文|零售商業(yè)財(cái)經(jīng) 東坡先生

編輯|鶴翔 正敏

8月初，瑞幸咖啡和星巴克相繼發(fā)布了最新季度的業(yè)績報(bào)告。

令人驚訝的是，成立僅5年的本土咖啡連鎖品牌，居然首次在單季度收入上超越了成立60年、進(jìn)入中國市場24年的世界咖啡巨頭。

據(jù)星巴克財(cái)報(bào)顯示，星巴克中國單季度營收約8.22億美元（約合人民幣59.6億元），同比增長51%，環(huán)比上漲10%，同店銷售額和交易量均同比增長約四成。

星巴克雖然保持了不錯(cuò)的增長態(tài)勢，但比起瑞幸這個(gè)后起之秀，依然遜色不少。

圖源：星巴克最新財(cái)報(bào)

瑞幸財(cái)報(bào)顯示，第二季度總凈收入達(dá)62.014億元人民幣，同比增長了88.0%。美國會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP）下第二季度營業(yè)利潤達(dá)11.73億元人民幣，營業(yè)利潤率為18.9%，這是瑞幸首次反超星巴克中國的單季度營收。

在門店數(shù)量方面，星巴克凈新增門店237家，在中國的門店總數(shù)近6500家。瑞幸同期新開門店1485家，已達(dá)“萬店規(guī)?！?，其中自營門店7188家，聯(lián)營門店3648家。

星巴克、瑞幸門店分布 圖源：窄門餐眼

曾經(jīng)以“挑戰(zhàn)者”姿態(tài)出道的瑞幸，真的超越星巴克了嗎？

筆者認(rèn)為，雖然績后瑞幸股價(jià)大漲13%，市值突破了73億美元，但相比于星巴克1170億美元的市值，也僅僅是一個(gè)零頭，目前談超越，還言之過早。

只不過對(duì)于僅成立5年的瑞幸來說，能在星巴克全球市場份額第二的中國市場實(shí)現(xiàn)反超，已足夠振奮人心。

瑞幸的后來居上，不僅受益于“國產(chǎn)咖啡品牌”的名號(hào)，更是在定位、商業(yè)模式、經(jīng)營理念上進(jìn)行了差異化競爭，使其突破巨頭的圍剿，實(shí)現(xiàn)了階段性的勝利。

01 定位之爭第三空間 VS 無空間

星巴克區(qū)別于其他咖啡品牌的獨(dú)特之處在于，率先將“第三空間”概念引入咖啡店中。

第一空間是“家”，第二空間是“辦公場地”，而星巴克的“第三空間”則是專為白領(lǐng)人群打造的，既可以滿足辦公需求又可以滿足娛樂休閑需求的場所，為消費(fèi)者提供文化、精神和環(huán)境體驗(yàn)。

在門店設(shè)計(jì)上，星巴克將門店劃分為四大功能區(qū)，包括私密的收費(fèi)會(huì)議室、半開放的單人辦公區(qū)、方便多人討論的沙發(fā)區(qū)，以及短暫休憩的休閑區(qū)。在星巴克進(jìn)行商務(wù)洽談、辦公是許多白領(lǐng)的日常。

相比之下，瑞幸的定位更偏向于“快咖啡”，采用20-30㎡的小店模式，主要以取餐和外賣為主。

該模式在便利性方面有優(yōu)勢，但在門店環(huán)境和休閑體驗(yàn)方面卻比不上星巴克。

經(jīng)營方面，瑞幸采用O2O模式。用戶在線上APP下單，線下門店自取，實(shí)現(xiàn)了線上線下的有機(jī)結(jié)合。

瑞幸用互聯(lián)網(wǎng)思維和工具改造了咖啡零售，在打造高效用戶體驗(yàn)的同時(shí)也極致地優(yōu)化了運(yùn)營成本。

由于星巴克的咖啡消費(fèi)場景大多在店內(nèi)，而瑞幸的咖啡消費(fèi)場景基本是寫字樓的辦公區(qū)，二者在空間定位上的差別，直接導(dǎo)致了成本結(jié)構(gòu)的不同。

縱觀星巴克與瑞幸咖啡的歷年財(cái)報(bào)，星巴克的人工成本占比基本穩(wěn)定在20％-26％之間，物業(yè)成本則在10％左右，而瑞幸咖啡的人工、物業(yè)成本占比則不斷下降。

2018年-2022年，員工薪資福利占星巴克凈收入的比例逐漸增高，分別為：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

相比之下，2019年-2022年，瑞幸員工工資占營收的比重分別為30.2%、22.76%、14.4%、11.93％，呈逐年下降趨勢。

物業(yè)成本方面，星巴克2018年-2022年分別為9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分別為17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，租金的使用效率在不斷提升。

從這個(gè)角度來看，星巴克與瑞幸的定位之別，也可視作是傳統(tǒng)店商零售與互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售之爭。

02 商業(yè)模式之爭，直營VS加盟

星巴克的主要經(jīng)營模式為直營，品牌投資開設(shè)門店，直接進(jìn)行經(jīng)營管理。

這種模式能夠較好地把控產(chǎn)品質(zhì)量，統(tǒng)一品牌形象，保持品牌的一致性，確保顧客在不同門店都能享受相似的體驗(yàn)。但直營模式擴(kuò)張速度較慢，投資風(fēng)險(xiǎn)較高。

星巴克新任全球首席執(zhí)行官納思瀚（Laxman Narasimhan）上任后首次到訪中國市場，在接受采訪時(shí)曾表示：星巴克仍堅(jiān)持直營。

瑞幸自成立以來，一直以直營模式為主，截至2020年11月30日，其全國自營門店數(shù)量共有3898家，加盟商門店僅894家。

2021年1月，瑞幸在官方公眾號(hào)發(fā)布了新零售合作伙伴招募計(jì)劃，宣布“0加盟費(fèi)”放開加盟，自此進(jìn)入“加盟商時(shí)代”。

開放加盟給瑞幸?guī)砹溯^好的收益。2021年，加盟店收入13.06億元，同比增長312.5%，門店數(shù)量達(dá)到1627家。

與此同時(shí)，瑞幸依靠加盟模式極大地拓展了下沉市場。隨著廈門中山路旗艦店開業(yè)，瑞幸在中國市場的門店數(shù)量達(dá)到10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌，且歷時(shí)不足六年。

縱觀本土連鎖餐飲類品牌，擁有萬店規(guī)模的僅有蜜雪冰城、絕味鴨脖、正新雞排、華萊士4家。在瑞幸咖啡之前，最快實(shí)現(xiàn)萬店規(guī)模的是正新雞排，歷時(shí)11年，蜜雪冰城則花了13年。

可以說，在瑞幸門店擴(kuò)張路上，加盟店是重要部分。這不僅能令瑞幸以輕資產(chǎn)的方式加快開店，也將幫助其開發(fā)更多不易觸達(dá)的空白城市。

星巴克近年來也效仿對(duì)手，開出“快取店”，但這類門店依然以一二線城市為主。受制于“第三空間”和直營的定位，星巴克只能采取較為保守的開店策略，如今近80%的星巴克門店仍分布在一二線城市，這導(dǎo)致其下沉動(dòng)作也一直無法快速展開。

選擇模式更輕、成本費(fèi)用更低、更利于擴(kuò)張的加盟店？還是選擇重資本、重體系化運(yùn)營的直營店？如何平衡資金與擴(kuò)張、管控與食品安全的關(guān)系？

對(duì)于不同咖啡品牌來說，走直營還是推加盟需要權(quán)衡好利弊，這既是連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇，也反映著目標(biāo)客群對(duì)品牌的依賴程度以及品牌商自身能力的強(qiáng)弱。

近來，瑞幸讓星巴克遭遇9.9元咖啡價(jià)格戰(zhàn)。

對(duì)此，星巴克中國董事長兼首席執(zhí)行官王靜瑛表示，“我們?cè)谕骈L期游戲?！毙前涂说纳虡I(yè)模式和能力使其擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。因此，星巴克在中國仍將加大投資，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，提升門店體驗(yàn)、數(shù)字化以及人才培養(yǎng)，以創(chuàng)造更多獨(dú)特優(yōu)勢，抓住未來中國市場的無限機(jī)遇。

03 理念之爭，咖啡文化 VS 快消文化

同為咖啡連鎖品牌，瑞幸和星巴克卻在“咖啡理念”上有著較大差異。

星巴克創(chuàng)始人霍華德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通過咖啡創(chuàng)造與人連接的事業(yè)。因此，在品牌經(jīng)營方面，星巴克更像是一個(gè)咖啡文化的傳播者。

目前星巴克在中國市場共有六種門店類型，分別是常規(guī)門店、臻選門店、臻選咖啡·酒坊、臻選咖啡·烘焙坊、臻選上海焙烤坊、社區(qū)寵物友好門店。

不同的門店類型是品牌基于不同的消費(fèi)洞察設(shè)置的，為消費(fèi)者提供不同產(chǎn)品與服務(wù)，價(jià)格也不盡相同。

在門店運(yùn)營端，星巴克注重咖啡品質(zhì)與流程，致力于為消費(fèi)者打造無與倫比的咖啡體驗(yàn)。在產(chǎn)品創(chuàng)新上不局限于口感風(fēng)味創(chuàng)新，還推出了“客制化”服務(wù)以滿足多元需求。

今年3月，星巴克借鑒“汽車餐廳”模式進(jìn)行本土化創(chuàng)新，推出“沿街取”模式，深刻洞察了消費(fèi)痛點(diǎn)。

在商業(yè)化轉(zhuǎn)型上，星巴克始終背負(fù)著沉重的“偶像包袱”，例如一開始拒絕開展外賣業(yè)務(wù)，后來卻被商業(yè)發(fā)展趨勢所裹挾，不得不做出改變。

然而星巴克這樣“被動(dòng)的堅(jiān)守”，與快速迭代、效率優(yōu)先的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)文化是背道而馳的。

盡管星巴克有著自己的忠實(shí)用戶，但覆蓋面有限，這也給了瑞幸很大的輾轉(zhuǎn)騰挪空間。由于固守一小批消費(fèi)者，星巴克無法將觸手延伸得很長，因此哪怕在瑞幸出現(xiàn)惡性事件的期間，星巴克也沒能給出致命一擊。

瑞幸咖啡的品牌基因是快速高效，貼近大眾、接地氣。

前創(chuàng)始人陸正耀曾總結(jié)了一套資本運(yùn)作的萬能公式：抓住風(fēng)口、找對(duì)賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴(kuò)張、急速IPO。顯然，爆雷之前的瑞幸就是這套方法論的產(chǎn)物。

實(shí)現(xiàn)重組之后，瑞幸抓住了“咖啡飲品化”這一核心邏輯，用“生椰拿鐵”這一爆款單品破局。

為了尋找大眾口味的“最大公約數(shù)”，瑞幸逐漸從“賣咖啡”向“賣算法”轉(zhuǎn)型，扮演起咖啡飲品零售商的角色。這也是2022年瑞幸從“咸魚翻身”到“鯉魚打挺”的關(guān)鍵原因。

瑞幸不需要咖啡文化，與效率無關(guān)的要素都是其一開始就打算拋棄的。

從這個(gè)視角出發(fā)，便不難理解瑞幸的選擇：從一開始就堅(jiān)定推行數(shù)字化戰(zhàn)略，把咖啡做成了“工業(yè)品”，包括研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售在內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了全流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)字化，盡力將“人為”因素逐漸從系統(tǒng)里剔除。這是瑞幸冰冷的一面，但也是強(qiáng)大的一面。

咖啡作為剛需、高頻的消費(fèi)品，為市場創(chuàng)造了足夠的想象空間，中國的咖啡市場足夠大，無論是星巴克還是瑞幸，未來仍有巨大的增長潛力。

于瑞幸而言，單季度營收反超星巴克只是開始，后續(xù)或許會(huì)成為常態(tài)。

就二者的定位、商業(yè)模式和理念來說，星巴克的開店速度很難趕上瑞幸。但商業(yè)競爭，從來不只是看速度，星巴克有自己的成熟模式。

從時(shí)間維度來看，誰能塑造更深的護(hù)城河，誰才能真正實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，而在這一方面，年輕的瑞幸，或許還有很多地方需要跟星巴克學(xué)習(xí)。

咖啡賽道方面，跨界入局者眾多，中國郵政、李寧、同仁堂、腦白金等企業(yè)均開出咖啡門店或布局咖啡業(yè)務(wù)，“萬物+咖啡”似乎已成流量密碼。

回顧歷史，可以看到，幾乎所有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展進(jìn)化，都是由低價(jià)、極簡的產(chǎn)品或服務(wù)來驅(qū)動(dòng)的，而發(fā)動(dòng)這場（破壞性創(chuàng)新）革命的往往是那些小初創(chuàng)公司。

對(duì)于咖啡品牌們來說，星巴克并不是一座不可逾越的山峰，而是途經(jīng)目的地的一處風(fēng)景。

未來，或?qū)⒂懈嗥髽I(yè)反超“巨頭”，因?yàn)樗麄兿嘈?，在無限消費(fèi)市場中，一切皆有可能。