文|穆勝咨詢
7月30日晚，海底撈國際控股有限公司（股份代號：6862.HK，以下簡稱“海底撈”）在港交所發(fā)布了“正面盈利預(yù)告”。預(yù)告顯示，截至2023年6月30日，海底撈持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)收入將不低于188億元，同比增長不低于23.7%；持續(xù)經(jīng)營利潤不低于22億。
這組數(shù)據(jù)給我們透露出，此前快速擴張策略失誤對業(yè)績造成的重創(chuàng)，看似已經(jīng)徹底解決了。那么，此次發(fā)布的“正面盈利預(yù)告”是否意味著海底撈已經(jīng)重回行業(yè)巔峰？
01 降本、增效兩手抓
近年來，受疫情影響，餐飲行業(yè)面臨著異常嚴(yán)峻的考驗，其中連鎖餐飲更是損失慘重。尤其是一直以服務(wù)著稱的海底撈，由于快速擴張策略的失誤，導(dǎo)致其在2021年凈利潤嚴(yán)重虧損。為了扭轉(zhuǎn)這種情況，海底撈不得不兵行險招、絕地求生。
2021年11月，為了糾正這種失誤，海底撈在香港聯(lián)交所發(fā)布公告表示將啟動“啄木鳥計劃”，由公司執(zhí)行董事、副首席執(zhí)行官楊利娟全權(quán)負(fù)責(zé)。在2021年12月31日前逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的門店（其中部分門店將暫時休整、擇期重開，休整周期最長不超過兩年）。
2022年9月，海底撈又啟動了“硬骨頭”門店計劃。在滿足市場條件，保證顧客滿意度、不影響現(xiàn)有門店經(jīng)營表現(xiàn)及人員充足的情況下，循序漸進(jìn)地選擇符合重新開業(yè)條件的“硬骨頭”門店，重新啟動開業(yè)可能性的門店為在“啄木鳥計劃”下關(guān)停的部分門店。
“啄木鳥計劃”和“硬骨頭”門店計劃都是從成本方面入手，暫時關(guān)停對業(yè)績產(chǎn)生較大影響的門店，及時止損，將更多的資源投入到有希望的業(yè)務(wù)中。同時，在組織管理機制上，海底撈進(jìn)行了不斷地優(yōu)化和調(diào)整，組織效率也得到了極大地提升。
恢復(fù)大區(qū)管理體系，打磨門店管理。各大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)各自區(qū)域的門店運營，包括門店拓展、定價等工作；下設(shè)“家族長”，負(fù)責(zé)選拔培養(yǎng)門店經(jīng)理、管理門店等工作；授權(quán)一線管理者，鼓勵大區(qū)之間良性競爭。
調(diào)整KPI考核，薪酬激勵模式轉(zhuǎn)型。在遵循核心管理理念的前提下，修改了各級干部的考核體系；推廣“低底薪、高分紅”的激勵模式，讓員工變成公司“合伙人”。
加強信息化布局，強化線上運營效率。2022年，海底撈搭建了線上產(chǎn)品缺陷提報系統(tǒng)，形成48小時內(nèi)追蹤解決機制，提高了一線門店問題解決效率。
在兩大門店計劃和組織管理機制優(yōu)化的雙重保障下，2022年海底撈的經(jīng)營狀況就已經(jīng)得到了初步改善，凈利潤由虧轉(zhuǎn)盈，達(dá)到了13.74億，同比增長113.02%。
圖1：2018-2022年海底撈營收及凈利潤變化圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報
綜合來看，海底撈是在降本的同時，將增效也放在了重要位置?；謴?fù)大區(qū)管理體系、修改干部考核體系和調(diào)整激勵模式，是將管理層人員轉(zhuǎn)變成了公司內(nèi)部合伙人，并與公司整體或局部的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行綁定。這種方式，能夠讓各級員工為各自業(yè)績買單，業(yè)績高，分紅就高；反之，分紅就低。
02 領(lǐng)先優(yōu)勢明顯
降本增效的目的最終會落在經(jīng)營上，這里我們選擇了海底撈的競對公司，同為港股上市火鍋公司的呷脯呷脯，從銷管費效比和人效兩個維度進(jìn)行分析，來判斷海底撈降本增效的結(jié)果。
首先，看銷管費效比。
銷管費效比，是營收與銷管費用之和的比，反映了企業(yè)在銷售和管理方面的控制水平和轉(zhuǎn)化效率。銷售和管理費用這類“公攤”，轉(zhuǎn)化效率越高，越能證明企業(yè)遠(yuǎn)離了大企業(yè)病，越能證明企業(yè)的組織能力。
從銷管費效比的角度講，2020年是兩家企業(yè)的分水嶺。2020年之前，兩家企業(yè)的銷管費效比幾乎相同，并且呈現(xiàn)下降趨勢。企業(yè)業(yè)務(wù)處于擴張階段，必然會大量開店，因此在銷售和管理費用的投入會大大增加，銷管費效比就會減小。
2020年之后，兩家企業(yè)銷管費效比開始呈現(xiàn)不同的走勢。2021年海底撈銷管費效比持續(xù)下降，2022年開始反彈，這是由于在兩大計劃的實施下，控制住了銷售和管理的費用。
圖2：海底撈、呷哺呷哺銷管費效比對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報
其次，看人效指標(biāo)，即人均營收和人均利潤。
我們對比了近幾年兩家企業(yè)的人效水平變化趨勢，以此來分析海底撈的變革方式究竟能為企業(yè)帶來多大影響。
從人均營收和人均利潤來看，2021年是兩家企業(yè)的分水嶺。2021年之前，兩家企業(yè)人效水平走勢基本相同，均呈現(xiàn)波動的狀態(tài)。但從整體來看，兩家企業(yè)的人效水平均呈現(xiàn)上升趨勢，企業(yè)經(jīng)營狀況較穩(wěn)定。
2021年，海底撈在啟動“啄木鳥計劃”后，效果顯著，人效水平迅速升高。呷脯呷脯的人效水平依舊呈現(xiàn)波動狀態(tài)，甚至出現(xiàn)持續(xù)走低的趨勢。
圖3：海底撈、呷哺呷哺人均營收對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報
圖4：海底撈、呷哺呷哺人均利潤對比圖，資料來源：穆勝咨詢、海底撈財報、呷哺呷哺財報
綜合來看，海底撈依然處于行業(yè)領(lǐng)先地位。雖然業(yè)績曾出現(xiàn)下滑現(xiàn)象，但由于“斷臂”及時，凈利潤迅速回正，各項指標(biāo)均出現(xiàn)回升的情況。
03 海底撈做對了什么？
對于海底撈的這些降本增效舉措，穆勝咨詢合伙人、紐約大學(xué)Stern商學(xué)院訪問學(xué)者婁珺發(fā)表了以下看法：
1、企業(yè)要做大，必然要有擴張的野心，但當(dāng)這種野心遭遇現(xiàn)實，必須要當(dāng)機立斷、壯士斷臂。如果沒有這種果決，蘇寧、海航、恒大等企業(yè)的案例必然是前車之鑒。
2、壯士斷臂，并不意味著龜縮。降本只是“止血”，增效才能“健體”。海底撈很明智的地方在于，他們有降本之后的一系列操作，不僅通過“硬骨頭”計劃復(fù)活了一些有機會的門店，還通過組織管理機制的調(diào)整，進(jìn)一步強化了競爭力。這告訴我們，增長機會一定有，再冷的寒冬也有，只不過需要企業(yè)積極調(diào)整而已。
3、 在經(jīng)濟寒冬期，組織的調(diào)整其實就是三種套路，海底撈都進(jìn)行了嘗試。一是劃小經(jīng)營單元，靈活適應(yīng)市場；二是強化激勵機制，讓員工的薪酬更多與經(jīng)營業(yè)績聯(lián)動，海底撈體現(xiàn)為“低底薪、高分紅”的激勵模式；三是強化賦能機制，海底撈的“大區(qū)管理”“家族長”等制度，就是為了讓人才實現(xiàn)極度共享，滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。
4、在經(jīng)濟寒冬期，市場蛋糕縮小，競爭更加激烈。但是，競爭的本質(zhì)并不是“大力出奇跡”“死磕到底”，而是比誰更能洞察市場、誰的思維更靈活。在這個方面，海底撈顯然比競爭對手做得更好。事實上，不用好太多，好一點，就會得到截然不同的結(jié)果。
5、這個案例讓我想起一個故事。森林里兩個旅人路遇黑熊，于是開始跑命，一人問另一人，你為何跑得這么快？我們反正快不過黑熊呀。另一人回答，我只要比你跑得快就是了。經(jīng)濟形勢是黑熊，但我們完全可以跑得比對手快。
6、在海底撈當(dāng)前組織模式下，必然會對人、財兩類資源的投入進(jìn)行精準(zhǔn)核算，我推測他們必然有相應(yīng)的效能管理措施，重點必然是人效管理。道理很簡單，只有讓員工為企業(yè)的投入負(fù)責(zé)并分享經(jīng)營的成果，才能讓他們進(jìn)入“合伙人”的狀態(tài)。只讓員工分享成果，不為企業(yè)投入的資源負(fù)責(zé)，激勵機制會扭曲，這也是大多數(shù)企業(yè)犯的錯誤。