文｜新腕兒 憐舟
咖啡和茶飲長期是熱門賽道，秉承著“成癮性”屬性，深受創(chuàng)投圈和消費者們的喜歡。
這也是咖啡和茶飲賽道價值的關鍵。
相對于2020年少見的幾家咖啡品牌融資，國內的咖啡行業(yè)幾乎沒什么大風量，當時咖啡味道也不為大眾消費者所接受，因此，當時咖啡還是比較受冷落的。
茶飲可是當時的資本寵兒。
當時的霸王茶姬拿到超3億融資，2021年6月，奈雪的茶成“新茶飲第一股”，整個茶飲行業(yè)發(fā)展正值峰值。
反觀2021年發(fā)展到現在的咖啡行業(yè)，回憶起來，咖啡行業(yè)融資似乎沒有中斷過。
像是3月份融資數億元的隅田川，奈雪入股“怪獸困了”咖啡品牌，還有云南咖啡新銳品牌“嗨罐咖啡”完成天使輪融資，小咖主完成1億融資……
咖啡業(yè)呈現出當年新茶飲業(yè)融資類似的浮沉軌跡，這使外界去思考兩者是否會是同一種邏輯？他們的商業(yè)邏輯相互對比，能呈現出怎樣的相同與不同之處？
新腕（ID：bosandao）閱讀了中國平安《新消費研究之咖啡系列報告三：咖啡VS茶飲，再議瑞幸未來》。 在這篇文章中梳理咖啡和茶飲兩個賽道契合和平行的地方。
請繼續(xù)往下看！
01、V字型，相似的成長路
咖啡和茶飲的成長階段并不同，還有一段距離。
在90年代時，中國臺灣創(chuàng)立了新茶飲。后來到了2000年時，就此進入大陸市場。
當時的茶飲配料還比較簡單，基本是牛奶+糖分為主的配料，在市場上還是比較受歡迎的。
時間線拉到21世紀初，調制奶茶常在學校附近和路邊攤販賣，二三線城市也常見這類奶茶路邊攤，低廉的價格很快滲透到年輕消費群體中。
想想小時候，我們在街邊?？吹借F皮電焊搭成的小推車，牌子上寫著珍珠奶茶。攤子上擺放著很多個玻璃罐子，每個罐子上面都貼著標簽：草莓、香蕉、藍莓、橙子……
攤主拿起塑料杯，盛上幾勺奶茶粉，兌水攪拌，加上珍珠，放到塑封機上熟練地往下一拉，一杯童年的快樂水就這么做好了。
沖劑奶茶的出現，一定程度上幫助當時的國人，完成第一波奶茶品類教育，以至于未成長起來的奶茶消費者，到現在為止還認為奶茶還是沖劑加水做成的。
嚴格意義來講，喜茶、奈雪的出現，為喝奶茶這件事，賦予了更多品質。
奈雪們對原有的奶茶原料進行了原料升級，替代了鮮榨果汁和甜品，現制茶飲逐漸走到成熟階段，從而帶動了外賣行業(yè)的第二次爆發(fā)。
但咖啡不同，還處于發(fā)展期。
在80年代到90年代，咖啡傳入中國市場，價格偏低的速溶咖啡很快完成了一波市場教育。
在消費者認知中，咖啡口味苦澀，很難作為休閑飲品，主要是作為提神醒腦的功能性飲品。
1990年，星巴克等外資品牌來到中國市場。
新腕在另一篇咖啡行業(yè)研報解讀《萬億咖啡市場正在被重塑| 研報解讀》中講到過，是星巴克、COSTA等外資咖啡品牌入華，喝咖啡有了更強的社交屬性。
消費者慢慢喜歡坐在咖啡廳里，一邊喝著現磨咖啡，一邊聞著咖啡的香味，享受片刻閑暇時光。
不過，由于當時的咖啡價格都比較貴，即便大家知道，也不太會消費。
2017年，“快咖啡”瑞幸的出現，對于行業(yè)和整個消費市場來講，算得上是一次認知的刷新。
讓消費者們感受到，只需要花之前三分之一的錢，就可以喝一杯有品質的咖啡，重點是還很好喝，不苦，就像喝奶茶一樣。
后來又遇到疫情，大家出行不方便，瑞幸的“快咖啡”和“咖啡飲料化”商業(yè)模型，契合了疫情期間消費者的需求。
和茶飲行業(yè)的區(qū)別在于，咖啡行業(yè)有年輕的咖啡用戶和成熟的咖啡用戶，大家對咖啡的認知參差不齊，還處于發(fā)展階段。
咖啡和茶飲的消費都屬于主動的咖啡因攝入，只不過，兩者消費動因區(qū)別很大，還是恰恰相反。
人們喝咖啡的動因側重于提神醒腦，其次是排解壓力，占比分別是46%和38%，但像是犒勞自己和社交聚會這樣的消費目的，占比卻只有18%。
大家習慣在辦公室、家庭場景和休閑娛樂場景點一杯咖啡，反而像是學習場景相對少一半。
再看大家喝茶飲的消費動機，基本上都是“生活很苦，想喝點甜的快樂一下”、“單純喜歡喝奶茶”、“和同事、朋友們的社交需求”，這類偏娛樂的消費目的，更多發(fā)生在休閑聚會或者逛街購物。
這里會觀察到一個細節(jié)，茶飲消費的購買行為多數是感性因素，隨機性比較強。但咖啡屬于功能性飲品，人們購買咖啡是為了消除疲勞、減輕疲倦。
因此，形成了一個消費現象是商場是奶茶的消費場景，辦公室是咖啡的主要消費場景。
雖然消費場景差異性很大，但消費用戶畫像重疊性非常高。
先看咖啡用戶中，光90后占比就達到56%，以女性居多，相對比較均衡，白領群體會比較多，收入普遍是在10萬-19.9萬區(qū)間。
另外再看茶飲用戶，和咖啡一樣，也是以“90后+女性”為主，占比達到71%，但像是30歲到35歲的占比只有15%。
整個年齡分布情況非常明顯。
另一個細節(jié)是，茶飲消費者性別分布和職業(yè)分布都很像，女性占比是75%，而企業(yè)職員的占比42%。
區(qū)別在于，咖啡消費者的收入會比較高，而茶飲消費者的收入，6萬以下占比最高，是40%。
90后年輕群體是現制飲品的消費主力，而年輕人也意味著整個現制茶飲和咖啡市場的未來。
在現階段，咖啡和茶飲呈現出很多相似之處。
我們曾在之前的文章中提到一個觀點“消費品第一波賺成長的錢，第二波賺格局的錢”。
在時下階段，咖啡和茶飲都可以賺成長的錢。可是，茶飲的用戶都比較年輕，隨著年齡的增長，大家年齡大了就不會再購買茶飲了。
但咖啡不同，相對于茶飲更容易形成粘性，年齡越大，對咖啡的需求量往往會繼續(xù)增加。
到了后來，人們會出于健康考慮，少喝茶飲，但會出于辦公室提神醒腦的習慣，每天喝上一杯咖啡。
茶飲消費和咖啡消費趨勢呈現“V”字走勢，某種程度上，咖啡是繼茶飲之后的休閑飲品借力增長。
02 門店模型，很不同
無論是茶飲還是咖啡，價格普遍是依據品牌定位而確定價格，而不是不同線級城市。
像是在咖啡行業(yè)，星巴克、Tims等咖啡品牌都屬于一線品牌，價格帶在25元-40元，空間場景普遍在一二線城市。茶飲品牌喜茶和奈雪，呈現出相同的價格邏輯，因此，兩波品牌在一線城市的重合度很高。
還有M-Stand、Seesaw為代表的精品咖啡品牌，他們價格普遍在40元以上。
第二價格梯隊是15元-25元，主要是連鎖“快咖啡”品牌，例如瑞幸、Manner、NOWWA等，他們的主戰(zhàn)場都在一二線城市，但只有瑞幸最先做到下沉。
其實不只是消費者，連當時咖啡行業(yè)從業(yè)者的認知還有待成長。
在咖啡行業(yè)只有瑞幸一家嗅到下沉市場機會時，茶飲行業(yè)同處于10元-20元價格帶的茶飲品牌書亦燒仙草、茶百道、CoCo、古茗等在下沉市場滲透率極強，他們的門店廣泛的生存在一線城市至四線城市中。
10元以下的咖啡品牌并不多見，茶飲品牌自然是我們最熟悉的下沉品牌“蜜雪冰城”，平價的特質也讓他們在下沉市場的表現十分突出，一度成為經典的商業(yè)案例。
高端品牌和中端、平價品牌的商業(yè)打法，有著明顯的不同，這種區(qū)別是由商業(yè)側重點的區(qū)別所決定的。
高端茶飲和精品咖啡以直營模式為主，有利于直接管理門店運營情況，把控產品質量的穩(wěn)定性，還有整體品牌價值塑造。
這類高端品牌一般對資金量、供應鏈和高層管理水平要求比較高，像是星巴克、喜茶、奈雪、瑞幸（部分加盟，有自己的直營店）、Manner等，都是以直營門店模式為主。
這種打法需要很大一筆啟動資金，前期的門店初始資金投入全部由品牌方自行承擔。例如奈雪的標準店成本是180萬，奈雪PRO店成本是100萬，還有星巴克單點投資是150萬-250萬，Manner單店成本也在40萬-50萬。
但像是中端和平價茶飲品牌基本上都是加盟模式，加盟商要自己承擔開店成本，品牌方則需要抽成。
這種輕資產擴張方式的優(yōu)勢在于，能夠降低品牌質感要求，換取高速開店規(guī)模。在2021年時，瑞幸才重啟加盟。
雖然茶飲業(yè)的連鎖加盟模式滲透率更強，但咖啡行業(yè)是天然適合做連鎖加盟的。
以某高端茶飲門店制作流程舉例。
茶飲店后臺要安置2人至4人，專門負責備餐，像是熬制茶底、只做奶茶、處理水果等。
備好了料，送到前臺進行二次加工、銷售。
前臺會安置4人至6人，服務臺的工作人員負責點單、貼標、順手打冰激凌、取烘焙甜品等。
現制的茶飲就送到下個流程制作，制作人員工作內容還不同，分為水果茶和非水果茶兩種。
制作完成后，就到了“出杯”環(huán)節(jié)。
這還沒完。
有人喜歡堂食、但也有點外賣的訂單，這里會專門安置一人負責打包，再遞給消費者或者外賣員。
員工們每天要2班倒休，因此，每家高端茶飲店平均人數在12人至20人。
如果說高端茶飲制作流程更為復雜嚴謹，那么像是某中端茶飲品牌，也需要在后臺置備至少1人，前臺安排2人至3人。
咖啡就顯得更輕便了。
咖啡制作過程中機器干預程度很高，對咖啡機依賴性很強，因而咖啡店內的店員往往“身兼數職”。
以快咖啡“瑞幸”舉例，他們后臺需要準備糖漿、牛奶、咖啡豆、果醬等，并不需要專門設置人員負責備餐。
還有星巴克，店內3名至5名店員都安置在前臺，負責下單、制作咖啡和出杯環(huán)節(jié)。
會明顯看出，咖啡門店模型比茶飲店模型的效率要高很多，成本投入和模型都更為優(yōu)化。
茶飲是休閑飲品，咖啡傾向于功能性飲品，這決定了咖啡比茶飲多了“到店自提”的銷售渠道。
白領上班時在附近的辦公區(qū)順手取走咖啡，就去公司上班了。
其實，頭部品牌的咖啡店和茶飲店的外賣訂單都不不高，例如瑞幸的外賣比例是20%-30%，星巴克的2021年Q1只有14%。
這與其自身的門店模型有關系。
高端茶飲品牌多數是自營門店，他們很看重店內消費場景，側重社交，也就是第三空間，這種情況下雖然開店成本會比較高，但店內飲用環(huán)境會更加優(yōu)質。
茶飲賽道的成本比咖啡高，這壓低了茶飲賽道的利潤。
以奈雪的茶門店模型來看，他們每月收入51.8萬，收入比星巴克和瑞幸高很多，不過，租金成本和人力成本都要比其他兩家高出幾個百分點。
蜜雪冰城也是類似的情況，他的收入不得而知，不過，蜜雪冰城的利潤率只有18%，和咖啡品牌相比少了些。
整個茶飲行業(yè)的利潤率也在10%-17%區(qū)間。
從門店模型來講，咖啡店的門店模型效率更高，整個成本結構更為優(yōu)化。
03 不存在互相滲透
談起茶飲和咖啡能否互相滲透的問題，要從兩個層面來講，一個是產品，一個是門店模型。
產品方面，目前茶飲和咖啡都是以搭售為主。
像是喜茶店內有5款在售的咖啡產品，總SKU是51款，占比9.8%；
還有奈雪的茶在售咖啡相對多些，有9款，在總SKU中占比是19.1%；
還有COCO，在售咖啡5款，占總比的11.9%。
咖啡店內也出現類似搭售的情況。
例如瑞幸有12款茶飲SKU，占總比的14.6%；
還有星巴克店內有7款，占總比的14.6%；
NOWWA有7款，占總比的15.9%。
從產品角度來講，茶飲和咖啡還是以各自原本的品類為主，搭售對方產品，但整體大方向一定還是按照原有品類構成的模型來走。
咖啡和茶飲是有很大差異性的。
首先是消費場景，我們在上部分提到，茶飲屬于休閑飲品，消費者經常是非理性消費，在商場逛街時隨機購買。
這種消費特征決定了茶飲店很適合開在商場和住宅附近，屬于生活休閑區(qū)。
以奈雪為例，他們商場的門店占比就達到61%，其次是住宅區(qū)和辦公區(qū)。
咖啡就不一樣了。
這種飲品側重于功能性，我們工作時間困了喝一杯提神醒腦。隨著年齡增長，工作越來越忙，咖啡還有成癮性，對咖啡的需求量會越來越高。
功能性飲品特質，以至于咖啡店喜歡開在交通樞紐和辦公場地，白領上班時，下了地鐵順手拿上咖啡，在辦公室困了，就去公司附近點上一杯咖啡，帶到工位喝。
以星巴克為例，他們在交通樞紐附近的門店占比達到42%，辦公場地附近的占比是34%。
咖啡和茶飲呈現出截然不同的選址邏輯，這點造就了他們的不可滲透性。
其次，從門店運營角度來講，咖啡和茶飲對人、產品和供應鏈的邏輯區(qū)別很大。
咖啡店對人的要求很高，雖然咖啡店內使用的都是咖啡機，但有些精品咖啡品牌，或者半自動咖啡，都需要依賴人力，這要求店員需要對咖啡的產品、品種、拼配等具備認知儲備，部門咖啡店甚至要招聘有咖啡師認證的員工。
茶飲雖然制作流程比較繁瑣，但是技術難度并不高，只需要將流程環(huán)節(jié)拆解，員工學會就可以上崗。
員工成本側重不同，茶飲側重于人數，員工各自負責各個流程環(huán)節(jié)，但咖啡師需要同時具備多項技能，對本身能力要求會更高。
咖啡和茶飲的產品邏輯也不同。
人們喝咖啡，本質上是攝入咖啡因，但茶飲是對糖分的攝入，兩種品類的產品邏輯完全不同。
時下整個茶飲市場和咖啡市場同質化嚴重，這更考驗品牌方對品類賽道的理解和洞察，開發(fā)消費者真正中意的產品。
供應鏈更是個難題。
即便茶飲和咖啡都要用到糖漿、乳制品、包材等原材料，可是茶飲的供應鏈采購內容是水果和茶，咖啡是咖啡豆和咖啡機，原材料上不存在滲透的可能。
眼下，茶飲和咖啡對彼此只是少量滲透，沒有太大影響，但SKU滲透率一旦增加，門店成本設備、供應鏈采購會是首當其沖的壓力。
咖啡和茶飲間并不存在滲透的可能，只能作為搭售存在。
兩種品類的前進路徑幾乎算是繞道而行了，都有自己的專屬跑道。
兩種飲品的邏輯不同，可他們整體發(fā)展趨勢卻很是相似。同樣是向年輕人兜售一種新生活方式，咖啡和茶飲可以算是一種生活態(tài)度，或者是生活習慣。
年輕人休閑時喝杯茶飲，工作忙時喝杯咖啡，都意味著另一種更具品質感的生活。