文|智能相對論 范柔絲
瑞幸成為中國首個門店數(shù)突破萬家的連鎖咖啡品牌之后，庫迪咬得更緊了。
6月初，庫迪官宣成為阿根廷國家足球隊全球贊助商時，推出了“1元全場購”的拉新活動，宣傳稱“新用戶可獲1元咖啡券，老用戶可抽1元券或8.8元任飲券”。
當(dāng)?shù)蛢r策略“低到塵?！?，卻讓代下單的黃牛們，在閑魚里“開出花來”。在閑魚APP搜索庫迪、cotti字樣，首頁全是2-4元的代下單鏈接。
這無疑是“殺敵八百、自損一千”的策略。
此前庫迪9.9元的活動，尚且有大量加盟商在社交媒體反饋，每個月的虧損都在1-2萬。如今1元拉新，拉到的是不是黃牛們的僵尸號暫且不論，光是這一輪又一輪的價格戰(zhàn)，加盟商還扛得住嗎？受陸正耀牽連融資困難的庫迪，現(xiàn)金流扛得住嗎？
更為關(guān)鍵的是，和正向盈利且已是萬店規(guī)模的瑞幸拼血條，庫迪真的要驗證“以卵擊石”有多悲壯嗎？
前財務(wù)造假團(tuán)隊的文字游戲
只從拓店速度來看，在成立之初就全面對標(biāo)瑞幸的庫迪，已經(jīng)一騎絕塵地超越了咖啡賽道上的所有玩家，包括已經(jīng)進(jìn)入萬店時代的瑞幸。
實際上，對比同樣處于茶飲大賽道的蜜雪冰城，從1家到1萬家門店用了13年，瑞幸已經(jīng)將這個時間縮短了一半。
但庫迪的攻勢更為迅猛，提出了3年門店數(shù)要破萬的目標(biāo)。截止目前，庫迪的門店數(shù)已達(dá)2500家，加上裝修中的門店，預(yù)計到7月底門店總數(shù)將達(dá)到5000家。
庫迪能跑出拓店的加速度，其一直強調(diào)的“前瑞幸團(tuán)隊”標(biāo)簽，功不可沒。
據(jù)不少媒體公開爆料，庫迪直接在招商PPT里寫了“由瑞幸創(chuàng)始人，前CEO錢治亞攜瑞幸原核心團(tuán)隊傾力打造”，同時還會主動制造強化標(biāo)簽的話題，如初期的“瑞幸前老板開的庫迪咖啡，只要八塊八”等。
當(dāng)瑞幸寫了一出逆襲的商業(yè)爽文，并成為業(yè)界“教科書”后，庫迪主打的“前瑞幸團(tuán)隊”標(biāo)簽，一定會吸引到一批想要在庫迪身上下注的人。
市界有報道顯示，“許多加盟庫迪咖啡的人，主要是源于對瑞幸咖啡的品牌信任。他們對于陸正耀和瑞幸之間的關(guān)系、創(chuàng)業(yè)歷史，以及庫迪咖啡真實的資本實力和供應(yīng)鏈能力等關(guān)鍵問題了解不深?！?/p>
只是，如今的瑞幸，與曾經(jīng)陸正耀那個財務(wù)暴雷的瑞幸，早已沒一毛錢關(guān)系了。
瑞幸咖啡董事長、CEO郭謹(jǐn)一在大鉦資本年度投資者大會上，早已言明一切：“過去三年瑞幸發(fā)生了翻天覆地的變化，在經(jīng)歷了企業(yè)價值文化、治理體系、公司戰(zhàn)略的全面革新后，如今的瑞幸咖啡和三年前相比，除了還保留著最初的名字，其實已是一家全新的企業(yè)?！?/p>
或許正是因為瑞幸還留著最初的名字，才讓庫迪有了玩文字游戲的機會。因為庫迪所謂的“前瑞幸團(tuán)隊”，指的是以陸正耀、錢治亞為主的“財務(wù)造假團(tuán)隊”。
正是這個所謂的“前瑞幸團(tuán)隊”，以粗獷的燒錢擴(kuò)張戰(zhàn)略為主，產(chǎn)品上缺乏核心競爭力，導(dǎo)致瑞幸持續(xù)陷入巨額虧損。財報顯示，2019年瑞幸營收僅為30.249億元人民幣，但虧損卻高達(dá)32.12億元，同時，運營費用占比持續(xù)高達(dá)200%以上。
隨后，一記驚天大雷震驚全國，以陸正耀、錢治亞為主的“財務(wù)造假團(tuán)隊”被趕出瑞幸。正是從此開始，瑞幸進(jìn)入了脫胎換骨、起死回生的新階段。
危難之際力挽狂瀾的瑞幸核心管理團(tuán)隊成員，是瑞幸的聯(lián)合創(chuàng)始人目前的董事長兼CEO郭謹(jǐn)一，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)的高級副總裁周偉明，負(fù)責(zé)銷售增長、用戶運營和營銷的首席增長官楊飛，負(fù)責(zé)門店運營和客戶服務(wù)的高級副總裁曹文寶等。
他們從未離開過瑞幸，并在大鉦資本的支持下，將瑞幸由快速擴(kuò)張的閃電戰(zhàn)模式，調(diào)整為精細(xì)化運營，逐步擁有了自我造血的能力，并步入可持續(xù)健康發(fā)展軌道。最終，成為了業(yè)界“教科書”。
但庫迪卻還在拿著“前瑞幸財務(wù)造假團(tuán)隊”的舊地圖，想在火熱的咖啡市場重新找到一片新大陸。
這使得庫迪從一開始，復(fù)制的就是一個隨時會暴雷的危險模式。
要知道，瑞幸財務(wù)造假暴雷后，當(dāng)時的4400家門店，在新一任管理團(tuán)隊的“關(guān)停并轉(zhuǎn)”精細(xì)化運營策略下，陸續(xù)關(guān)掉1700家低質(zhì)量門店，才使得瑞幸走出巨虧的泥潭。
也就是說，前財務(wù)造假團(tuán)隊只求速度打法，導(dǎo)致門店的閉店率高達(dá)39%。如今，處于瘋狂擴(kuò)張狀態(tài)中的庫迪，或?qū)⒅氐高@一覆轍。
加盟商沒有“安全帶”，庫迪仍要踩油門
“前瑞幸團(tuán)隊”的文字游戲，也許能讓庫迪一時吸引到一些想在咖啡賽道分蛋糕的加盟商，卻無法讓一個沒有核心競爭力的品牌，成為一門加盟商能長期經(jīng)營的生意。
其一，在持久的價格戰(zhàn)下，現(xiàn)金流吃緊、融資無望的庫迪，或?qū)⑦M(jìn)入失血周期。
此前，有媒體以一家單日杯量能達(dá)300杯的門店為模型，測算過庫迪做9.9元的促銷活動，按9.5、8.5元的補貼計算，每月至少需要補貼門店6300元，同時還需要承擔(dān)各項運營、物流、培訓(xùn)等費用。
如今，庫迪又推出力度更大的“1元全場購”，無疑讓原本就不充裕的現(xiàn)金流更加“雪上加霜”了。這種寧可將自己置于失血風(fēng)險，也要打價格戰(zhàn)的做法，極有可能重復(fù)“前財務(wù)造假團(tuán)隊”當(dāng)年讓瑞幸巨虧30億的一幕。
不同的是，瑞幸當(dāng)年有巨額融資支撐，但庫迪因身后是債務(wù)纏身、多次被納入被執(zhí)行人的陸正耀，很難再獲得市場和資本的信任，也并未傳出任何融資消息。畢竟，誰也不敢拿著動輒千萬上億的真金白銀，冒著血本無歸的風(fēng)險，去賭一個有財務(wù)造假前科的團(tuán)隊真的在好好做咖啡。
并且，庫迪現(xiàn)在的價格戰(zhàn)，面對的已是萬店規(guī)模、盈利飆升、血條加厚的“鈕祜祿·瑞幸”。
一個有意思的對比是，庫迪的“1元全場購”活動，門店冷清閑魚熱鬧，但瑞幸在店數(shù)突破10000家開啟“杯杯都賺錢”的9.9元萬店慶祝活動時，因為爆單還出現(xiàn)了小程序崩潰的插曲。
這種情況下，庫迪還要打價格戰(zhàn)的行為，只會落得個雞蛋碰石頭的下場。
饒是如此，庫迪還要靠燒加盟商的錢來撐著。而那些身在其中無法脫身的加盟商，只得在各大社交媒體平臺上，以“陪跑韭菜”的自嘲，聊以慰藉。
其二，只想低質(zhì)量急速奔跑，全然不去構(gòu)建運營力、產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈等核心競爭力的庫迪，正在讓加盟商對未來喪失信心。
抖音上，有庫迪加盟商庫迪吐槽門店的損耗率居高不下：正常門店的損耗率在5%-10%，但庫迪的原料損耗率高達(dá)13%左右。同時，物料短缺更是長存的問題，一些加盟商因為咖啡機遲遲不到貨，而導(dǎo)致無法正常開業(yè)，只能無奈承受房租等損失。
還有媒體走訪市場后發(fā)現(xiàn)，庫迪各個加盟店的咖啡機沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，什么牌子都有，有進(jìn)口的有國產(chǎn)的，有全自動的有半自動的；咖啡豆、牛奶、糖、奶油等供應(yīng)商，在業(yè)內(nèi)口碑參差不齊，也很少是國際大品牌的供應(yīng)商。
這必然會直接導(dǎo)致產(chǎn)品品控得不到保證。微博、小紅書等社交媒體上，吐槽庫迪的產(chǎn)品與服務(wù)的消費者數(shù)不勝數(shù)。“窄門餐眼”有報道顯示，庫迪咖啡被收錄的全國541家門店，僅有北京、上海的少數(shù)幾家門店獲得4分以上的評分，大多數(shù)門店都在4分以下，甚至有不少門店僅被打3分左右。
這些指向的都是庫迪只顧求規(guī)模，忽視“修內(nèi)功”所帶來的“硬傷”。
當(dāng)“硬傷”逐漸成為了庫迪門店的普遍情況，傷害的不僅是消費者，也為庫迪是否能走得遠(yuǎn)打上了一個巨大的問號。一旦崩盤，那些投入了真金白銀想干一番屬于自己的事業(yè)的加盟商必然深受其害。
有庫迪加盟商在抖音上叫苦，已經(jīng)是旺季了，每日的出杯量還只有200杯左右，完全摸不到盈利線，回本更是遙遙無期。
即便如此，庫迪也不想為沒有“安全帶”的加盟商踩一腳剎車。反而，還加猛了油門——近日，庫迪的第3000家門店在北京國貿(mào)三期開業(yè)；“1元全場購”的拉新活動將價格卷到了“腳底板”。
只是 ，如今的咖啡消費市場早已過了靠燒錢就能贏得市場的階段。庫迪這種“不計代價”的做法，可能既沒有洞察到已經(jīng)變化了的市場，也沒有正確估量自己一直在追趕的瑞幸早已經(jīng)是一個全面占據(jù)市場供需優(yōu)勢點的高勢能品牌，更沒有算清楚自己口袋里已經(jīng)沒多少錢了。