文|酒管財(cái)經(jīng)
7月4日，華住集團(tuán)任命子公司德意志酒店集團(tuán)的CEO Oliver Bonke為華住國際CEO。
華住同時(shí)還委任Choon Wah Wong為德意志酒店董事總經(jīng)理和華住國際財(cái)務(wù)高級(jí)副總裁。他將于2023年10月1日正式上任。
據(jù)《酒管財(cái)經(jīng)》了解，這兩個(gè)人的背景不一般。
Oliver Bonke在酒店業(yè)積累了30多年的經(jīng)驗(yàn)，曾擔(dān)任香格里拉酒店集團(tuán)中東、歐洲、印度和美洲地區(qū)的CEO以及集團(tuán)總裁和首席運(yùn)營官。
在此之前，Oliver Bonke是美國奢華酒店集團(tuán)Loews Hotels & Co.的首席商務(wù)官。2004-2015年間，Bonke先后擔(dān)任喜達(dá)屋和洲際酒店集團(tuán)的地區(qū)營銷高級(jí)副總裁和首席商務(wù)官。Oliver Bonke在喜達(dá)屋的任職時(shí)間長(zhǎng)達(dá)九年半。
Choon Wah Wong是新加坡人。在加入華住之前，也曾在香格里拉擔(dān)任高管，聯(lián)合負(fù)責(zé)該集團(tuán)在中東、歐洲、印度和美洲地區(qū)的發(fā)展，職責(zé)涵蓋豪華酒店運(yùn)營、所有投資及資產(chǎn)管理，以及制訂并實(shí)施業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。
在《酒管財(cái)經(jīng)》看來，華住此次的人事變動(dòng)的目的是為了理順和優(yōu)化目前的國際業(yè)務(wù)。
據(jù)悉，華住集團(tuán)旗下包含兩大分部，分別為華住分部和Legacy-DH分部（簡(jiǎn)稱 “DH分部” ）。
其中，華住分部主要經(jīng)營國內(nèi)酒店等業(yè)務(wù)；而DH分部為華住集團(tuán)2020年收購的德意志集團(tuán)，主要指在歐洲開展的業(yè)務(wù)分部。
截至2023年3月31日，DH有128家在營酒店，包括80家租賃酒店以及48家管理加盟及特許經(jīng)營酒店。
DH有近2.62萬間在營酒店客房，包括租賃模式下的接近1.55萬間酒店客房以及管理加盟及特許經(jīng)營模式下的近1.07萬間酒店客房。
DH目前有35家待開業(yè)酒店，包括25家租賃酒店以及10家管理加盟及特許經(jīng)營酒店。
華住這個(gè)起源于中國的酒店品牌，通過收購、開發(fā)等方式，如今已經(jīng)成功地?cái)U(kuò)張到了世界各地，目前在17個(gè)國家開展業(yè)務(wù)。
海外旗下品牌包括施泰根博閣酒店及度假村、Maxx、 Jaz in the City、IntercityHotel、Zleep Hotels、Steigenberger Icon 和 Song Hotels等29個(gè)品牌。
如今，有著深厚人脈和強(qiáng)大業(yè)務(wù)能力的行業(yè)資深人士加持，華住國際化又將有什么新布局呢？
華住國際化，源自夢(mèng)想還是焦慮？
2014年底的華住、雅高合作發(fā)布會(huì)上，華住創(chuàng)始人季琦曾公開對(duì)媒體表示，“短期內(nèi)并不著急擴(kuò)張海外?！?/p>
他說：“我們需要再耐心一點(diǎn)，再等待一下。我是很愛國的，很喜歡中國的，但是我們沒有這個(gè)實(shí)力，沒有很強(qiáng)的客戶支撐去做。不要急，中國有好多事情需要去做，需要學(xué)習(xí)，耐著性子把中國的服務(wù)做好，然后把好的服務(wù)和品牌再送到國外，這一天會(huì)到來，但不會(huì)是今天，可能是十年，五年，二十年之后的事情。”
可在2019年的攜程20周年會(huì)上，季琦卻又發(fā)問，“如果說五年以后攜程世界第一，我希望華住也能夠成為世界第一。按照如今的發(fā)展勢(shì)頭，華住能否在五年甚至是三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)世界第一的目標(biāo)？”
在華住的戰(zhàn)略和夢(mèng)想中，國際化都是重要的一環(huán)。
千城萬店，決戰(zhàn)高端，華住國際化，是華住提出的三大戰(zhàn)略。華住的兩大夢(mèng)想，一是深耕中國，把中國市場(chǎng)當(dāng)作全世界來做；二是要代表中國服務(wù)、中國文化自信走向世界酒店舞臺(tái)。
華住從沒有掩蓋過自己出海的欲望。
季琦在《創(chuàng)始人手記》一書里曾寫到：除中國地盤外，華住要有更大的地盤，那就是全球化。
華住的心，就是要成為世界第一。
此外，作為創(chuàng)始人，季琦的危機(jī)感很強(qiáng)，遠(yuǎn)甚于職業(yè)經(jīng)理人。
“這種敏感度，我認(rèn)為是長(zhǎng)期的思考，和不斷地在生與死，困難和折磨中煎熬，練成的直覺?！?/p>
“華住最大的挑戰(zhàn)在于我們自身，是否有能力建立一個(gè)世界的偉大組織，自身的強(qiáng)大和力量的積蓄才是我們成功的關(guān)鍵所在?！边@是季琦經(jīng)常說的兩句話。
華住為什么要加快國際化布局？
在季琦對(duì)華住一次核心干部的深度培訓(xùn)中，我們或許也能找到答案。
以下是部分截取培訓(xùn)內(nèi)容：
我們?nèi)缃褚呀?jīng)處在國際級(jí)的水平上了，規(guī)模和利潤(rùn)可能比個(gè)別企業(yè)少一點(diǎn)，但是今天我們差不多引領(lǐng)了中國的酒店業(yè)，我們每個(gè)動(dòng)作，別人都在跟、都在學(xué)。
如果說用東西方舉例，蘋果代表西方，華為代表的是東方；將來萬豪代表的是西方，華住代表的是東方，我們是這么一種姿態(tài)。
如果我們慢了，整個(gè)中華文明也就有問題了，你要用這種心態(tài)和想法去看我們的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)。
我們不僅要質(zhì)量好，在時(shí)間上也要有緊迫感。我們起步晚，怎么樣能夠?qū)崿F(xiàn)跳躍性的發(fā)展？要不斷地去升級(jí)迭代，一下子到不了這么好，我們可以通過幾個(gè)不同的迭代，每一次迭代都比上一代更好。
在創(chuàng)始人季琦心里：華住，永遠(yuǎn)焦慮。
疫情后國內(nèi)旅游消費(fèi)爆火復(fù)蘇為酒店市場(chǎng)帶來巨大增長(zhǎng)空間，同時(shí)也為競(jìng)爭(zhēng)本就激烈的酒店市場(chǎng)持續(xù)添火。
本土戰(zhàn)場(chǎng)硝煙彌漫，出海成為本土酒店集團(tuán)拓寬賽道的新途徑。
不論是提升連鎖化率，還是提升高端化率，都是在國內(nèi)的存量市場(chǎng)搶份額，要想拓開更高的發(fā)展空間，還需要放眼全球。
所以，去年9月華住集團(tuán)就發(fā)布了全新的品牌形象識(shí)別，把原來的“HUAZHU”調(diào)整為“H WORLD”，意味著華住不只把發(fā)展的眼光局限在中國，更放眼世界，要做世界級(jí)的酒店集團(tuán)。
華住國際化之路：開店和并購雙管齊下
中國酒店的海外布局，并不是什么新鮮事。
過去十年，本土酒店就已經(jīng)形成了包括海外投資、品牌收購、特許經(jīng)營和集團(tuán)合作四種模式。
早在2010年前后，就已有本土企業(yè)坐擁海外酒店資產(chǎn)。
在2011年，老牌國有酒店集團(tuán)錦江集團(tuán)就布局海外，以經(jīng)濟(jì)型酒店品牌錦江之星作為“先鋒隊(duì)”，先后進(jìn)入菲律賓、法國、韓國、印度尼西亞等。
繼入駐菲律賓后，錦江之星開始進(jìn)入歐洲市場(chǎng)，在巴黎多個(gè)城市進(jìn)行布局。
2014年錦江收購歐洲第二大酒店集團(tuán)盧浮酒店集團(tuán)，后又在2018年收購麗笙酒店集團(tuán)，通過海外并購使得旗下酒店遍布海內(nèi)外。從客房數(shù)來看，錦江已經(jīng)躋身全球第二大酒店集團(tuán)。
華住出海雖然不算早，可步伐并不慢。
華住的國際化，同樣從東南亞開始。
2019年，華住在新加坡設(shè)立國際總部，華住宣布全季酒店首家海外直營店落地新加坡，由此標(biāo)志著華住酒店集團(tuán)海外發(fā)展戰(zhàn)略的正式落地。
創(chuàng)始人季琦曾如此規(guī)劃華住的國際化戰(zhàn)略：
“華住國際化的路線是：以新加坡為起點(diǎn)，先亞洲，再歐洲，最后拓展至美國。具體的路線可能根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況略有調(diào)整，但是方向沒有改變?！?/p>
近年來，華住也是在照著這個(gè)路子走。
先是在新加坡建立華住國際總部，并且落地海外第一家全季直營店；2020年初，完成對(duì)德意志酒店集團(tuán)的全面收購。
需要注意的是，德意志酒店集團(tuán)旗下包含豪華酒店品牌詩德堡等。對(duì)過去在有限服務(wù)酒店上面做的風(fēng)生水起的華住來說，這次收購讓華住成功踏足進(jìn)入全服務(wù)酒店領(lǐng)域。
這對(duì)華住來說，并不只是擴(kuò)大規(guī)模這么簡(jiǎn)單，更是在出海模式競(jìng)爭(zhēng)中撕開一個(gè)新裂口。
全球化布局，既是機(jī)遇也有挑戰(zhàn)
當(dāng)今頭部的國際酒店集團(tuán)，往往都是在數(shù)次大危機(jī)之后，向全球化進(jìn)一步邁進(jìn)。
以萬豪為例，從上世紀(jì)90年代的經(jīng)濟(jì)危機(jī)到美國911事件，萬豪都以自身靈活的戰(zhàn)略度過危機(jī)，并進(jìn)行了多輪收購，最終成為全球第一的酒店集團(tuán)。
其實(shí)，國際酒店品牌幾十年的海外擴(kuò)張經(jīng)驗(yàn)就是我們很好的老師。
洲際酒店集團(tuán)作為最早進(jìn)入中國市場(chǎng)的國際酒店集團(tuán)，其對(duì)中國的市場(chǎng)已了解得非常深刻，從單獨(dú)成立大中華區(qū)到在華完全中文化網(wǎng)頁，推出專門針對(duì)華人市場(chǎng)的高端酒店品牌——華邑。
這都說明了出海作戰(zhàn)不僅僅是資本和品牌的進(jìn)入，更重要的是進(jìn)入市場(chǎng)的戰(zhàn)略思考和調(diào)整。
對(duì)于本土酒店集團(tuán)而言，如今出?；蛟S也是時(shí)代賦予的最優(yōu)解。華住的出海動(dòng)作，也有著自己的獨(dú)特思路。
華住要用品牌、流量和技術(shù)三合一來打造一個(gè)未來型的酒店集團(tuán)，這將會(huì)是酒店業(yè)發(fā)展的第三階段。
品牌就不說了，線下大王不是白叫的。
華住創(chuàng)始人季琦稱，“中國企業(yè)和品牌在國外市場(chǎng)尚未贏得充分尊重，華住的理念是讓有需求的旅客以優(yōu)惠的價(jià)格入住酒店，這將幫助華住在中國以外的市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟?！?/p>
流量指向會(huì)員主導(dǎo)，目前華住的會(huì)員數(shù)量已達(dá)到1.6億。
技術(shù)則指向全流程數(shù)字化。
“進(jìn)入每一個(gè)市場(chǎng)，華住的目標(biāo)都是躋身前五名，運(yùn)用自身的管理技能和技術(shù)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作。”
相比其他連鎖酒店越來越依賴于OTA實(shí)現(xiàn)銷售和預(yù)訂，華住則斥資逾10億人民幣建立了自身的IT系統(tǒng)，用以管理客房預(yù)訂、入住、定價(jià)和營銷等環(huán)節(jié)。
就比如德意志酒店集團(tuán)的收購，技術(shù)都承載了重要作用，就像軌道一樣先鋪上去，讓好的產(chǎn)品在上面實(shí)現(xiàn)最好的效果。
在《酒管財(cái)經(jīng)》看來，華住國際化對(duì)本土業(yè)務(wù)也將有帶動(dòng)作用。
首先，華住國際化可以增加華住的知名度和品牌價(jià)值，這會(huì)帶來更多的國內(nèi)消費(fèi)者對(duì)華住本土業(yè)務(wù)的關(guān)注和選擇。國際市場(chǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)管理模式也可以應(yīng)用到本土業(yè)務(wù)中，提升本土業(yè)務(wù)的質(zhì)量和效率。
此外，通過國際化拓展海外市場(chǎng)，華住可以分散風(fēng)險(xiǎn)，并獲得更多的收入來源。海外市場(chǎng)的穩(wěn)定增長(zhǎng)也可以為華住提供更多的資源和資金支持，進(jìn)一步推動(dòng)本土業(yè)務(wù)的發(fā)展。
海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和消費(fèi)者需求也與國內(nèi)不同，華住可以通過在海外市場(chǎng)的實(shí)踐和反饋，獲取新的創(chuàng)新思路和業(yè)務(wù)模式，為本土業(yè)務(wù)帶來新的發(fā)展機(jī)遇。
不過，硬幣的另一面是，華住“走出去”仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。
首先，品牌力還是稍顯不足，出海模式受限。
在品牌端，發(fā)達(dá)國家酒店連鎖率高，經(jīng)濟(jì)型酒店、中端酒店品牌難扎根，本土酒店品牌在高端和奢華領(lǐng)域也缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，品牌國際影響力不足，在進(jìn)駐歐美市場(chǎng)時(shí)大多還是靠并購海外酒店和物業(yè)的“重資產(chǎn)”買買買模式。
和希爾頓、萬豪這些國際知名連鎖酒店相比，被華住收購的德意志酒店集團(tuán)旗下的酒店在中國游客心中似乎沒那么高知名度。
《酒管財(cái)經(jīng)》也注意到，華住國際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人更換也稍微有點(diǎn)頻繁。
從2019年前CEO張敏轉(zhuǎn)攻國際業(yè)務(wù)到2021年任命何繼紅擔(dān)任國際業(yè)務(wù)CEO，再到如今任命Bonke為華住國際CEO，中間隔得最多也就不過一年半的時(shí)間。
其次，在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，本土酒店品牌的產(chǎn)品與西方市場(chǎng)存在需求錯(cuò)位的空間。
由于天然的中西基因不同，品牌間的融合并不簡(jiǎn)單，甚至有加大內(nèi)耗的風(fēng)險(xiǎn)。
海外酒店市場(chǎng)的成熟程度要遠(yuǎn)高于國內(nèi)。海外市場(chǎng)尤其是發(fā)達(dá)國家，酒店格局已經(jīng)基本形成，大型酒管集團(tuán)已經(jīng)占據(jù)著大部分市場(chǎng)。
對(duì)于本土酒店品牌而言，想分走其市場(chǎng)蛋糕，難度不言而喻。
華住國際化的挑戰(zhàn)主要還是來自于文化差異。
不同地區(qū)的文化差異，法律、勞工環(huán)境、溝通成本的變化，不同的客源特征，這些如何適應(yīng)？
這對(duì)華住來說，也是個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
在這個(gè)基礎(chǔ)上，華住的管理團(tuán)隊(duì)也需要對(duì)接和包容不同文化下的組織。
“創(chuàng)始人思想的廣度和深度對(duì)公司發(fā)展前景起著關(guān)鍵作用?！奔剧硎?，其一直在思考新的戰(zhàn)略，讓華住與希爾頓、萬豪等酒店巨頭能夠并駕齊驅(qū)。
在2018年的環(huán)球旅訊峰會(huì)上，季琦曾放下豪言壯語：“華住不是風(fēng)口上的豬，我希望在我有生之年，花上幾十年的時(shí)間，將華住帶到全球第一。”
《酒管財(cái)經(jīng)》注意到，華住創(chuàng)始人季琦的前瞻性布局始終是華住延續(xù)發(fā)展的靈魂所在。
國際化，是華住的下一站。
接下來，華住真的要做“全球第一”嗎？