文|華商韜略 陳斯文
“價格，給你打下來了”。
中國生鮮商超之王、永輝超市創(chuàng)辦人張軒松，應該是最早有資格講這句話的人。
但現(xiàn)在，他要被打下來了？
眼看著麥德龍、新華都，甚至沃爾瑪都殺進了福州，1999年，開超市的張軒松急了。
他的超市叫“永輝”，開在福州火車站，但好地段干不過大品牌，心急如焚的他跑到同行店里調(diào)查，最后認準了一條路：向生鮮轉型。
2000年7月，張軒松開出了福州第一家專業(yè)生鮮超市：永輝屏西生鮮超市。
一般的超市，賣的是凍肉、根莖菜，在永輝，賣的是鮮肉和葉菜；一般的超市，生鮮區(qū)只占總面積的20%，在永輝，這個數(shù)字是70%；一般的超市，開門時間是9點，永輝是6點半——為了配合早市買菜的習慣。
這些區(qū)別，就是專業(yè)的起點。
張軒松做生鮮，看好兩點：第一，在中國，新鮮菜天天買，必須買，行話叫高頻剛需；第二，老外同行幾乎不做，市場空白，就是差異化競爭的機會。
中國人對食材“新鮮”的追求，可能是最極致的。蔬菜要連著泥的，魚要會游泳的，雞要現(xiàn)場殺的……否則就是次等貨色，只能賤價甩賣。
但生鮮的保質(zhì)期非常短，葉菜不灑水會蔫，灑水會爛，橫豎只能挺一天；成熟香蕉在室溫下會發(fā)黑；黃瓜一摩擦，就失去了“頂花帶刺”的資格……一個爛水果沒被及時發(fā)現(xiàn)，就可能害死一箱。
生鮮的物流也難，即便冷鏈也如此，何況當時根本沒冷鏈。同時放進15℃冰箱，番茄能扛一星期，桃子可能早爛了。
這些綜合下來讓生鮮難做、損耗大、成本高，如果能高溢價也好做，但生鮮卻又貴一毛錢，都可能把顧客趕到隔壁農(nóng)貿(mào)市場。
可張松軒還是找到了一些辦法。很多省直機關住宅區(qū)的老居民都記得屏西路的永輝，因為那里的菜： 又好又便宜。
2000年，張軒松在永輝成立了采購團隊，直對農(nóng)戶，產(chǎn)地直采。
農(nóng)戶/基地—一級批發(fā)商—農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場—二級批發(fā)商—超市/農(nóng)貿(mào)市場—消費者。張軒松決定，把中間那些批發(fā)商都砍掉。
這就是他最大的辦法。
砍掉其他中間商，自己成為唯一中間商，“又好又便宜”就有了更多可能。
如今，帶貨主播常把一句話掛在嘴邊：
“價格給你打下來了”。
張軒松，應該是最早有資格講這句話的人。
“下海下田”的永輝，商品“又好又便宜”，從農(nóng)戶到顧客還個個滿意：
“便宜都讓我們占了?！?/p>
自己做好了，歷史進程也來關照。
2001年12月，一位大領導走訪了永輝超市，表揚了它的模式。
而永輝被表揚時，領導們還操著一個心：
當年的農(nóng)貿(mào)市場，“黑心米”、“注水肉”、“瘦肉精”、“蘇丹紅”，問題頻出，國家因此推動了“農(nóng)改超”工程，希望農(nóng)貿(mào)市場有超市一樣的質(zhì)量。
“又好又便宜”的永輝，因為被樹成“農(nóng)改超”的標桿，并順勢得到了一個發(fā)展良機——接手福建地區(qū)的農(nóng)貿(mào)市場改造工作。
三年后，永輝超市門店數(shù)量已達50家；再過五年，永輝開進了北京。2010年，已經(jīng)營收破百億的永輝，還在A股拿下“商超生鮮第一股”。
得到資本市場助力后，永輝繼續(xù)飆升。到2015年，其營收已沖破420億元，同比增速最少的一年，也有14.75%，到2018年，其門店已達1275家，市值突破千億門檻。
但從2015年開始，張松軒就感到生意越來越難做了，主要是錢難賺。
2015年，它421億元營收，凈利卻只有8.51億元，毛利率則常年維持在19%左右難突破。
這和超市的行業(yè)特性有關。強如沃爾瑪，毛利率也只在25%上下。但它勝在有規(guī)模——在美國，沃爾瑪在內(nèi)的前三大超市品牌，占據(jù)了80%的市場份額，而即使在今天，永輝超市也只占了5.7%的份額。
既沒有規(guī)模，也沒有高毛利，任何一個企業(yè)家，都不會對這個狀況感到滿意。張軒松和永輝的管理團隊，也不斷想辦法。
首先是，引入高毛利的零食、酒水。消費者為低毛利的生鮮走進門，順手買幾樣高毛利商品，綜合毛利率也就跟著上去了。
但這只是敲邊鼓。主戰(zhàn)場，還在生鮮。
對此，永輝是雙管齊下。一方面，找直采要更多利，一方面讓自己的終端更賺錢。
2014年開始，永輝陸續(xù)通過合資和入股，與養(yǎng)畜禽的新希望六和、搞水產(chǎn)品加工的CJ集團、種水果的朗源股份等結成聯(lián)盟，向上游要更多利。
2015年，張松軒還開始梳理永輝的終端。
生鮮損耗這件事，夫妻店比全球最牛超市都做得好，因為他們照顧得精細，損耗小，而有損耗也能再利用——
被掐出指甲印的西葫蘆，老板自己炒著吃了。
張軒松向夫妻店學習，推出了面向B端商家的“彩食鮮”，品質(zhì)沒問題，有點小破損的進“彩食鮮”。B端不那么在意被掐出印的問題，也就可以“自己炒著吃”少浪費。
除了上游的重構和終端的梳理，張軒松還拍板了一個對長期很有益的戰(zhàn)略——自建物流。
運輸轉存，是生鮮超市的效率與品質(zhì)雙難題，爹有娘有不如自己有，物流配送中心一建起來，也就更有了利潤提升的可能性。
這種思考，和另一位企業(yè)很像：京東劉強東。2007年的時候，劉強東就不顧投資人反對，一定要自建倉配一體的物流。
沒有直接證據(jù)，證明張軒松受到過劉強東的影響。但也就在2015年，京東就以46億元成為了永輝占股10%的股東，并在此后不斷加強合作。
這樣的背景下，兩位老板交流一下對供應鏈的看法，不過分吧？
但到了2023年，就不是交流這么簡單了。
7月開始，低迷了好一陣的永輝股價一路拉高，8月2日，還封了漲停板。
漲停和前一天的市場傳言有關：京東將全資收購永輝超市。
京東很快回應：沒有意向。永輝的回應晚了一點，但也是沒有。
大家相信傳言，實在是因為它聽起來太合情理。
股權結構上，京東在永輝已是舉足輕重。
截止2023年一季度，北京京東是第四大股東，宿遷涵邦是第六大股東，兩者合計持股13.38%，和京東關系密切的騰訊，也在永輝超市持股5.27%。
而張軒松本人在永輝：8.72%。
人事結構上，永輝現(xiàn)在的CEO李松峰，在京東干了整整10年；永輝的董事會，還有一個京東的名字：許冉。
所以有些事，不是非要聯(lián)想，實在是想象空間給得太足。
但真正讓人對永輝“被收購”產(chǎn)生猜測的，還是它自己的身體，似乎快要撐不住了。
2021年和2022年，永輝分別營收910.6億元和900.9億元，但卻分別虧損39.44億元和27.63億元，幾乎抵消了2017-2020年四年的全部利潤。
更糟的是，2023年一季報顯示，截至3月30日，永輝超市流動資產(chǎn)合計198.94億元，流動負債合計250.19億元。
人們往往把永輝的虧損，歸結為疫情中消費者習慣的改變——在社區(qū)團購、電商平臺的沖擊下，線下商超像是“被時代淘汰的物種”。
這對，但也不對。
如今回頭看，它的危機有一多半是面對電商對線下的沖擊，既缺乏戰(zhàn)略定力，沒把生鮮練到更境界——比如利用好互聯(lián)網(wǎng)來做生鮮生意，也因戰(zhàn)略焦慮，搞了一些瞎折騰。
最近這些年，永輝所謂的大創(chuàng)新，對消費者，尤其對做強生鮮來說，意思都不大。
2017年，對標阿里旗下盒馬鮮生，永輝推出了“超級物種”，要做：“餐飲+商超+數(shù)字化零售”。
想得太多，想要的也太多，但它既沒把生鮮練到更極致，也沒做出盒馬的綜合效應。僅僅干了兩年，就從巔峰時的80多家門店，降低到今天的個位數(shù)。
2018年，永輝又開始發(fā)力mini店，僅在2019就一口氣開出近600家店。mini看起來像是生鮮超市的“家門口版本”，但也幾不像，很快從大擴張到大關店。
而它唯一成功的，就是看上去更適合被京東全面接管的，2021年開始的線上業(yè)務。
2021年8月，曾經(jīng)在京東任職的李松峰，擔任永輝超市CEO，他在張軒松的支持下，明確了永輝接下來的目標和戰(zhàn)略定位：
一個以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數(shù)字化零售平臺。
新定位很長且又復雜，但它讓永輝回到本質(zhì)和簡單。生鮮和客戶，原本就是永輝的基礎和中心。
2022年，永輝線上營收159.36億元，同比增長21.37%。更好的消息則來自于2023年半年度業(yè)績預告——上半年歸母凈利潤為3.9億元。
永輝開始走出來了，最重要的是，線下零售現(xiàn)在應該是沒有前幾年那樣的飛來橫禍了。永輝這幾年的更大麻煩也在于時運不濟。超級物種也好，mini店也好，幾乎都是剛剛大規(guī)模起跑，就被當頭一棒，然后一棒錘幾年。
在前幾天的一連串傳言中，有人分析，京東一定會收購永輝，因為永輝太缺錢，張軒松只能把公司交出去。
缺錢是肯定的，但現(xiàn)在的張軒松，恐怕不會把公司交出去。
嘔心瀝血打了20來年難仗、惡仗才稱王，最苦的時候熬過去了，主陣地還在，子彈也送上來了，任何人去問，或許都只能得到一個回答：
絕不繳槍。
參考資料
[1]《京東收購永輝這事可能性有多大》 界面新聞
[2]《陰云終將過，非常時期顯韌性，競爭環(huán)境改善下超市龍頭再起航》東吳證券研報
[3]《1Q23毛利率恢復至疫前，數(shù)字化供應鏈建設顯成效》 海通國際研報
[4]《超市的黃昏靜悄悄》 遠川研究所
[5]《永不止步的創(chuàng)新，成為超級零售巨頭》 閩商傳媒