文|降噪NoNoise 墨迪
在北京南四環(huán)外一處居民區(qū)樓下，每天早上不到8點，一處小店門口總是擠滿了等待開門的顧客。
這家位于北京角門的盒馬生鮮奧萊店，主要售賣來自盒馬鮮生的臨期商品。一些沒有在盒馬線下店售罄的商品，會在當晚送被至盒馬奧萊店，次日再以超低折扣價售出。
和傳統(tǒng)超市不同，大部分時間盒馬奧萊店內(nèi)都十分擁擠，人們摩肩擦踵，甚至比菜市場還要熱鬧?？梢钥吹?，不少老年人提前把商品放到購物車內(nèi)，等打折時間一到就去買單。不少顧客頻頻抱怨，稱店內(nèi)商品擺放雜亂無章，價格也十分混亂。多數(shù)特價商品都要用「搶」的。
盡管購物體驗頗為糟糕，但這種不起眼的社區(qū)小店模式，卻為盒馬帶來了意外的增速空間。作為盒馬的三大主要業(yè)態(tài)補充，奧萊店在降低生鮮制品損耗和周轉(zhuǎn)的同時，也減少了門店的損耗和浪費。
官方數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，而盒馬奧萊和盒馬鄰里的增速則高達555%。
新形勢之下，奧萊業(yè)態(tài)在盒馬的地位和定位都出現(xiàn)重大變化，盒馬操盤手侯毅說，其作用性遠遠超今天的盒馬鮮生和盒馬X會員店。就在今年4月，盒馬奧萊迎來了新的負責人——原永輝超市CEO李國。在永輝期間，李國最被外界認可的就是其供應(yīng)鏈的超強管理能力，他的去職被解讀為永輝內(nèi)部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向上出現(xiàn)分歧。
這位行業(yè)關(guān)鍵人物的身份變動，恰好映照了當下兩種零售模式的微妙處境：一面是新零售引領(lǐng)者盒馬對補齊供應(yīng)鏈能力的如饑似渴，一面是傳統(tǒng)商超優(yōu)等生永輝不惜巨虧推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，兩家都走到了需要向?qū)Ψ酵祹煹纳钏畢^(qū)。
人的流動讓新零售和傳統(tǒng)商超的這場爭奪愈發(fā)復(fù)雜起來。永輝們也許并不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，但對盒馬而言，想攻下廣袤無垠的下沉市場，也充滿變數(shù)。
01 永輝的陣痛
李國離職的這則重磅炸彈，把沉寂多時的永輝又重新拉回人們視野。
作為一家中國本土誕生的商超巨頭，走在變革前端的永輝一直深得人心。2010年登陸A股上市后，永輝市值一度破千億，此后幾年風頭無二。
伴隨著2015年后資本市場的推波助瀾，當前置倉、社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)噴發(fā)之后，永輝等傳統(tǒng)商超才突然意識到，零售的底層邏輯可能正在發(fā)生變化。
一個最直接的沖擊是，2017年盒馬鮮生橫空出世。盒馬打著新零售的旗幟，搞起線上線下一體化，用大海鮮和高大上的門店把人們重新拉回線下。到2018年，盒馬全年開店88家，幾乎以「每四天開一家店」的速度在全國各大城市攻城掠地。
也是在這一年，永輝的利潤首次出現(xiàn)大跌，同比暴跌40.8%。為了不坐以待斃，永輝不得不孵化出「超級物種」、「永輝生活」等業(yè)態(tài)，開始了激進的對互聯(lián)網(wǎng)模式的追趕。
以「超級物種」為例，巔峰時期開店近90家，但如今店面只剩個位數(shù)。2019年「永輝mini」開店573家，到了2020年，新開店只有7家，閉店74家。mini店的持續(xù)關(guān)店證明了永輝「小店模式」探索的失敗。
如果說新興物種的嘗試讓永輝吃了激進的虧，可對固有業(yè)務(wù)的防守，永輝也不盡如人意。官方數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的門店數(shù)量自2019年到達高點1440家后就逐漸下滑，2020年減少18.6%，2021年再度減少7%，僅余1090家，三年來共關(guān)店388家。
巨虧之后，永輝很快便決定退回傳統(tǒng)商超。2019年，李國從永輝執(zhí)行副總裁升任永輝總裁，此后三年是永輝營收最高的三年，但毛利率已呈逐年下降趨勢。2018-2021年期間，永輝超市營收從705.17億元升至910.62億元，但毛利率卻從22.15%下滑至18.71%。2021年永輝首次遭遇39.4億元凈利潤虧損。
這一切，作為李國在任期間推動的重要項目，實屬難咎其責，也是在這一年8月，李國申請辭去永輝超市CEO職務(wù)，轉(zhuǎn)任永輝旗下供應(yīng)鏈公司負責人。
彼時，李國在永輝工作已超過20年。早年間，業(yè)界一直流傳著李國從小小防損員一路做到CEO的傳奇故事。此刻，李國的黯然離場和其職業(yè)曲線無一不折射出零售業(yè)過去幾年的風雨飄搖。
不過2021年、2022年的連續(xù)兩年虧損，對永輝來說未必是壞事。如果看財報中的虧損來源，這兩年的虧損有「甩包袱」和「鋪未來」的戰(zhàn)略意圖——一是降低了庫存，二是加快了數(shù)字化建設(shè)。2021年永輝提出最新戰(zhàn)略目標是做「全渠道數(shù)字化零售平臺」。這樣看，虧損有了「一次性計提」的意味。
作為商超行業(yè)最能「折騰」的企業(yè)，2021年永輝又開始向倉儲超市轉(zhuǎn)型。倉儲業(yè)務(wù)最有競爭力的策略之一就是提供低價商品、賺錢靠會員費；但永輝的倉儲業(yè)務(wù)在利潤率很低的同時還要零會費，這不斷拉高整體經(jīng)營成本。
永輝如何度過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛期，成為全行業(yè)都關(guān)注的事。
02 盒馬奧萊能否拿下“五環(huán)外”？
困難的顯然不只永輝。最近三年，國內(nèi)大型商超紛紛撞上危機。如果留心這些公司財報就會發(fā)現(xiàn)，2022年上半年，17家商超上市公司中，營收和凈利潤實現(xiàn)正向增長的盈利企業(yè)只有3家。
反觀盒馬，時至今日更像一條八抓魚，其已經(jīng)先后嘗試過十幾種業(yè)態(tài)，面臨的困境絲毫不比永輝輕松。
下沉市場對盒馬而言就是一次決心堅決而道路曲折的探索。其推出的「盒馬鄰里」項目就一度引發(fā)爭議。據(jù)《晚點LatePost》報道，早在一年多前，在阿里內(nèi)部就曾對該項目產(chǎn)生激烈分歧。
在2021年的一次媒體采訪中，侯毅頗為自豪地將盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里總結(jié)為盒馬門店探索出的「三駕馬車」。在侯的設(shè)想中，前兩者負責一二線城市，而鄰里則要攻克下沉市場。這與起初永輝的mini店定位頗為相似。
據(jù)悉，2022年，盒馬整體GMV在450億左右；而2023年，這個目標被設(shè)定為1000億，增速超過100%。這個極為激進的數(shù)字背后其實大有深意。
要知道永輝超市和高鑫零售每年的銷售額也不過千億左右，盒馬的對標意圖無疑非常清晰。
現(xiàn)實卻是，以盒馬鄰里為代表的下沉市場項目上線后，盒馬不斷縮減成本，其各個方面的成本都要高于對手。作為「社區(qū)團購」業(yè)態(tài)的一種補充，盒馬鄰里東西并不便宜，也難言優(yōu)質(zhì)，導致大部分門店客流稀少，持續(xù)虧損，最終難逃大面積關(guān)店的結(jié)局。
希望為用戶尋找到更極致的性價比，盒馬奧萊誕生了。奧萊店最初定位更像是幫盒馬鮮生處理臨期商品、降低損耗的一個補充業(yè)態(tài)，但從近期一系列布局來看，奧萊店成為盒馬主攻「五環(huán)外」的觸角。
侯毅公開表示，自2023年起，「盒馬奧萊」將作為品牌最重要的戰(zhàn)略項目，沒有之一，甚至喊出要比普通超市價格低一半的口號。這個時候，供應(yīng)鏈能力變得至關(guān)重要。
去年7月，據(jù)外媒報道，盒馬鮮生正尋求新一輪4-5億美元融資，投前估值約為60億美元。這一數(shù)字比盒馬估值高點已縮水40%，但融資仍進展緩慢。
其背后，是新零售和新消費已進入退潮期。在資本爆發(fā)的2020年，新零售行業(yè)融資規(guī)模高達121.6億元，同比增長69.4%。而到了2022年上半年，這一數(shù)字縮減為22億元上下。更不要說以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為代表的前置倉強勁對手已紛紛宣告階段性敗退。
到了今年，阿里巴巴集團確認，盒馬籌備未來6個月到12個月內(nèi)上市。
然而，永輝摸索失敗的，盒馬也并沒有嘗試成功。面對容錯率更低的下沉市場，盒馬的持續(xù)加碼，也預(yù)示著其正逐步走入新零售的「深水區(qū)」。這個「深水區(qū)」，也是永輝們最為擅長的地方。
03 講對方擅長的故事
到了2023年，不再是舊王彷徨的單向追趕，也不再是新王的春風得意馬蹄疾，融合成了零售行業(yè)的新命題。
那個始于「將農(nóng)貿(mào)市場搬進超市」的創(chuàng)業(yè)夢想的永輝，現(xiàn)在想要變成高大上的科技平臺；那個想要用互聯(lián)網(wǎng)顛覆零售的盒馬，則老老實實講起供應(yīng)鏈制的故事。
互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售，從沒有像今年這樣如此互相靠近。
走出低谷的永輝，開始看到數(shù)字化的曙光。根據(jù)永輝最新財報顯示，2023一季度實現(xiàn)營業(yè)收入238.02億元，環(huán)比2022年第四季度增長24.07%，歸母凈利潤7.04億元，同比增長40.24%。盡管線下銷售放緩，但永輝的線上增長卻可圈可點。線上業(yè)務(wù)，永輝超市2022年實現(xiàn)銷售額159.36億元，同比增長21.37%，占總收入比重為17.69%。2023年第一季度，公司線上業(yè)務(wù)銷售額達40.2億元，客單價提升6%。
從市場份額變動來看，截至今年3月，永輝超市在中國零售市場占比達到5.7%，僅次于高鑫零售集團的7.8%，也高于沃爾瑪集團的5.6%。
外部環(huán)境看，2022年中國生鮮規(guī)模超過5萬億，而線上比例僅占15%左右，生鮮電商的紅利也尚未被完全釋放。屬于中國本土的零售公司的「長牛市」可能才剛剛開始。
在宣布主業(yè)態(tài)盒馬鮮生已經(jīng)實現(xiàn)盈利，「作為一個新零售業(yè)態(tài)也完成了第一階段的目標」后，盒馬奧萊為代表的下沉市場成為侯毅的下一個目標。他認為，盒馬奧萊的作用遠遠超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店，奧萊店是真正為中國消費者提供便宜價的好商品。
包括侯毅在內(nèi)的盒馬團隊早已意識到，所謂的中產(chǎn)消費升級有多難持續(xù)，想獲得更大的份額還需籠絡(luò)更多人心。
放眼全世界，盒馬對標的Costco——這家1976年成立于加州圣地亞哥、被芒格稱為想「帶進墳?zāi)估锏墓尽?，在穿越多個周期后，方才成為市值超2000億美元的零售巨頭。
回顧Costco的發(fā)家史，會發(fā)現(xiàn)其火爆背后離不開歷史進程的推動。1980年代全球范圍內(nèi)先后爆發(fā)了第一、二次石油危機，油價兩次暴漲導致美國經(jīng)濟低速增長停滯，通貨膨脹加劇。深受危機影響的，是美國上億規(guī)模的中產(chǎn)階級。在經(jīng)濟停滯、物價膨脹的年代，他們必須尋找性價比更高的購物場所。Costco的前身，倉儲批發(fā)賣場Price Club因此脫穎而出。
這與盒馬永輝們此刻面臨的處境頗為相似。
人們曾總結(jié)Costco的成功，得益于其獨特的商業(yè)模式和創(chuàng)新方法。商業(yè)模式上，它注重細節(jié)，以用戶為中心，實現(xiàn)成本可控化。更為重要的是，它掌握著全球制造業(yè)的供應(yīng)鏈。這一切，也正是盒馬永輝們的努力方向。
對盒馬和永輝來說，他們的對手似乎只剩彼此。手握著廣闊的線上空間和無盡的下沉市場，誰能成為中國消費者最喜愛的零售巨頭還尚未可知，唯一可以確定的是，未來都將回歸商業(yè)和零售的本質(zhì)。
漫長的競爭才剛剛開始。