zhuǎn)投當時剛成立不久的匯通快遞（后被百世集團收購），叛變者與匯通聯(lián)手，想對韻達發(fā)動致命一擊。
他們計劃快速斬斷韻達總部和其他各地之間的聯(lián)系，讓其業(yè)務(wù)陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網(wǎng)絡(luò)。
韻達的危機雖然最終解除，但卻讓韻達創(chuàng)始人聶騰云聽取了時任上海郵政管理局任處長邵鐘林的建議，成為“通達系”企業(yè)中最早布局轉(zhuǎn)運中心的公司。
轉(zhuǎn)運中心直營化好處顯而易見，一方面加強了總部對一線網(wǎng)點的控制力，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，都要經(jīng)過轉(zhuǎn)運中心,總部下放的權(quán)力得以收回集中；另一方面也有利于資金快速回籠，杜絕了加盟商曾經(jīng)“先上車，后補票”的做法，使其變成了“先買票再上車”.
自建轉(zhuǎn)運中心之后，讓韻達掌握了自己的“命門”，不僅在快遞業(yè)站穩(wěn)腳跟，也越做越大。
第二次，轉(zhuǎn)運中心的自動化。
2008年，聶騰云去美國參觀了聯(lián)邦快遞，被對方的自動化分揀技術(shù)震撼，深感韻達與聯(lián)邦快遞這樣的國際巨頭相去甚遠。
講述中國快遞業(yè)發(fā)展的《無處不在》一書中寫道：“每天晚上，一批韻達總部的員工開始手工把當天快遞的發(fā)件地址和收件地址全部錄入進系統(tǒng)?！?/p>
從美國回來之后，聶騰云就開始組建搭建公司的IT系統(tǒng)。2013年，韻達在上海應(yīng)用了第一套全自動化分揀設(shè)備，成為行業(yè)最早這么做的“快遞公司”。
也正是在這兩次蛻變中，吃到改革紅利的韻達才能通過價格戰(zhàn)的方式，從2013年到2018年，市場資源占有率從原來的11.4％，增長至17％，業(yè)務(wù)量也從幾十億件，暴增到百億件。迅速崛起成為行業(yè)老二，并直到今年。
快遞游戲的本質(zhì)是以價博量，追求利薄量大，快遞公司的利潤本就是由一件件快遞的微薄利潤“堆”出來的。
無論是轉(zhuǎn)運中心的直營化，還是自動化，此前韻達的成功就是因為很好的平衡了中間各方利益。
但韻達的成功源自于此，失速也源自于此。
眾所周知，在中國快遞行業(yè)，直營還是加盟之間有一道涇渭鮮明的楚河漢界。加盟制的優(yōu)勢不言而喻，劣勢也很明顯，管理難度大，最難之處在于利益的平衡。
對于任何一家加盟制快遞而言，數(shù)千個加盟商、上萬個網(wǎng)點，具體情況千差萬別，沒有一套標準化的模式可尋，所有問題都需要相機決斷、具體分析。所以各家快遞企業(yè)零星出現(xiàn)企業(yè)與加盟商的糾紛，見怪不怪。
但和其他快遞企業(yè)不同，從韻達此前暴露的問題來看， 總部與加盟商之間的利益分配問題，卻從局部演變了系統(tǒng)性的風險 ，這在無形之中給企業(yè)發(fā)展埋下了一個定時炸彈。
以韻達引以為傲的“網(wǎng)格倉業(yè)務(wù)”來看，所謂“網(wǎng)格倉”，指的是將多個快遞網(wǎng)點的快件運輸至同一個倉庫進行自動化分揀，快件全部實現(xiàn)直分到快遞員及末端驛站門店，網(wǎng)格倉由公司直管，加盟商參與建設(shè)。
表面上看，網(wǎng)點集中操作，可以提高裝載率，而自動化操作還可以有效降低網(wǎng)點分揀的成本。但實際上，此舉也存在與加盟商爭利的可能。
業(yè)內(nèi)人士認為，網(wǎng)格倉新增中轉(zhuǎn)費、中轉(zhuǎn)次數(shù)和丟件率，并不劃算。韻達又做裁判員，又做運動員，更像是為了規(guī)避經(jīng)營不善或與總部存在矛盾的網(wǎng)點，直接管理末端快遞員，這反而加深了總部與當?shù)丶用松痰睦娣制纾尲用松逃麎毫ψ兊酶蟆?/p>
這背后直指韻達的公司戰(zhàn)略、公司治理，總部與加盟商利益分配以及應(yīng)對市場突發(fā)事件的能力，都出現(xiàn)了不盡如人意的地方。
一個例子是，2016年開始，韻達開始重投自動分揀設(shè)備，提出基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比圓通早了3年。
現(xiàn)在來看，圓通的數(shù)字化能力已經(jīng)成為了其最突出、最核心的競爭力。 反觀韻達，錯過了自我革命的最佳機會，在后來者的來勢洶洶下，不斷受到?jīng)_擊。
大魚吃大魚的時代，韻達將成為獵物還是食物？
市場早已經(jīng)不是那個市場，競爭對手也不再是曾經(jīng)的競爭對手。
從市場層面上看，一直以來，電商都是快遞行業(yè)的重要增長動力。但隨著電子商務(wù)經(jīng)濟呈現(xiàn)出了全新的、平臺多元化的網(wǎng)絡(luò)購物新生態(tài)。未來新型電商有望形成快遞件量新的支撐點。
雖然快遞企業(yè)與直播平臺的接入將帶來額外的增量，但相比傳統(tǒng)電商平臺，新型電商對物件配送的服務(wù)、價格等也提出了更高的要求。
比如，抖音就推出了快遞服務(wù)“音需達”，由抖音聯(lián)合快遞公司提供送貨上門、末端優(yōu)先派送、優(yōu)先轉(zhuǎn)運等服務(wù)。
與此同時，近年來，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)向農(nóng)村等的滲透，下沉市場的消費潛力不斷被挖掘，快遞產(chǎn)能有望進一步提升。對于快遞企業(yè)而言，如何加速完善行業(yè)的最后一公里建設(shè)，是機遇也是挑戰(zhàn)。
最后，隨著國內(nèi)電商流量紅利逐漸減少，傳統(tǒng)電商面臨著發(fā)展放緩的境地，跨境電商蓬勃發(fā)展，國內(nèi)多家快遞企業(yè)也緊跟腳步布局東南亞市場，并進行重資產(chǎn)投資來提升競爭力，拉高競爭壁壘。
而這些市場的變化都有可能持續(xù)重塑快遞格局。
再從競爭格局來看，快遞行業(yè)競爭正進入到比拼精細化服務(wù)的下半場，如今被提上桌面的，不再是無下限的價格比拼，而是價值戰(zhàn)。
經(jīng)歷了起步、成長、集中的中國快遞業(yè)，如今的快遞業(yè)正處于邁向寡頭競爭的第四個進程中。為了生存下去，早已不再是大魚吃小魚、小魚吃蝦米的友好競爭環(huán)境，鯰魚極兔，菜鳥親自下場等等說明，各家快遞公司之間的價格競爭永遠不會消失，未來將是大魚吃掉大魚的時代。
換句話說，過去只要盤子夠大就能贏，現(xiàn)在還要看綜合能力優(yōu)不優(yōu)秀。
這就回到了“老生常談”的問題上——快遞企業(yè)加盟制的經(jīng)營模式。
加盟模式，成就了中國快遞業(yè)星羅棋步的網(wǎng)絡(luò)格局。然而，管理缺失的加盟模式，越來越成為快遞企業(yè)的一種“負擔”。
因為在加盟制下，公司的流程管理、管控模式、激勵機制、末端渠道管理、響應(yīng)能力等方面，很容易出現(xiàn)分配機制與執(zhí)行力偏差，快遞企業(yè)需要根據(jù)市場變化和競爭的需要進行階段性的升級優(yōu)化、更新迭代。
如何讓加盟像自營一樣，品質(zhì)可靠、服務(wù)可靠、讓客戶信任，這自然需要從松散加盟升級到緊密加盟，推行職業(yè)經(jīng)理人制是當下的最優(yōu)解。
中國的快遞大佬們，有一個廣為流傳的段子。
2018年5月，在菜鳥舉辦的全球智慧物流峰會上，陳德軍、周韶寧、賴梅松、喻渭蛟、聶騰云和史苗一起同臺對話。
在被問及臺上的幾位最佩服誰時，幾家快遞企業(yè)的掌門人給出的答案幾乎都是“都佩服”，唯有陳德軍給出了一個具體的名字：聶騰云。至于原因，陳德軍稱聶騰云最年輕并且做事很認真、能吃苦。
短短幾年之后，快遞行業(yè)暗流涌動，風云激變。當初臺上對話的人，都已經(jīng)是職業(yè)經(jīng)理人在管理，唯獨韻達，依然是創(chuàng)始人帶領(lǐng)著打拼。
回頭去看，在之前爆發(fā)的危機中，可以明顯的看出韻達對待加盟商、快遞員的管理方式是“以罰代管”，這恰恰是過去很長一段時間里“通達系”的慣用手法，但現(xiàn)在已難覓蹤跡。
以轉(zhuǎn)型職業(yè)經(jīng)理人制度較為成功的圓通為例，近年來持續(xù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總部通過自主研發(fā)的財務(wù)、人資、客服等數(shù)字化系統(tǒng)，以及各項業(yè)務(wù)的標準化管理規(guī)范，多維度、全方位為分公司賦能，實現(xiàn)“全網(wǎng)一體、降本增效”，打造“非直營的直營體系”。
顯然，與產(chǎn)業(yè)鏈上所有人共同分享發(fā)展的紅利，這是一個更為高級，也更有效的管理方式。
“誰控制過去，誰就控制未來，誰控制現(xiàn)在，誰就控制過去?！眴讨?·奧威爾在《1984》中寫下的這句話似乎在隱喻：命運的齒輪滾滾轉(zhuǎn)動，結(jié)局似乎早在過去就已敲定。
堅守的創(chuàng)始人，特殊的地位，讓韻達走上了一條迥異的道路，或許也會讓它走上一條不歸路。