文|新消費(fèi)智庫(kù) 李雨行

編輯|竺天

巴奴火鍋、吉祥餛飩、墨茉點(diǎn)心局、廖記棒棒雞、書亦燒仙草等等我們耳熟能詳?shù)钠放疲澈蠖颊局粋€(gè)身影——絕味食品。

沒(méi)錯(cuò)，就是那個(gè)和周黑鴨、煌上煌并稱為“鴨脖三巨頭”的絕味食品。雖然這兩年絕味的股價(jià)跌跌不休，較2021年105.5元/股的高點(diǎn)已跌去六成，市值蒸發(fā)超420億元。但實(shí)際上，在全國(guó)擁有14000家連鎖門店的絕味不僅僅是要做“鴨王”，其這些年更是想轉(zhuǎn)型成為中國(guó)食品餐飲消費(fèi)領(lǐng)域“隱形騰訊”。

在近日上交所的一份問(wèn)詢回復(fù)中，絕味將這些年龐大的投資版圖“公之于眾”。截至2022年末，公司通過(guò)9家投資基金，投資了59家餐飲食品企業(yè)，共斥資18.47億元。領(lǐng)域涉及鹵味賽道、新餐飲、復(fù)合調(diào)味料以及產(chǎn)業(yè)鏈上中下游。

圖片來(lái)源：新消費(fèi)智庫(kù)

作為絕味背后的掌舵人，今年55歲土生土長(zhǎng)的武漢人戴文軍，靠一根小小的鴨脖，將其做成了一門年?duì)I收66億元的生意。殊不知在打造出鹵味巨頭后，戴文軍一直試圖借助資本的力量，不斷孵化“新勢(shì)力”，為公司打造第二增長(zhǎng)曲線。

但今時(shí)不同往日，其不僅要守“鹵味江山”，畢竟“萬(wàn)物皆可鹵”的趨勢(shì)讓消費(fèi)者在品牌和品類上都有了更豐富的選擇。另一方面在打造“新勢(shì)力品牌”之路中，多元布局、多品類、多品牌運(yùn)作，對(duì)絕味無(wú)疑是另外的考驗(yàn)。

01 18年“鴨王”之路

曾幾何時(shí)，在小龍蝦、螺螄粉搶占年輕人餐桌宵夜的“C位”之前，鴨脖絕對(duì)是妥妥的“宵夜之王”。因?yàn)槠渎槔滨r香、口感刺激、過(guò)癮等特性，讓其即使是在20年前，也是當(dāng)時(shí)年輕人的心頭好。

但現(xiàn)在的鴨脖早已不是當(dāng)初的“鴨脖”了。“隨便兩三樣就動(dòng)輒百元”的鴨貨價(jià)格正在勸退年輕人。要知道，95后年輕人的消費(fèi)觀念早已發(fā)生了變化，更不要說(shuō)Z世代的多金“豪”與可愛(ài)“萌”。

他們這屆年輕人不再迷信大牌，更加追求產(chǎn)品的性價(jià)比?！霸摶ɑㄔ撌∈　笔撬麄兊淖谥迹吘箍梢再I貴的但不能買貴了。

最主要的是，當(dāng)前已不是20年前那個(gè)鴨脖從無(wú)到有的市場(chǎng)了，現(xiàn)在年輕人更需要的是從有到優(yōu)的產(chǎn)品，并不僅僅體現(xiàn)在價(jià)格上的“優(yōu)”。

可以說(shuō)，戴文軍最初能夠從鴨脖市場(chǎng)突出重圍，就是抓住了成為連鎖巨頭的核心秘密——“快”，即快速抓住紅利、快速啟動(dòng)，通過(guò)加盟，迅速站穩(wěn)腳跟。

這背后，其實(shí)鴨脖的市場(chǎng)并不飽和。要知道當(dāng)時(shí)的鴨脖市場(chǎng)還是各自為王的時(shí)代。在2005年戴文軍創(chuàng)辦絕味鴨脖時(shí)。久久丫的創(chuàng)始人顧青將鴨脖帶到上海扎根；扎根江西的煌上煌，營(yíng)收已突破千萬(wàn)；在武漢誕生的周黑鴨也已在當(dāng)?shù)仃J出了一番名氣。

除了“快”，戴文軍也把握住了規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的精髓，即連鎖化。早期，戴文軍定下“以加盟為主的渠道擴(kuò)張”，成立后的第一年，絕味就在湖南開(kāi)出61家店。一年后打破“地域局限”的絕味走出湖南，發(fā)力江西、深圳等地，門店數(shù)量增長(zhǎng)開(kāi)啟“滾雪球”模式。

那些年是鴨脖市場(chǎng)江湖混戰(zhàn)的年代。誰(shuí)也不曾想到，2011年絕味在拿到九鼎系和復(fù)星創(chuàng)投的投資后，開(kāi)啟了“開(kāi)掛”模式。在2017年成功上市后，借助資本翹板的絕味最先打響全國(guó)化布局之戰(zhàn)。如今絕味門店數(shù)量已突破14000家，是國(guó)內(nèi)僅有的四家萬(wàn)店品牌之一。

數(shù)據(jù)來(lái)源：東方財(cái)富Choice數(shù)據(jù)，圖片來(lái)源：新消費(fèi)智庫(kù)

公司的營(yíng)收規(guī)模也從2015年的29億元增長(zhǎng)至2022年的66億元。遠(yuǎn)超周黑鴨的23.4億元和煌上煌的19.5億元。同期凈利潤(rùn)則從3億元增長(zhǎng)至2021年的9.67億元，翻了三倍。

但狂奔20年的鴨脖市場(chǎng)，難逃行業(yè)周期的定律。中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬告訴新消費(fèi)智庫(kù)，“絕味們”需要面對(duì)品類整體老化、消費(fèi)疲勞的現(xiàn)實(shí)。

他認(rèn)為，絕味的發(fā)展已經(jīng)到了一個(gè)“雙天花板”的瓶頸，即行業(yè)天花板和自身天花板。

實(shí)際上，自2019年絕味開(kāi)始改變“跑馬圈地，飽和開(kāi)店”的營(yíng)銷策略，轉(zhuǎn)而走“深度覆蓋，渠道精耕”路線。但精細(xì)化運(yùn)營(yíng)也并沒(méi)有讓絕味的盈利能力更上一層樓。

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從數(shù)據(jù)來(lái)看，絕味的凈利增長(zhǎng)自2017年達(dá)到31.93%后，便連續(xù)下滑，至2019年只有25%的增速。受疫情影響，絕味的盈利變得越來(lái)越困難，2022年公司凈利潤(rùn)更是達(dá)到上市以來(lái)的“谷底”，僅有1.73億元。

戴文軍或許也感受到了，經(jīng)過(guò)無(wú)限擴(kuò)張的絕味，已經(jīng)完成了那個(gè)從0到1跑馬圈地的階段。該為絕味開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)了。

早在2018年，戴文軍曾表示，絕味將在現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)勢(shì)地位的基礎(chǔ)上，整合國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的餐飲和食品連鎖企業(yè)，分享食品餐飲消費(fèi)升級(jí)紅利，加快建立美食生態(tài)圈。

02 增長(zhǎng)的焦慮

面對(duì)絕味的增長(zhǎng)瓶頸，戴文軍選擇了破圈和擴(kuò)圈。

2013年，絕味以1.68億元強(qiáng)勢(shì)入股上游產(chǎn)業(yè)鏈，投資肉鴨繁育、養(yǎng)殖、屠宰、加工的企業(yè)塞飛亞，以24.17%的持股比例成為其第二大股東。

有了穩(wěn)定的上游供應(yīng)，疊加門店規(guī)模和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，以及“一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)生產(chǎn)基地、一條配送鏈”的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，這種分布式產(chǎn)能為絕味帶來(lái)了絕對(duì)成本優(yōu)勢(shì)。2021年，公司單位成本為25.87元/千克，低于同行煌上煌29.97元/千克，周黑鴨34.36元/千克以及紫燕食品34.34元/千克。

圖片來(lái)源：國(guó)元證券

從打通產(chǎn)業(yè)鏈戴文軍嘗到了對(duì)外投資的甜頭，也讓他看到了借助資本力量可以幫助自己實(shí)現(xiàn)一個(gè)更大的“美食資本版圖”。2014年，絕味食品出資成立深圳網(wǎng)聚，成為公司旗下專門的投資平臺(tái)。

按照戴文軍構(gòu)想的，圍繞“鹵味”打造絕味的第二增長(zhǎng)曲線，以及圍繞新餐飲、特色調(diào)味品頭部連鎖企業(yè)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施布局的第三增長(zhǎng)曲線。這也是絕味公司對(duì)外投資的美食生態(tài)戰(zhàn)略，覆蓋了鹵味、新餐飲、復(fù)合調(diào)味料以及產(chǎn)業(yè)鏈上中下游四個(gè)方面。

實(shí)際上，在自己擅長(zhǎng)的鹵味賽道，深耕18年的絕味，已經(jīng)將連鎖標(biāo)準(zhǔn)化那套模式玩得爐火純青，而投資這些鹵味新品牌，更多的是幫助其在不同細(xì)分品類上尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)。比如除了直接參股鹵江南，還重倉(cāng)了廖記棒棒雞，以及阿滿百香雞、盛香亭等品牌，加碼熱鹵賽道。

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除了鹵味，2017年之后，絕味食品通過(guò)網(wǎng)聚資本與餓了么成立絕了基金，與番茄投資成立番茄叁號(hào)，以及與騰訊、克明面業(yè)、鹽津鋪?zhàn)右约扒⑶⑹称返瘸闪⑿陆蛩烈嘉榈染胖Щ稹＝^味通過(guò)這些基金投出了千味央廚、和府撈面、廖記棒棒雞、書亦燒仙草等“明星品牌”。

但這么龐大的美食版圖卻還沒(méi)有給絕味帶來(lái)豐厚的投資收益。自2017年至2022年，公司連續(xù)6年的投資活動(dòng)現(xiàn)金流量?jī)纛~均為負(fù)。不僅如此，近三年公司長(zhǎng)期股權(quán)投資收累計(jì)虧損2.85億元。

03 既要又要還要？

對(duì)于18歲的絕味來(lái)說(shuō)，既想守住鹵味江山，又想孵化出一個(gè)個(gè)“網(wǎng)紅爆款”品牌，還要保持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并非易事。

從戴文軍早在2014年就開(kāi)始為絕味布局投資尋找第二、第三曲線的決策無(wú)疑是正確的，但多元布局、多品類、多品牌運(yùn)作，對(duì)絕味來(lái)說(shuō)無(wú)疑是更大的考驗(yàn)。

實(shí)際上，近些年抓住新消費(fèi)趨勢(shì)的新品牌正在不斷涌現(xiàn)。包括鹵味零食品牌王小鹵、熱鹵食光、鹵大媽、研鹵堂等。此外，三只松鼠、百草味等休閑食品品牌也紛紛布局鹵味零食。

這些玩家不僅玩法新，更是在不斷更迭與創(chuàng)新更多鹵味爆款。令戴文軍更意想不到的是，沖出的“王小鹵”會(huì)成為鹵味賽道的黑馬。

這幾年“網(wǎng)紅零食鹵味”品牌王小鹵可以說(shuō)是風(fēng)光無(wú)限。 “爆炸式成功”是外界給鹵味零食新品牌——王小鹵貼上的標(biāo)簽之一，從《夢(mèng)華錄》、《重生之門》到《長(zhǎng)月?tīng)a明》、《安樂(lè)傳》等，王小鹵在大劇營(yíng)銷上是搶盡風(fēng)頭。

一個(gè)雞爪的生意能夠多大?王小鹵的創(chuàng)始人曾表示，至少應(yīng)該有個(gè)30億。

套一句俗語(yǔ)，打敗絕味的不一定是鴨脖，還可能是雞爪。

不論是打造鹵味爆款或是創(chuàng)新，絕味更趨于保守。從絕味的產(chǎn)品矩陣來(lái)看，仍舊主要以鴨脖、鴨鎖骨等禽類鴨副產(chǎn)品為主，輔以毛豆、藕片等蔬菜類制品，蝦球、魷魚等水產(chǎn)品及千張等豆類制品。其創(chuàng)新也主要聚焦于口味創(chuàng)新，已打造招牌、黑鴨、醬鴨、五香、藤椒等口味。

如果說(shuō)，在原本強(qiáng)勢(shì)的鹵味賽道，絕味不僅要另辟蹊徑，繼續(xù)打造“爆款”，以面對(duì)新玩家的挑戰(zhàn)。而在投資領(lǐng)域，絕味雖然布局廣泛，但似乎還沒(méi)有摸到賺錢的門道。為其貢獻(xiàn)主要投資收益的品牌，還處于虧損狀態(tài)。

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比如和府撈面，蘇日安門店已遍布超60個(gè)城市，擁有400多家直營(yíng)門店數(shù)量，但這三年和府撈面營(yíng)收僅從2020年的11億元增長(zhǎng)至12.5億元，但虧損卻在不斷擴(kuò)大，3年累計(jì)虧損超過(guò)7億元。另外其投資的上游養(yǎng)殖企業(yè)賽飛也是連續(xù)三年虧損，累計(jì)近3億元。

一位投資人表示，想要能夠走得長(zhǎng)遠(yuǎn)且給投資人帶來(lái)回報(bào)的品牌，需要具備的要素包括：獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)，能夠滿足消費(fèi)者的需求；清晰的品牌定位和戰(zhàn)略，能夠在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地；高效的運(yùn)營(yíng)能力和管理團(tuán)隊(duì)，能夠保證品牌的持續(xù)發(fā)展；健康的財(cái)務(wù)狀況和盈利能力，能夠?yàn)橥顿Y人帶來(lái)穩(wěn)定的回報(bào)。同時(shí)，品牌還需要與時(shí)俱進(jìn)，不斷創(chuàng)新和適應(yīng)市場(chǎng)的變化。

按照《第二曲線：跨越“S型曲線”的二次增長(zhǎng)》一書中提到，第二曲線必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開(kāi)始增長(zhǎng)，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時(shí)間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降。

如果在第一曲線到達(dá)巔峰并已經(jīng)掉頭向下后才開(kāi)始第二曲線，那無(wú)論是在紙上還是在現(xiàn)實(shí)中就都行不通了，因?yàn)榈诙€無(wú)法增長(zhǎng)得足夠高，除非讓它大幅扭轉(zhuǎn)。但從2022年絕味凈利潤(rùn)同比下滑76%的數(shù)據(jù)來(lái)看，其自身經(jīng)營(yíng)正面臨不小的壓力，而當(dāng)前其投資的品牌大多還處于孵化或虧損階段，尚未能成為公司凈利潤(rùn)的支柱。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，當(dāng)前國(guó)內(nèi)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，有很多品牌涌現(xiàn)，但能夠真正跑出來(lái)的品牌并不多。

未雨綢繆很難得，而篳路藍(lán)縷地開(kāi)辟新領(lǐng)域，對(duì)于55歲的戴文軍和18歲的絕味，都是新挑戰(zhàn)。