文|侃科技
奈雪的茶決定開放加盟后，首先迎來的是一波「失信」吐槽。
盡管曾多次承諾不搞加盟，但以「星巴克門徒」自居的奈雪，也抵擋不住高線城市現(xiàn)制茶飲的飽和競爭，更何況它的主要對手喜茶已經(jīng)早行動半年了，關(guān)乎企業(yè)生存發(fā)展，這種不搞加盟的口頭承諾就是可以隨意抵賴的。
美團去年出過一個報告，揭示了過去三年不同線級城市茶飲品類的門店數(shù)和訂單量分布變化，整體來說兩個維度的數(shù)據(jù)中，只有下沉市場全都是增長。更可怕的是，在一線城市無論是門店數(shù)還是訂單量，均在萎縮中。
考慮到美團在本地生活的份額和地位，這份數(shù)據(jù)的含金量還是可以的。也間接說明了兩個問題，第一，五環(huán)內(nèi)的消費者不怎么愛喝奶茶了；第二，比起一線城市的打工人，小鎮(zhèn)青年才是現(xiàn)制茶飲的未來。
于是，主打高端品牌的奈雪、喜茶，不惜降低身段搞加盟，勢必讓小鎮(zhèn)青年脫離雪王的「魔爪」。
只是，先不說小鎮(zhèn)青年愿不愿意為高端品牌支付溢價，現(xiàn)制茶飲在高線城市的萎縮，難道只是因為市場飽和了嗎？
奈雪「瘦身」為翻山
關(guān)于現(xiàn)制茶飲，不論它們講的故事多么動聽，都難以掩蓋一個事實，它們本質(zhì)上仍是餐飲公司，逃脫不了房租、人工和材料成本的三座大山。
中國飯店協(xié)會的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，2019年餐飲業(yè)內(nèi)大中型企業(yè)三項成本合計占比收入達75%，而2022年奈雪的對應(yīng)數(shù)字是67.4%。
翻開奈雪的財報，在主要成本收入比例一欄里，材料成本和職工薪酬首當其沖，甚至遠超其它項目。
而這部分成本還有兩個鮮明特征，一是剛性，即只要營業(yè)就會支出；二是無論品牌經(jīng)營狀況如何，這三塊成本都會不斷上漲。
為此，餐飲業(yè)想方設(shè)法從三座大山中摳利潤也就是家常便飯的事情了。
比如海倫司，一邊將總部員工優(yōu)化掉一半，一邊著手開放供應(yīng)鏈；海底撈疫情期間直接開啟了「靈活用工模式」，將原有企業(yè)與員工的勞動關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)與個人的合作關(guān)系，從而避免為員工繳納五險一金，降低社保和稅負壓力。
員工也是奈雪的成本大項，2022年占總收入比例為31.7%達到13.62億元。而為了從這塊成本里摳利潤，奈雪通過推動自動制茶機、自動排班系統(tǒng)的使用，將單個門店平均所需員工數(shù)量從10-12人降到7-8人。
此外，奈雪還精簡培訓(xùn)流程，周期從3個月降為1個月，并且上調(diào)兼職員工比例從20%左右到50%。有券商預(yù)估，這一套操作下來奈雪2023年人力成本占比有望下降至20%以內(nèi)。
在租金上，奈雪一邊積極推進純扣點模式，一邊將更多門店轉(zhuǎn)向PRO店，截止今年5月標準店數(shù)量從之前的400多家已經(jīng)下降至150家左右。
門店面積從180-350平方米降為80-200平米，租金自然就下來了。并且因為移除了現(xiàn)場烘焙區(qū)域，減少了人員配置，開店的平均成本由原先的185萬元縮減至125萬元。
喜茶的go店形式上也類似，本質(zhì)上就是用更低的租金、更快的周轉(zhuǎn)去獲得更高的利潤率。從數(shù)據(jù)上看，奈雪第二類門店平均單店日銷售額為第一類門店的70%左右，但其經(jīng)營利潤率則更高為16.1%。
而在原材料成本上，奈雪可以說花盡了心思。
受疫情和行業(yè)競爭影響，奈雪去年進行了一輪降價，但是它利用改變?nèi)萘康确绞剑３至嗣史€(wěn)定。換言之，降價也降量，看上去是消費者占到便宜了，但實際上奈雪賺的錢還是一樣多。
具體操作是可以稱之為「同一種材料打造兩個SKU」，比如在經(jīng)典霸氣芝士鮮果茶系列中，通過去掉芝士奶蓋，并且減少規(guī)格到500ML，形成售價為19元的輕松霸氣系列產(chǎn)品；在純茶系列中，也推出僅11元不帶芝士奶蓋的產(chǎn)品；在牛乳奶茶系列中，去掉奶油雪頂，推出16元的產(chǎn)品等。
這一番操作下來，奈雪的毛利率在疫情期間不降反升，從2020年的62.1%提到了2022年的67%。
一般來說，企業(yè)往往會在市場趨于飽和的情況下實施降本增效，但對奈雪而言，存在一個容易被忽略的問題：即高線城市真的飽和了嗎？
理論上來說還沒有。
截至2023年6月，奈雪在一線城市的百萬人口滲透率與星巴克相比仍有較大差距，一線城市消費者未來仍是高端茶飲的主力客群，亦是奈雪的重點拓店市場。有券商測算，奈雪在上海/北京/廣州的門店數(shù)量有望達到星巴克門店數(shù)的40%-50%，而深圳作為奈雪的大本營市場，門店數(shù)量能夠達到星巴克門店數(shù)的60%。
那么在這種情況下，現(xiàn)制茶飲集體轉(zhuǎn)向加盟去開拓下沉市場的原因，可能就是它們自己最不愿意承認的那個：高線城市的打工人不再愿意為一杯30元的奶茶付費了。
看一下雪王2023年的新開門店數(shù)據(jù)就知道了，前5個城市全部為省會城市，甚至包括上海、北京這樣的一線城市。
在拼多多利潤屢創(chuàng)新高的當下，打工人與其點一杯可有可無的奶茶，不如去隔壁花九塊九買一杯咖啡，給疲于奔波的自己續(xù)上一點精神。
躲在幕后賺大錢？
奈雪自詡是星巴克的「門徒」，因此將自己的門店打造成年輕人的線下社交空間，即在提供零售服務(wù)以外，還要打造文化、精神以及互動的體驗。
基于此，奈雪除了基本的門店之外，也打造了“奈雪生活”空間體驗館，跨界酒水行業(yè)開設(shè)了“奈雪酒屋-Bla Bla Bar”，用不同的空間場所滿足消費者不同的社交需求。
但到了交財報的時候，5年累計虧損9億卻是實打?qū)嵉?，壓在身上的三座大山反而成為了快速擴張之后唯一實現(xiàn)的“規(guī)模效應(yīng)”。
而在這個時候奈雪開放加盟，道理也很簡單。
現(xiàn)在的奈雪想從不斷擴店（直營）實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)進而盈利，在現(xiàn)有模型下這條路變的極其困難。2019年奈雪的單店收入還有772.9萬元，而到了2022年只剩401.9萬元，下降幅度達48%。
其它數(shù)據(jù)也在下滑，2022年客單價同比下降17.5%至34.3元，日均單量同比下降16.4%至348單。
有疫情的因素在，奈雪也要考慮競對的擴張策略，開放加盟將自己放在門店后面變成一個供應(yīng)商，既不用交房租，還能把店開到更多地方。
這也是為何有許多聲音直截了當?shù)恼f，奈雪是在模仿蜜雪冰城。
如果仔細看蜜雪冰城、楊國福、巴比食品這些在下沉市場風(fēng)生水起的餐飲品牌，就會發(fā)現(xiàn)他們的營收結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)的連鎖餐飲有一個非常大的不同：不靠出售產(chǎn)品賺錢，而是靠原材料。
以蜜雪冰城為例，其主營業(yè)務(wù)收入99%以上都是通過賺取加盟商的資金，其中有7成的收益是食材帶來的，僅有不足1%的收入來自自營門店的產(chǎn)品銷售。
也就是說，蜜雪冰城從第三方統(tǒng)一采購奶茶粉、咖啡粉、奶蓋粉、果醬等半成品，再賣給加盟店，自己賺其中的差價。與其說它是一家茶飲公司，不如說它是原材料的搬運工，楊國福和巴比食品也是類似的模式。
依靠這種中間商路線，企業(yè)不僅能迅速擴充規(guī)模，還能把三座大山轉(zhuǎn)嫁給加盟商，自己只需要管理好供應(yīng)鏈即可。
但問題是，如果這樣做，奈雪就從賺品牌溢價的高端市場，擠到了競爭激烈、在下沉市場更有優(yōu)勢的中端市場。
低端茶飲市場中，蜜雪冰城門店數(shù)量最多，憑借優(yōu)異的供應(yīng)鏈建設(shè)和品牌建設(shè)，穩(wěn)坐低端市場第一寶座。
中端市場則品牌眾多，古茗茶飲、書亦燒仙草、茶百道、CoCo都可、1點點、茶顏悅色等中腰部品牌都各有優(yōu)勢，在茶飲賽道中開啟了激烈的中端卡位賽。
除此之外，區(qū)域品牌如7分甜和甜啦啦等，近年發(fā)展勢頭也較迅猛，細分品類如檸檬茶品類也各有一批品牌突圍，受到消費者青睞。
因此，中端市場雖然較大，但不斷有新品牌涌現(xiàn)，行業(yè)競爭壓力大。隨著高端品牌的價格帶下探滲透至中端，客群將有所重合，中端茶飲市場競爭將持續(xù)加大。
并且奈雪還要徹底解決影響現(xiàn)制茶飲店擴張能力的三大難題：
1 產(chǎn)品質(zhì)量控制及標準化能力
現(xiàn)制茶飲企業(yè)需要通過鋪開店面形成規(guī)模優(yōu)勢來降低成本，而穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的茶品質(zhì)量及標準化的制作流程是現(xiàn)制茶飲企業(yè)需要解決的重要問題。
2 物流和供應(yīng)鏈管理能力
現(xiàn)制茶飲的原料如鮮茶、鮮奶和鮮果等，需要保持一定的優(yōu)質(zhì)和新鮮程度，因此品牌需要有穩(wěn)定高標準的供應(yīng)鏈，以保證生產(chǎn)的有序進行。同時現(xiàn)制飲品連鎖企業(yè)的物流具有高頻次、小批量、快速配送和多點配送的特點，這對倉儲物流體系與食品保質(zhì)保鮮技術(shù)提出了較高的要求。
3 新品研發(fā)能力
在同質(zhì)化現(xiàn)象極其嚴重的奶茶市場，現(xiàn)象級爆款新品的推出能夠帶動消費者對飲品的熱情和對品牌的忠誠以及依賴。
尾聲
縱觀奈雪作為高端現(xiàn)制茶飲的代表品牌，實際上可以觀測到這個行業(yè)的變遷。
最初，奈雪與其它品牌最大的區(qū)別，就是對第三空間的運用，希望用社交為品牌溢價加分，但恰恰也因為社交需要的大店面導(dǎo)致了虧損。
最重要的一點是，第三空間并沒有給奈雪帶來財務(wù)上的回報。
星巴克的品牌效應(yīng)和第三空間，能為商圈帶來穩(wěn)定的客流，以此成為其與物業(yè)租金談判的籌碼。而奈雪想復(fù)刻這個邏輯，就要將奶茶的生產(chǎn)過程盡量的「星巴克化」，即便如此奶茶的平替還是太多，一個商圈可能只有一間星巴克，但奶茶店可以有很多家。
無法利用第三空間收回成本，意味著奈雪要為此承擔虧損。也因此，奈雪開始做出改革，比如取消現(xiàn)場烘焙改用中央廚房，再比如在直營門店輻射之外的地區(qū)開放加盟，其核心目標就在于減少房租成本。
而通過奈雪的財報，我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)制茶飲并不是餐飲業(yè)的新故事。無論是擴張難題、提不上去的利潤率，還是越漲越快的原材料和房租，這些困擾餐飲業(yè)多年的問題，奈雪一個都沒能避開。
怎樣才能不給房東打工，才是奈雪們要深入研究的課題。
參考資料：
[1] 海倫司：玩的過年輕人，玩不過房東，有數(shù)DataVision
[2] 奈雪的茶：奈雪深，天更遠，光大證券
[3] 奈雪的茶高端奶茶龍頭，加快擴張步伐，安信國際證券
[4] 困住餐飲業(yè)的，真的是疫情嗎？有數(shù)DataVision
[5] 食品飲料行業(yè)深度報告：餐飲降本增效專題：如何看待復(fù)蘇彈性？東吳證券