文|穆勝咨詢
7月30日晚，海底撈國際控股有限公司（股份代號(hào)：6862.HK，以下簡(jiǎn)稱“海底撈”）在港交所發(fā)布了“正面盈利預(yù)告”。預(yù)告顯示，截至2023年6月30日，海底撈持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入將不低于188億元，同比增長不低于23.7%；持續(xù)經(jīng)營利潤不低于22億。
這組數(shù)據(jù)給我們透露出，此前快速擴(kuò)張策略失誤對(duì)業(yè)績(jī)?cè)斐傻闹貏?chuàng)，看似已經(jīng)徹底解決了。那么，此次發(fā)布的“正面盈利預(yù)告”是否意味著海底撈已經(jīng)重回行業(yè)巔峰？
01 降本、增效兩手抓
近年來，受疫情影響，餐飲行業(yè)面臨著異常嚴(yán)峻的考驗(yàn)，其中連鎖餐飲更是損失慘重。尤其是一直以服務(wù)著稱的海底撈，由于快速擴(kuò)張策略的失誤，導(dǎo)致其在2021年凈利潤嚴(yán)重虧損。為了扭轉(zhuǎn)這種情況，海底撈不得不兵行險(xiǎn)招、絕地求生。
2021年11月，為了糾正這種失誤，海底撈在香港聯(lián)交所發(fā)布公告表示將啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”，由公司執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟全權(quán)負(fù)責(zé)。在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店（其中部分門店將暫時(shí)休整、擇期重開，休整周期最長不超過兩年）。
2022年9月，海底撈又啟動(dòng)了“硬骨頭”門店計(jì)劃。在滿足市場(chǎng)條件，保證顧客滿意度、不影響現(xiàn)有門店經(jīng)營表現(xiàn)及人員充足的情況下，循序漸進(jìn)地選擇符合重新開業(yè)條件的“硬骨頭”門店，重新啟動(dòng)開業(yè)可能性的門店為在“啄木鳥計(jì)劃”下關(guān)停的部分門店。
“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭”門店計(jì)劃都是從成本方面入手，暫時(shí)關(guān)停對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生較大影響的門店，及時(shí)止損，將更多的資源投入到有希望的業(yè)務(wù)中。同時(shí)，在組織管理機(jī)制上，海底撈進(jìn)行了不斷地優(yōu)化和調(diào)整，組織效率也得到了極大地提升。
恢復(fù)大區(qū)管理體系，打磨門店管理。各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)各自區(qū)域的門店運(yùn)營，包括門店拓展、定價(jià)等工作；下設(shè)“家族長”，負(fù)責(zé)選拔培養(yǎng)門店經(jīng)理、管理門店等工作；授權(quán)一線管理者，鼓勵(lì)大區(qū)之間良性競(jìng)爭(zhēng)。
調(diào)整KPI考核，薪酬激勵(lì)模式轉(zhuǎn)型。在遵循核心管理理念的前提下，修改了各級(jí)干部的考核體系；推廣“低底薪、高分紅”的激勵(lì)模式，讓員工變成公司“合伙人”。
加強(qiáng)信息化布局，強(qiáng)化線上運(yùn)營效率。2022年，海底撈搭建了線上產(chǎn)品缺陷提報(bào)系統(tǒng)，形成48小時(shí)內(nèi)追蹤解決機(jī)制，提高了一線門店問題解決效率。
在兩大門店計(jì)劃和組織管理機(jī)制優(yōu)化的雙重保障下，2022年海底撈的經(jīng)營狀況就已經(jīng)得到了初步改善，凈利潤由虧轉(zhuǎn)盈，達(dá)到了13.74億，同比增長113.02%。
圖1：2018-2022年海底撈營收及凈利潤變化圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財(cái)報(bào)
綜合來看，海底撈是在降本的同時(shí)，將增效也放在了重要位置?；謴?fù)大區(qū)管理體系、修改干部考核體系和調(diào)整激勵(lì)模式，是將管理層人員轉(zhuǎn)變成了公司內(nèi)部合伙人，并與公司整體或局部的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行綁定。這種方式，能夠讓各級(jí)員工為各自業(yè)績(jī)買單，業(yè)績(jī)高，分紅就高；反之，分紅就低。
02 領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)明顯
降本增效的目的最終會(huì)落在經(jīng)營上，這里我們選擇了海底撈的競(jìng)對(duì)公司，同為港股上市火鍋公司的呷脯呷脯，從銷管費(fèi)效比和人效兩個(gè)維度進(jìn)行分析，來判斷海底撈降本增效的結(jié)果。
首先，看銷管費(fèi)效比。
銷管費(fèi)效比，是營收與銷管費(fèi)用之和的比，反映了企業(yè)在銷售和管理方面的控制水平和轉(zhuǎn)化效率。銷售和管理費(fèi)用這類“公攤”，轉(zhuǎn)化效率越高，越能證明企業(yè)遠(yuǎn)離了大企業(yè)病，越能證明企業(yè)的組織能力。
從銷管費(fèi)效比的角度講，2020年是兩家企業(yè)的分水嶺。2020年之前，兩家企業(yè)的銷管費(fèi)效比幾乎相同，并且呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。企業(yè)業(yè)務(wù)處于擴(kuò)張階段，必然會(huì)大量開店，因此在銷售和管理費(fèi)用的投入會(huì)大大增加，銷管費(fèi)效比就會(huì)減小。
2020年之后，兩家企業(yè)銷管費(fèi)效比開始呈現(xiàn)不同的走勢(shì)。2021年海底撈銷管費(fèi)效比持續(xù)下降，2022年開始反彈，這是由于在兩大計(jì)劃的實(shí)施下，控制住了銷售和管理的費(fèi)用。
圖2：海底撈、呷哺呷哺銷管費(fèi)效比對(duì)比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財(cái)報(bào)、呷哺呷哺財(cái)報(bào)
其次，看人效指標(biāo)，即人均營收和人均利潤。
我們對(duì)比了近幾年兩家企業(yè)的人效水平變化趨勢(shì)，以此來分析海底撈的變革方式究竟能為企業(yè)帶來多大影響。
從人均營收和人均利潤來看，2021年是兩家企業(yè)的分水嶺。2021年之前，兩家企業(yè)人效水平走勢(shì)基本相同，均呈現(xiàn)波動(dòng)的狀態(tài)。但從整體來看，兩家企業(yè)的人效水平均呈現(xiàn)上升趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營狀況較穩(wěn)定。
2021年，海底撈在啟動(dòng)“啄木鳥計(jì)劃”后，效果顯著，人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依舊呈現(xiàn)波動(dòng)狀態(tài)，甚至出現(xiàn)持續(xù)走低的趨勢(shì)。
圖3：海底撈、呷哺呷哺人均營收對(duì)比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財(cái)報(bào)、呷哺呷哺財(cái)報(bào)
圖4：海底撈、呷哺呷哺人均利潤對(duì)比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財(cái)報(bào)、呷哺呷哺財(cái)報(bào)
綜合來看，海底撈依然處于行業(yè)領(lǐng)先地位。雖然業(yè)績(jī)?cè)霈F(xiàn)下滑現(xiàn)象，但由于“斷臂”及時(shí)，凈利潤迅速回正，各項(xiàng)指標(biāo)均出現(xiàn)回升的情況。
03 海底撈做對(duì)了什么？
對(duì)于海底撈的這些降本增效舉措，穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問學(xué)者婁珺發(fā)表了以下看法：
1、企業(yè)要做大，必然要有擴(kuò)張的野心，但當(dāng)這種野心遭遇現(xiàn)實(shí)，必須要當(dāng)機(jī)立斷、壯士斷臂。如果沒有這種果決，蘇寧、海航、恒大等企業(yè)的案例必然是前車之鑒。
2、壯士斷臂，并不意味著龜縮。降本只是“止血”，增效才能“健體”。海底撈很明智的地方在于，他們有降本之后的一系列操作，不僅通過“硬骨頭”計(jì)劃復(fù)活了一些有機(jī)會(huì)的門店，還通過組織管理機(jī)制的調(diào)整，進(jìn)一步強(qiáng)化了競(jìng)爭(zhēng)力。這告訴我們，增長機(jī)會(huì)一定有，再冷的寒冬也有，只不過需要企業(yè)積極調(diào)整而已。
3、 在經(jīng)濟(jì)寒冬期，組織的調(diào)整其實(shí)就是三種套路，海底撈都進(jìn)行了嘗試。一是劃小經(jīng)營單元，靈活適應(yīng)市場(chǎng)；二是強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，讓員工的薪酬更多與經(jīng)營業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，海底撈體現(xiàn)為“低底薪、高分紅”的激勵(lì)模式；三是強(qiáng)化賦能機(jī)制，海底撈的“大區(qū)管理”“家族長”等制度，就是為了讓人才實(shí)現(xiàn)極度共享，滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。
4、在經(jīng)濟(jì)寒冬期，市場(chǎng)蛋糕縮小，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。但是，競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)并不是“大力出奇跡”“死磕到底”，而是比誰更能洞察市場(chǎng)、誰的思維更靈活。在這個(gè)方面，海底撈顯然比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。事實(shí)上，不用好太多，好一點(diǎn)，就會(huì)得到截然不同的結(jié)果。
5、這個(gè)案例讓我想起一個(gè)故事。森林里兩個(gè)旅人路遇黑熊，于是開始跑命，一人問另一人，你為何跑得這么快？我們反正快不過黑熊呀。另一人回答，我只要比你跑得快就是了。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)是黑熊，但我們完全可以跑得比對(duì)手快。
6、在海底撈當(dāng)前組織模式下，必然會(huì)對(duì)人、財(cái)兩類資源的投入進(jìn)行精準(zhǔn)核算，我推測(cè)他們必然有相應(yīng)的效能管理措施，重點(diǎn)必然是人效管理。道理很簡(jiǎn)單，只有讓員工為企業(yè)的投入負(fù)責(zé)并分享經(jīng)營的成果，才能讓他們進(jìn)入“合伙人”的狀態(tài)。只讓員工分享成果，不為企業(yè)投入的資源負(fù)責(zé)，激勵(lì)機(jī)制會(huì)扭曲，這也是大多數(shù)企業(yè)犯的錯(cuò)誤。