文|略大參考 程怡 夜航船
編輯|秦安娜
01、“老菜”
“臉大不羈，還愛吃”。
印在盒馬文化衫上的一句話，用來形容創(chuàng)始人侯毅，頗為妥帖。
第一次見侯毅，會感嘆他看起來像演員王硯輝，方圓臉的中年長相，銀盤似的圓潤下頜線。眉眼順著顴骨下彎，帶著莫名的慈祥感。然而，鼻梁上架著的一副金絲眼鏡，中和了臉上的憨感，增添了堅硬的氣質(zhì)，讓線條圓潤，缺少銳度的臉龐，多了幾分不容置疑的力量感。這張臉展現(xiàn)了侯毅身上的特色：即慈祥又堅硬，彼此間有“沖突感”的元素，被巧妙地中和在一起，不違和。
正如他身上帶有的戲劇張力，系愛馬仕腰帶，穿 Ralph Lauren襯衫、BOSS T恤等“老錢品牌”，帶著上海男性的精致感。但是，他在阿里的花名，又極為接地氣，叫“老菜”，名字質(zhì)樸的像是小區(qū)門口夫妻店的“小老板”。
侯毅自詡是“賣菜的”，日常在社交媒體媒體上展示的內(nèi)容，跟田間地頭相關。
他去內(nèi)蒙古巴彥淖爾地區(qū)挑選羔羊肉，去云南挑選可以當水果吃的七彩花生、到甘肅張掖挑選口感仿似小蔥的沙蔥、在歐洲尋找精品啤酒、飲用水和巧克力等等。他在盒馬建立“買手”制度，挑選小眾、有新鮮產(chǎn)品賣點，成圖率高的產(chǎn)品。他屬于“產(chǎn)品經(jīng)理”型創(chuàng)業(yè)者，有著充沛的選品動力。
此外，他又喜歡在朋友圈點評對行業(yè)和友商的“看不慣”。
侯毅炮轟過的友商，可不少。
2017年末，京東7FRESH首店在亦莊大族廣場開業(yè)，模仿盒馬模式，主打中高端的生鮮超市。開業(yè)前期價格很有誠意，同樣的商品價格只有一半。還有中產(chǎn)引流款的53度飛天茅臺（500ml），單瓶售價只有1499元，限購1瓶。
雖然是在亦莊，京東總部所在地，盒馬也不輸氣勢，在7FRESH開業(yè)第二天就宣布亦莊門店營業(yè)。侯毅連發(fā)兩條朋友圈，懟友商，“稱笑松總（王笑松）拿了3C的玩法來玩新零售，如此燒錢，不知道如何來賦能商家？哪天如果不燒，不知道是否還會做生意？”
沒過幾個月，侯毅又對陣美團。2018年春節(jié)假期剛一結(jié)束，阿里以95億美元收購餓了么的消息便不脛而走，有關美團外賣估值達到200億美元在某微信群內(nèi)開始被討論，而盒馬創(chuàng)始人侯毅則在該群中直接喊話時任美團大零售事業(yè)群總裁王慧文，稱：“前二年美團封殺盒馬，這個仇還沒有報了，今年盒馬將推出全新的外賣模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高興的太早了……”
這還不算完，社區(qū)團購的時候，盒馬又想教美團“做事”。侯毅再度“喊話”王慧文：美團做社區(qū)團購，犯了一個根本性錯誤，“搞混了非標品和標準化經(jīng)營的區(qū)別，非標品需要無限供給，但是標品SKU有限”。盒馬讓美團和拼多多三年又何妨？
這樣的侯毅，行事風格像極了另一位創(chuàng)業(yè)者——錘子時期的羅永浩，一樣有著邏輯自洽的選品美學和產(chǎn)品格調(diào)，一樣喜歡對行業(yè)進行敲敲打打。
作為跟芙蓉姐姐同時代火起來的初代網(wǎng)紅，羅永浩憑借“老羅語錄”火遍大江南北， 盡管他將登臺演講視為“人生的諸多苦難之一”，但有他出現(xiàn)的產(chǎn)品發(fā)布會、公開演講，都不缺少關注和討論度。
創(chuàng)辦錘子手機時，羅永浩的尷尬在于他炮轟過太多事物，大V時期拿著錘子砸西門子冰箱，展示他對產(chǎn)品品質(zhì)的高要求。創(chuàng)業(yè)早期炮轟行業(yè)，點評他的“子公司”蘋果。此外，他還講日本的工匠精神，講細節(jié)之美。這些為他贏下了有審美、懂產(chǎn)品設計的好名聲，卻也讓他在錘子每次新品發(fā)布會上，都要遭受一次眾人對他產(chǎn)品設計理念的網(wǎng)絡審判。
比如初代產(chǎn)品T1，機身左右配置了兩套對稱的音量鍵，這是專門為左撇子設計的，展現(xiàn)了羅永浩的人文關懷，卻也因為他不喜歡機身側(cè)邊裝SIM卡的設計，而將卡槽設置在背身。這使得用戶裝SIM卡，需要拿螺絲拆開手機后蓋，堪稱使用新機的行為藝術。
后來，在市場大獲成功的堅果Pro，成為錘子最暢銷的款式，卻也因邊緣鋒利，被網(wǎng)絡嘲笑應該改名叫“刀子手機”，拿去削蘋果。羅永浩對產(chǎn)品要求很高，卻將錘子打造成什么都做不太好的“刺頭”。
侯毅也一樣熱衷表達過對行業(yè)太多的“看不慣”，他炮轟過傳統(tǒng)賣場的“收租”模式：只提供柜臺，面向供應商收費。稱傳統(tǒng)賣場是供應商給什么就賣什么，將零售做成躺著收稅的生意。他的本意或許是希望通過敲敲打打，傳達自己對產(chǎn)品琢磨不止的精神，對新零售商業(yè)模式的思考，卻被外界視為背靠阿里，什么都敢“錘”。
于是，結(jié)果就是，他越是抨擊傳統(tǒng)的零售模式，外界對盒馬多代表的“新零售”期待就越高——也可能是過高了。
02、嘗試
侯毅遠比羅永浩幸運，盒馬一出生就獲得行業(yè)關注。
2016年初，盒馬鮮生低調(diào)在上海金橋開設首家店鋪，集“生鮮超市+餐飲+倉儲”三項功能，用戶可以門店購物，堂食，也可以選擇線上App下單，30分鐘內(nèi)配送上門。
在品類方面，盒馬鮮生首店以鮮活水產(chǎn)和新鮮蔬果為主打，比如帝王蟹、波士頓龍蝦。以前用戶購買這些商品，往往是“東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭”——很少有一家傳統(tǒng)超市會集齊這些高價生鮮。于是，標榜一站式購齊所有非標品的盒馬鮮生，吸引了一大批時間寶貴、價格不敏感的中高端消費者。
為這份吸引力加持的，還有盒馬的配送。
侯毅以前是做物流規(guī)劃的，在京東工作時期，他參與過上海亞洲一號物流中心的規(guī)劃。創(chuàng)辦盒馬后，他規(guī)劃的30分鐘配送上門，成為盒馬優(yōu)勢，甚至誕生出“盒區(qū)房”的概念。侯毅曾說“只有我最快，沒有人比我快”，再疊加選品、門店設計、服務、配送等多項服務加持，讓盒馬看起來很抓眼球。
其實，盒馬誕生之時，線上、線下結(jié)合的O2O模式，已經(jīng)在商業(yè)模式上驗證很多年。甚至侯毅自己在京東的職業(yè)生涯中，都操盤過一段時間的O2O業(yè)務。
2012年9月，京東跟好鄰居合作，就是按照當時大熱的O2O模式。電商平臺做生鮮損耗及物流成本太多， 而便利店自帶冷鏈配送，兩者合作后，好鄰居成為京東商城的自提點，解決最后一公里配送問題。但是雙方對合作的預期，有所相差。京東希望借助合作從線下用戶導流到線上，好鄰居的預期是提升門店運營效率。然而兩者合作后，庫存、支付體系、物流配送等多項信息并沒有打通，也就無法滿足移動互聯(lián)網(wǎng)時代對“實時”和“附近”的需求。
類似的坑，在當年O2O大火時就出現(xiàn)過。曾經(jīng)的明星創(chuàng)業(yè)項目愛鮮蜂，砸錢、地推、買流量，最后還是倒在線上、線下的實時庫存管理上。
侯毅不看好這樣的合作模式，過于松散，很難解決庫存和商品品質(zhì)問題。他想用實體門店加電商，做一個新的商業(yè)模式。而生鮮電商供應鏈太長，對物流和周轉(zhuǎn)率要求很高，就只想做自營。
2015年，張勇也在探索打通線上線下的新零售模式，侯毅跟他提出做盒馬的想法，并且打算從生鮮入手。張勇覺得很新穎，二人反復論證了三個月，喝了N杯咖啡，敲定店鋪初步模型：開設大店模型，而不設置前置倉。門店提供生鮮、餐飲和配送服務。
他們還制定了幾項剛性指標，用來驗證盒馬的新零售模式能否跑通：線上交易要大于線下；線上單店日均訂單量超過5000單；App不需要其他流量支持，能夠獨立生存；在冷鏈物流成本可控的背景下，實現(xiàn)可控范圍內(nèi)30分鐘送達。
張勇之于侯毅，仿似唐巖之于羅永浩，幫忙找錢，幫忙找人。錘子的天使輪、A輪，唐巖出資，親自幫忙介紹投資人。后來炮轟羅永浩不地道的鄭剛，也是在唐巖的推薦下，投資的錘子科技。
盒馬初創(chuàng)時期，張勇給了侯毅一顆定心丸，“錢的問題不用擔心，我來給你解決，你大膽做你的嘗試創(chuàng)業(yè)”。承諾很快兌現(xiàn)，盒馬創(chuàng)辦兩個月后，阿里投資盒馬1.5億美元。
03、1號工程
不過，真正將盒馬帶向公眾視野，并產(chǎn)生廣泛討論度的人，是馬云。
2017年7月14日，馬云來到盒馬鮮生上海金橋店參觀體驗，一張跟帝王蟹的合照在網(wǎng)上刷屏，他指著餐飲區(qū)的熟食說“太好吃了，打包打包，我?guī)У斤w機上吃”。馬云以個人流量為盒馬的餐飲服務背書，陪同他參觀的人是時任阿里CEO的張勇，當時他更多被稱為逍遙子。
馬云和張勇行事風格完全不同，一個天馬行空，一個細致縝密。
2016年，馬云出席杭州云棲大會，提出未來30年社會發(fā)展的5個新趨勢，并重點講了“新零售”。他表示，純電商時代很快會結(jié)束，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，就能誕生出新零售?！拔磥淼氖辍⒍辏瑳]有電子商務這一說，只有新零售”。
彼時市場并不清楚什么是新零售，但并不妨礙“新零售”成為熱議的行業(yè)熱詞。重構(gòu)“人、貨、場”，成為零售企業(yè)時常討論的概念，行業(yè)在觀察由數(shù)據(jù)刻畫用戶畫像，整合線上、線下的購物場景可以誕生出什么樣的零售新物種。盒馬便是其中的一種代表業(yè)態(tài)。
馬云現(xiàn)身，算是官宣了盒馬跟阿里的關系。天貓官方微博“順勢”官宣了盒馬鮮生的到來，并介紹稱：通過數(shù)據(jù)驅(qū)動，線上線下與現(xiàn)代物流完全融合，是對超市重新定義的新零售產(chǎn)物。
其實，在馬云調(diào)研之時，盒馬已經(jīng)實現(xiàn)小目標——單店盈利。2017年7月，盒馬鮮生對外宣布，上海金橋店已經(jīng)實現(xiàn)單店盈利。得到馬云的親自站臺后，盒馬鮮生名正言順地作為阿里旗下的品牌，被推到聚光燈下，侯毅也成為扛起阿里新零售大旗的人。
在阿里內(nèi)部，盒馬被定義為一個數(shù)據(jù)和技術驅(qū)動，打造“吃”為核心的新零售平臺。整個2017年，盒馬勢如破竹。年末，憑借4000單線上流水，約70元的客單價，以及2000單的線下訂單，約120元的客單價，盒馬在眾多涌現(xiàn)的零售新物種中擁有了姓名。
時常有零售人來盒馬門店取經(jīng)。星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也來參觀過盒馬的零售業(yè)態(tài)，并對門店頂部用來運輸線上訂單的懸掛鏈很感興趣。
當年的《哈佛商業(yè)評論》評出了年度新零售TOP10，盒馬鮮生位列其中，儼然成了新零售的樣板。一時之間模仿者眾。美團推出類盒馬鮮生模式的掌魚生鮮，京東推出7FRESH，騰訊沒有親自下場，通過投資永輝超市和步步高商業(yè)，在新領域占位，永輝推出的“超級物種”亦是因盒馬快速迭代出的店型。
大家都在摸著盒馬過河。
生鮮零售本身是一個薄利甚至微利的行業(yè)。沃爾瑪?shù)拿食Ｄ暝?5%上下，凈利率5%左右，這是行業(yè)頂尖企業(yè)的盈利水平。一般來說，超市的毛利率往往也就10%-15%，凈利率只有2%-3%。
中國和美國商超行業(yè)又有些不同。
在美國，沃爾瑪在內(nèi)的前三家超市品牌占據(jù)了近80%的市場份額，成功把超市做成了面向供應商收費的收稅型生意。Costco這樣的會員模式，雖然有意把毛利率壓低到10%，但憑借著豐厚的會員費收入，利潤也是一個天文數(shù)字?？傊?，美國零售企業(yè)是典型的靠規(guī)模吃飯的生意，頭部之外，都是others。
在中國，生鮮關乎14億人的吃飯、日常生活問題，高頻，剛需，無論從何種維度觀察，都充滿想象力。更重要的是，它的市場集中度并不高，沃爾瑪（中國）、永輝、高鑫零售約300億元的銷售收入，只占據(jù)萬億超市生態(tài)約3%的市場份額，于是，從初創(chuàng)企業(yè)到阿里、京東、美團這樣的成熟型企業(yè)紛紛加入，參與者都在押注一個機會：零售市場集中化的趨勢。
盒馬就誕生在大平臺對新的零售模式暢想和探索的需求中。
行業(yè)動作連連。2016年，沃爾瑪牽手京東，三次增持，成為持股10.1%的股東，并實現(xiàn)庫存互通，用戶互通和門店互通。幾乎同一時期，阿里巴巴私有化銀泰，入股上海百聯(lián)、三江購物、聯(lián)華超市，京東強調(diào)“第四次零售革命”，加深跟沃爾瑪和達達的合作。
合縱連橫的入股、并購，是要搶奪C端用戶，同時，阿里和京東也講起了面向小微商家的B端商業(yè)故事。阿里有“零售通”，京東有“新路通”，都是面向下沉市場的夫妻店，提供選品、精準用戶畫像和物流等商業(yè)服務。他們希望借助像毛細血管一樣的小B商家，延伸到商業(yè)末端。
可以說，新零售的概念，把整個零售行業(yè)帶進了一個百花齊放的迭代期，新模式和新概念層出不窮，行業(yè)快速求變，前置倉、無人零售、社區(qū)團購，這些新業(yè)態(tài)，一波接一波地刷新著人們的認知。
作為新零售業(yè)態(tài)的代表，盒馬是其中的佼佼者，卻也只是阿里巴巴探索的“小生意”。
畢竟，即便生鮮零售巨頭沃爾瑪，也只是年收入572 億美元，凈利潤13.6億美元的企業(yè)，跟阿里巴巴的營收規(guī)模不在同樣的數(shù)量級。盒馬是阿里新零售的“1號工程”，卻也并不是阿里的唯一賭注。張勇下注盒馬的同時，阿里也在發(fā)展淘點點、喵生鮮、天貓超市等事業(yè)部。這是典型的大廠做事風格——賭方向，但在方向上探路的卻并不只有一匹“良駒”。
04、趨勢
盒馬的出現(xiàn)，賭的是中國消費升級和線上線下購物融合的趨勢。
在侯毅的理解里，中國消費升級以后對服務的追求已經(jīng)遠遠超過于對產(chǎn)品本身價格的追求。他也按此理念，打造盒馬的產(chǎn)品形態(tài)。盒馬的日日鮮，正是基于一日三餐讓老百姓吃到最新鮮、最健康的商品的理念構(gòu)建的，主打“只售一日，不賣隔夜的肉菜蛋奶”。當然，亦有用戶在盒馬花著“日日鮮”的錢，過著“次日鮮”的生活，畢竟一次性購入的食材，當天未必能吃完。
按照侯毅的說法，“雖然我們的肉保質(zhì)期三天，未來牛奶保質(zhì)期7天，蔬菜理論上沒有保質(zhì)期，但都僅銷售一天，這是我們銷售模式本質(zhì)的變化?！碑a(chǎn)品形態(tài)上，“日日鮮”綠葉菜普遍在300～350g一包，豬肉則在350～450g一包，正好滿足炒一盤菜的需求。
為了保證“僅售一天”的銷售方式，每天21:30之后，盒馬鮮生不少新鮮飯菜、海鮮、甜品、飲料、點心會被從貨架上撤下，丟到小推車里拉走扔掉。有電商觀察人士評論到“如果企業(yè)出現(xiàn)大量的丟棄現(xiàn)象，很可能理念是先進的，但管理手法是落后的”。后來，就有了盒馬生鮮奧萊的店鋪形態(tài)，專門售賣這些不夠資格繼續(xù)擺放在盒馬貨架的商品。
侯毅對新零售的理解，不僅僅在于線上、線下的流量融合，而體現(xiàn)在打造產(chǎn)品的能力上。他自詡是盒馬”首席產(chǎn)品體驗官“，稱商品力是盒馬唯一的核心競爭力。盒馬成立第一天就建立了買手制度、自有品牌制度，從全世界采購商品，注重從數(shù)據(jù)中找到轉(zhuǎn)化成網(wǎng)紅產(chǎn)品的方法。
比如，淄博燒烤火爆網(wǎng)絡之后，盒馬推出了淄博燒烤套餐， 59.9元一份，包括一份瘦牛肉串，一份豬五花肉串，淄博小餅、醬料和蔥。產(chǎn)品由紐瀾地提供——一家淄博當?shù)仄髽I(yè)，較早時期進入盒馬的肉類供應商。再往前看，前幾年小龍蝦成為網(wǎng)紅產(chǎn)品，盒馬順勢推出“龍蝦桶”，99元3斤小龍蝦的價格，堪稱業(yè)界良心。
不只有好產(chǎn)品和好價格，按照侯毅的設想，盒馬還要成為新零售標準的制定者，盒馬提出概念，供應商做產(chǎn)品。盒馬曾輔助翼倍餐飲，開發(fā)出“微波40秒”叮叮包系列產(chǎn)品。
根據(jù)自己品味和喜好打造產(chǎn)品和品牌的侯毅，屬于產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)業(yè)者。
就像錘子時期的羅永浩那樣。
錘子手機曾經(jīng)有過不少為人稱道的細節(jié)，比如，短信發(fā)送完前取消操作、定時發(fā)送信息、直接將短信和郵件里的和日程相關的內(nèi)容識別并添加到日歷、為錄音軟件設計記錄重要節(jié)點的功能、還有更高效的桌面圖標的拖拽和隱藏方式等。
錘子手機在供應鏈管理和工業(yè)設計方面或許有不令人滿意的地方，但在軟件交互、使用效率提升方面，至少是能讓用戶感知到羅永浩對用戶體驗的重視程度的。這個脾氣暴躁的胖子，很在意用戶使用過程中的細小痛點。
區(qū)別在于，比起創(chuàng)業(yè)者的身份，當時的羅永浩更像一位理想驅(qū)動型的產(chǎn)品經(jīng)理，堅持按照自己喜好去行動。就像2018年鳥巢的錘子發(fā)布會，主角本應該是帶領錘子起死回生的新機，結(jié)果羅永浩花了大篇幅的時間，用來講述TNT工作站——相比能掙錢的手機業(yè)務，工作站這種蘋果曾經(jīng)嘗試過但失敗的產(chǎn)品形態(tài)，顯然更能激發(fā)他的熱情。
有投資人評論錘子科技時期的羅永浩：基于個人喜好談產(chǎn)品，屬于產(chǎn)品經(jīng)理型的創(chuàng)業(yè)者，喜歡談產(chǎn)品，不擅長談戰(zhàn)略。
05、狂飆后遺癥
侯毅對戰(zhàn)略思考更有熱情。他很在意品類和服務的拓寬。在他的帶領下，盒馬賣生鮮、做餐飲，搞外賣，業(yè)務種類繁多。
盒馬鮮生在一線城市驗證了自己的商業(yè)模式，迅速向全國推廣。2018年全年，盒馬新開了88家店，“舍命狂奔”，比前兩年的總和還多，三年布局全國超過200多家門店。
但是重資產(chǎn)的生鮮零售與邊際成本幾乎為零的互聯(lián)網(wǎng)不同，過度擴張帶來的是不是規(guī)模效應帶來的盈利、而是持續(xù)虧損。在海南，一家大潤發(fā)持有的盒馬店，開業(yè)三個月虧損達到970多萬元；在福建，福州地區(qū)的盒馬鮮生店2018年虧損5883萬元，2019年虧損擴大，僅上半年就虧去4044萬元。單店坪效也與盒馬鮮生對外宣稱的單店坪效5萬元差距巨大，很多門店坪效在2~3萬元，一些二三線城市的坪效甚至只有1萬元出頭。
同時，盒馬多次面臨監(jiān)管部門抽檢不合格、偷換食材等食品安全問題，胡蘿卜標簽門、過期進口椰奶等事件，都在社交媒體陸續(xù)發(fā)酵。
狂飆之中，侯毅開始反思，認為盒馬不該早早擴品。盡管生鮮是高頻消費，但飲食習慣和食材品類的地域差別太大，盲目擴張容易水土不服。
2019年，盒馬鮮生首次出現(xiàn)關店的情況——盒馬鮮生昆山新城吾悅廣場店，生命周期不足一年。同年的阿里內(nèi)部大會上，侯毅親自領取了代表業(yè)務最差的爛草莓獎。
頒獎給侯毅的人，正是當年力挺他的張勇。在盒馬的內(nèi)部會上，張勇沒講戰(zhàn)略，沒聊經(jīng)營，而是講組織、文化，講盒馬要保命狂奔，跑得久一點?！袄喜私衲暝诮M織部上，面對全集團核心管理團隊500多人，領了爛草莓獎。我堅持這個獎要給盒馬，這是一個態(tài)度”。
跟爛草莓獎一同到來的是盒馬的降級。
自盒馬成立以來，侯毅一直是直接向張勇匯報，但在2019年12月，隨著阿里組織架構(gòu)的調(diào)整，侯毅改向B2B 事業(yè)群總裁戴珊匯報，盒馬也從獨立事業(yè)群，降級為事業(yè)群的子業(yè)務部門。此輪調(diào)整距離盒馬升級為獨立事業(yè)群僅僅過去6個月，短時間內(nèi)二次調(diào)整，集團對盒馬的態(tài)度已經(jīng)發(fā)生變化。
盒馬在集團內(nèi)部遭遇壓力，在行業(yè)內(nèi)的模式優(yōu)勢也不再明顯。市場新的關注點在社交電商，風口在小程序。資本關注到社交平臺上崛起的電商業(yè)務，花生日記，環(huán)球捕手，以及最具成長性的拼多多，不到三年的時間GMV過千億。
這些新涌現(xiàn)的企業(yè)，并不來自于新的零售概念，很多甚至沒有涉及互聯(lián)網(wǎng)、技術、數(shù)據(jù)的鏈路重構(gòu)，也沒有什么龐雜流程和復雜概念，僅僅是找到了新的、廉價的流量池——微信，新涌現(xiàn)的電商平臺們，就迅速找到了連接下沉市場的高效通道。
而此時的盒馬，正忙著在全國拓店的模型沒跑通的情況下，增加新業(yè)態(tài)，與大潤發(fā)共同推出“盒小馬”，定位為生鮮+精選+線上線下一體化，瞄準四五線城市或社區(qū)新零售。此外，它還拓展新的消費場景，推出了名為F2（Fast &Fresh）的盒馬版便利店，主打辦公室場景下的餐飲便利店。盒馬集市等業(yè)務嘗試，也陸續(xù)上線。
但如今看來，“新零售”成了盒馬模式的代名詞，也成了它的禁錮。
它的業(yè)務創(chuàng)新重點落在線下場景，通過設計不同店型，切入各類消費場景，解決用戶的飲食、生活需求。換而言之，“場景”困住了侯毅。他執(zhí)著于迭代店型，好滿足不同消費需求的龐雜和瑣碎的迭代之中。
其實理念正確，模型自然會體現(xiàn)出來通用性和適配性。黃崢的“把資本主義”倒過來，聚集普通消費者確定性的購物需求，給予廠家穩(wěn)定的訂單安排，進而換取折扣的方式，帶領拼多多從征服“五環(huán)外”到滿足“五環(huán)內(nèi)”。畢竟，低價是適用于所有群體的銷售靈藥，不管生鮮零售如何嘗試模式創(chuàng)新，最終中國最大的生鮮電商，不是叮咚買菜、不是多種店型的盒馬，而是拼多多。
侯毅沒能找到第二個盒馬鮮生這樣的樣本。事實上，不只是盒馬陷入迷茫，當年跟著盒馬試水“新零售”的企業(yè)也遇到問題。
永輝超市自2018年起的營收就陷入增速不斷放緩的狀況。更加雪上加霜的是，旗下嘗試“新零售”業(yè)務的永輝云創(chuàng)在2016-2019年間累計產(chǎn)生26.46億元的虧損。永輝超市創(chuàng)始人張氏兄弟，在2018年底解除一致行動關系，兩兄弟分家，永輝云創(chuàng)也從永輝超市中剝離。
市場開始對新零售“祛魅”。
在行業(yè)論壇中，侯毅提到2018年是填坑之戰(zhàn)，承認友商被盒馬帶到坑里了。他又一次進行反思了，表示盒馬鮮生要回歸做生鮮的初心，回歸零售業(yè)的本質(zhì)，回到定位理論、品類規(guī)劃、價格策略、精準營銷等等舊工具，不要只盯著線上、線下。
就在盒馬對復制模型，全國拓店信心搖擺之際，錘子正在忙著展開“求生之路”，先后接觸過百度、華為、阿里等方面，均未談妥新一輪融資。隨后，智能手機行業(yè)進入收縮，美圖“委身”小米、金立轟然“倒塌”，業(yè)界注意力集中在錘子和魅族身上。阿里曾經(jīng)提出過出資條件，將自己持股的魅族和錘子合并，羅永浩出局。錘子沒有接受這個方案，融資陷入僵局。
此后的盒馬和錘子，走向了完全不同的命運。這與兩位創(chuàng)始人本身、以及他們所借助或依附的力量有關。同羅永浩帶著錘子無章法的產(chǎn)品迭代相比，盒馬業(yè)務鋪得廣，但至少有阿里的組織文化對其進行約束。而羅永浩卻將錘子經(jīng)營成符合自己喜好的、各種一時興起的產(chǎn)品碎片的盛放地。
06、下沉
盒馬更大的“錯過”，接踵而至。
生鮮電商人才多元，永輝超市創(chuàng)始人張軒松兄弟，從基層打拼，19歲停學搬磚，20歲從一家雜貨鋪干起，辦起了營收規(guī)模僅次于沃爾瑪?shù)某?。物美?chuàng)始人張文中，斯坦福大學系統(tǒng)工程博士畢業(yè)。創(chuàng)業(yè)、經(jīng)商，辦過計算機企業(yè)，后加入生鮮零售。
曾經(jīng)攪動風云的社團團購模式，創(chuàng)辦者是開了30多年小賣部、便利店、超市，來自湖南益陽農(nóng)村的岳立華。他創(chuàng)辦的興盛優(yōu)選，通過微信群預訂，次日達的模式，0倉儲、0庫存、0配送就把菜賣了，去年每天訂單超過400萬單，全年GMV突破100億。
按其他生鮮電商的活法，客單價80塊才不虧損；而興盛優(yōu)選客單價還不到20塊錢。資本怎能不心動？2018年，岳立華完成興盛優(yōu)選的第一輪融資。社區(qū)團購模式也成了資本的新寵兒。
2019年初，社區(qū)團購模式火起來的時候，總有人跟侯毅念叨社區(qū)團購，但他遲遲不愿做。他認為社區(qū)團購作為營銷手段，用于拉新和促銷尚可，但不能創(chuàng)造真正的商業(yè)價值。
但侯毅沒有堅持太久，2020年年初，盒馬開始試水社區(qū)團購，但效果不好，擱置了。而這一年正是平臺企業(yè)加入“社區(qū)團購”混戰(zhàn)的年份。6月，滴滴上線橙心優(yōu)選；7月，美團推出美團優(yōu)選；8月，拼多多上線多多買菜。直到9月，盒馬才成立“盒馬優(yōu)選”（之后改名“盒馬集市”），姍姍遲來地重新?lián)u旗入局。
此后，盒馬似乎也沒有全力去搏。2020年年底，盒馬集市在長沙開城，計劃開出2萬個團點，彼時，美團、橙心在當?shù)氐膱F點接近4萬個，興盛優(yōu)選的團點達到7萬，單量上也比盒馬高出十幾倍。2021年1月京東的京喜拼拼上線，輕松超過提前進場的盒馬集市。
當然，侯毅和羅永浩的不同在于，侯毅背后有阿里。他得到了支持，盒馬的發(fā)展也有要符合集團需求的整體規(guī)劃。
盒馬在社區(qū)團購上沒有太多斬獲，但阿里并不想失掉社區(qū)團購這塊市場。2021年4月，盒馬集市與零售通的社區(qū)團購業(yè)務合并，由時任B2B事業(yè)群總裁戴珊全面接管。被收走盒馬做社區(qū)團購的指揮棒，侯毅有些不甘，“我覺得盒馬集市已經(jīng)做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間”。
侯毅可以“甩鍋”，但留給盒馬進行調(diào)整的時間不多了。
前十年的消費邏輯是升級，如今的趨勢是消費降級。盒馬踩中消費升級的脈搏，但是在下沉市場，服務更廣泛的用戶群體上，它取得的成績沒有初創(chuàng)時期亮眼，還陷入在很多細小的“纏斗”之中，比如，跟叮咚買菜的模式之爭。
上海是盒馬的大本營，盒馬模式建立初期，便是按照“上海人需要的一頓飯來構(gòu)建”，商品要全、要新鮮，性價比要高，服務還要好。后期，盒馬從上海出發(fā)，向全國擴張。但大本營上海也并不穩(wěn)固。叮咚買菜在上海成立， 通過補貼、大力拉新，在上海的前置倉超過100個，平均客單價66元。上海也是叮咚買菜第一座宣布整體盈利的城市。
這正是侯毅抨擊過的模式。他認為前置倉模式是不成立，是做給VC看的模式，并堅定相信，靠補貼的商業(yè)模式走不遠。但在上海，為了阻擊叮咚買菜的發(fā)展，盒馬鮮生也推出過“斬釘價”，侯毅在朋友圈發(fā)文稱“盒馬成立至今，從沒有進行過價格戰(zhàn)，一直追求價值戰(zhàn)，面對生鮮行業(yè)多業(yè)態(tài)的激烈競爭，盒馬同樣有價格戰(zhàn)的能力；既然打了，那就是長期戰(zhàn)爭……”。
對此，叮咚買菜CEO梁昌霖也隔空回應：“商業(yè)競爭很正常，老二最大的夢想就是要拼死跟老大干一場”，并附了一張數(shù)據(jù)截圖，顯示叮咚買菜已經(jīng)名列中國生鮮電商榜首。
不只如此，盒馬在業(yè)務模式上也進行過調(diào)整，曾經(jīng)在實體店內(nèi)開辟了一個300平方米的“盒馬小站”，以前置倉模式來銷售平價菜，當然，后來就被放棄了。再后來，叮咚買菜上市了，沒多久，侯毅在朋友圈稱，叮咚買菜“估計馬上要爆倉......靠投資方的資本無序擴張，價格補貼，贏得市場是不長久的。”
主動“炮轟”的背后，是盒馬鮮生的壓力越發(fā)巨大。
在消費業(yè)態(tài)競爭激烈的上海，它不得不附身當起追隨者。2020年，盒馬在上海浦東森蘭商都中心B1層開張了首家倉儲式會員店，對標Costco。這項決定，看起來不像是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，而是根據(jù)對手動作進行的動態(tài)調(diào)整。侯毅曾表示過，進入會員市場，盒馬當時也是“腦子一熱”沖進去了。
大店模型競爭激烈，小店模型同樣競爭白熱化。
以“前置倉”形式存在的盒馬小站退出市場，升級為盒馬Mini店。后者相比于盒馬鮮生店，面積更小，配送范圍也縮短至1.5公里。侯毅曾斷言，“盒馬mini是生鮮電商的終局”，結(jié)果呢，但是，Mini店到2020年底時僅開出14家，與一年內(nèi)要開100家店的目標相去甚遠。次年，盒馬mini模式被叫停。
取而代之，盒馬又推出“盒馬鄰里”，作為探索社區(qū)電商的新模式，主打次日送達或者自提，2021年7月推出，同年年底，被曝大規(guī)模關店。算下來，從推出到關店只隔了4個月。
盒馬孵化的新業(yè)務，往往幾個月后就撤銷了，模型沒有繼續(xù)推廣。一次次起跳又失敗的嘗試，讓侯毅與盒馬都變得有些尷尬。
侯毅講話不收斂，時常提“標準、規(guī)則、終局”等互聯(lián)網(wǎng)黑話，立場也反復橫跳，先是否定友商新模式，接著打不過就加入，再到失敗退出。幾個月前還豪言壯語，幾個月后聲勢就煙消云散。他也解釋過，“我從來沒說，我講過的話能管一輩子，今年講錯了，明年再改嘛，市場在變化，你肯定也要變”，但“狼來了”的話喊多了，慢慢地大家也就免疫了。
沒有改變的，是盒馬的一路狂飆。在觀念和模式的反復調(diào)整中，盒馬馬不停蹄地開疆拓土，先后嘗試了盒馬F2、盒馬菜市、盒馬MINI、盒馬小站、盒馬鄰里、盒馬集市、盒馬X會員店、盒小馬、盒馬生鮮奧萊店等多種零售業(yè)態(tài)，其中，既有服務中產(chǎn)用戶的倉儲式會員賣場，也有服務價格敏感用戶的“社區(qū)店”，但真正被大眾廣泛知曉，并長久存在的商業(yè)業(yè)態(tài)，屈指可數(shù)。
07、新趨勢
盒馬至今依然保留的，也被稱為三駕馬車的業(yè)務，只剩盒馬鮮生標準店、盒馬X會員店及盒馬生鮮奧萊。一手消費升級，一手消費降級，可惜場內(nèi)都有強龍坐陣，壓得盒馬多少有點憋屈。
與七年前相比，如今中國的零售業(yè)已經(jīng)全然不同，傳統(tǒng)大賣場陸續(xù)閉店，但會員店模式火爆。
中國市場的倉儲式會員店，最有存在感的首先論山姆會員店。即使在盒馬X會員店內(nèi)購物，山姆的存在感依然很強，一邊是前來購物的消費者總念念叨叨，將店內(nèi)商品跟山姆比價，一邊是盒馬X會員店內(nèi)的醒目標注“同城付費制會員店Sam’s Club店內(nèi)相同商品價格更低，可在7日之內(nèi)憑有效證退差價?！?/p>
這廂山姆逆勢增長，今年二月的付費會員數(shù)量已經(jīng)超過400萬；那廂后浪也在虎視眈眈。“中國人自己的會員店”可不止盒馬，還有Fudi，且擴張速度比盒馬激進得多。以北京為例，一年內(nèi)就開出三家，第四家及第五家店已然確定，以治愈系的高顏值分流不少了盒馬X會員店的客群。
如果說盒馬X會員是實力趕不上野心，盒馬奧萊的出現(xiàn)多少有點吃力不討好。
奧萊店承擔的任務是清倉，處理盒馬鮮生門店沒有銷售出去的當日貨品，比如幾毛幾塊錢的菜，打到骨折的烘焙、牛奶和預制菜。然而，盒馬多年來給人們留下“品控佳”的印象放在奧萊身上卻成了不合時宜的負擔，在社交媒體上，經(jīng)常出現(xiàn)關于盒馬奧萊店品控差的吐槽。
位于北京太陽宮的盒馬奧萊，只有剛開業(yè)時人潮洶涌，如今每晚秒殺的時候，店內(nèi)客戶基本維持在二十至三十人左右，肉、蛋、水果依然不能完全消化。影響客流的因素，還有競對，比如多多買菜。按照盒馬消化生鮮店臨期食品的策略，每5~6家盒馬鮮生店菜配置一個盒馬奧萊，這樣的密度根本趕不上多多買菜的遍布社區(qū)。
下沉市場的平淡表現(xiàn)也許并不重要。侯毅在年初的公開信中提到，盒馬鮮生和X會員店的定位是大城市主流人群，而盒馬奧萊和盒馬NB則定位于普通消費者。實際上，盒馬的關鍵客群一直是前者，折騰了這么多年，盒馬不忘初心，最想留住的還是買得起且愿意買帝王蟹的中高端客戶。
尷尬的是，當購買渠道日益豐富，擺在中高端客戶面前的選擇越來越多，盒馬的優(yōu)勢并不明顯。
雖然盒馬把帝王蟹的價格打下來了，但其他常用生鮮水果的價格一般比普通O2O貴20%。在選址方面，盒馬鮮少在社區(qū)及寫字樓的觸手可及之處，便利性被七鮮、永輝、物美甚至百果香等線下商超碾壓，一個典型的表現(xiàn)就是，“盒區(qū)房”的概念現(xiàn)在基本無人提及了。
這是另一種尷尬。
盡管盒馬已經(jīng)開出多家門店，但直到現(xiàn)在，一提到盒馬，人們先入為主的定義依然是生鮮電商。根據(jù)侯毅在2022 年底公開演講中的數(shù)據(jù)，盒馬在北京、上海兩地的整體線上訂單占比達到 80% 以上，全國線上訂單占比則達到 70%。
盒馬只能主動擴大配送范圍。今年3月，盒馬新增5公里一小時送達的配送服務，放低姿態(tài)的背后是對獲客的渴求。中產(chǎn)家庭在山姆和Costco推著大號購物車，趕潮流的年輕人在Fudi的治愈色里打卡，盒馬的客群又是誰呢？面孔并不清晰。幾乎嘗遍了所有零售形態(tài)的盒馬，在一次次效仿中，失去了形成自己獨特陣地、留住忠實客群的機會。
侯毅曾經(jīng)提到，“把商品做好，讓消費者有‘不得不來盒馬’的理由”。聽起來很有理想，實則放置在任何品牌身上，都不違和。向上看，山姆有積累幾十年的供應鏈優(yōu)勢，同樣是爆品邏輯，山姆的牛肉就比盒馬的海鮮有著更普世的餐桌消耗。向下看，拼多多深入基層扶持農(nóng)業(yè)科技的商品，早已甩掉了廉價低質(zhì)的帽子。再環(huán)視四周，各家高度同質(zhì)化的自有產(chǎn)品，品質(zhì)其實都差不多。瑞士卷、青柑汁、烤雞，準入門檻并不高，復制起來很容易。
《老友記》里經(jīng)典的一幕是，Ross面對Julie和Rachel左右為難，面對萬般皆好的Julie，Ross只能列出唯一卻也是最致命的“缺點”，She’s not Rachel。
放到盒馬身上，面對市面上一眾環(huán)肥燕瘦各具特色的競品和并不長情的消費者，無論是對客戶還是投資者，盒馬最缺的就是那句“但它不是盒馬”的堅定選擇。
08、下一個10年
從數(shù)據(jù)層面來看，盒馬今年的業(yè)績開局亮眼。阿里巴巴最新財報顯示，2023財年第一季度，盒馬商品交易額增長超30%。在阿里增長大盤略顯疲軟的情況下，盒馬的增速卻是搶眼。
盒馬的夢想很大，侯毅在年初的員工信中定下了未來10年的目標：服務10億客戶，全國銷售額將達到1萬億元——不過這很可能是侯毅的又一次“信口開河”。
按照盒馬目標，規(guī)劃的實現(xiàn)路徑只有兩條：向下沉市場甚至是海外市場要用戶；提高運營精細程度。
奧萊店正在扮演下沉市場排頭兵的角色。侯毅在2022年盒馬新零供大會上宣稱，“從今年年底、明年開始，奧萊將是我們重要的戰(zhàn)略項目”。種種跡象表明其重要性可能超過其他業(yè)態(tài)。目前盒馬奧萊店在全國有五十多家，其中上海十幾家，預計到年底僅上海將會開出100家。盒馬這些折扣店將全面對標德國的阿迪（ALDI），基本品的價格打到大賣場的一半。
對內(nèi)管理上，盒馬還要“繼續(xù)狠一點、繼續(xù)苦一點”，全面實施精細化運營。新零售模式需要以盈利作為最終檢驗，市場以及整個環(huán)境也到了企業(yè)需要重點考慮盈利的時候。
盡管上市的傳聞已經(jīng)頻頻出現(xiàn)，但擺在盒馬面前的路，并非坦途。
今年1月份的內(nèi)部信里，侯毅將盒馬2022年的目標設為從單店盈利提升為全面盈利。其他企業(yè)亦是如此。
生鮮零售是薄利，甚至是微利的行業(yè)。每日優(yōu)鮮的徐正說過是彎腰建撿鋼镚的行業(yè)，每日優(yōu)鮮倒在俯拾碎銀子的道路。按照叮咚買菜CEO梁昌霖的說法，只要持續(xù)實行開源節(jié)流，叮咚買菜很有可能會實現(xiàn)全面盈利。前提是開源節(jié)流，去年四季度叮咚買菜首次盈利，代價是斷臂求生，大規(guī)模撤城。
對手在收縮戰(zhàn)線，盒馬還在做新嘗試。侯毅透露，下半年盒馬會推出名為“freshippo best”的新業(yè)態(tài)，“我們已經(jīng)開始在籌建了，快的話今年10月就能開出來。”他還透露，盒馬籌建了一個真正意義上批零一體化的業(yè)態(tài)，名為fod（Food Operation Delivery），開業(yè)時間計劃是今年年底?！?/p>
在規(guī)劃中，在fod和freshippo best這兩個新業(yè)態(tài)開出之后，盒馬就走向了全業(yè)態(tài)發(fā)展?！敖衲?，盒馬會在上海完成真正意義上的全業(yè)態(tài)經(jīng)營?！焙钜阏f。
全業(yè)態(tài)之外，盒馬還要啟動全渠道運營，即“盒馬走出盒馬”。侯毅透露，2023年，盒馬會在淘寶、餓了么、高德、菜鳥裹裹都開出官方旗艦店，在完成阿里系渠道的覆蓋之后，還將走向更多的渠道。
但正如前文所提到的，缺少獨特陣地與客群的盒馬，在這些渠道的優(yōu)勢是什么呢？如果說盒馬在1.0時代成功講出了“新零售”的概念，在2.0時代陷入了“狂飆”的主題，那么，在下一個10年，盒馬能講給資本市場聽的故事主題，又是什么呢？
這是盒馬需要靠自己去尋找的答案。作為阿里六大業(yè)務集團之外的獨立業(yè)務公司，盒馬如今自負盈虧，也擁有更多的自主權(quán)。只是，侯毅基于用戶消費場景細致的鋪設店型，求大求全的業(yè)務規(guī)劃，能否真正平衡到業(yè)務創(chuàng)新和保持盈利？當中國消費市場進入到增量飽和的競爭維度，less is more 或許能活得久。
正如張勇所說，“保命狂奔，跑得久一點”。