文｜新熵 古廿
編輯丨伊頁
餓了么沒有錯，只是對手跑得更快了。
根據(jù)最新財報顯示，一季度阿里本地生活營收125.49億元，同比增長17%，2023財年全年營收501.12億元，同比增長12%；單季運營虧損為54.73億元，經調整經營利潤為-31.37億元，均同比收窄超過30%。
營收增長和虧損收窄的主要原因是，餓了么業(yè)務的訂單量和平均訂單金額均有提升，同時配送成本降低。
和過去的自己比，今年的餓了么交出一份相當不錯的成績單。再往前拉長時間來看，2022年開始餓了么就開始通過一系列措施，實現(xiàn)了單位經濟效應的持續(xù)改善。
對于這樣的表現(xiàn)，在此前的財報會議上，張勇也曾做出肯定，認為經過過去幾年的努力，餓了么正在一個正確軌道上，不僅是UE（單位經濟效益）持續(xù)轉正、繼續(xù)向好，并且訂單量、用戶量和用戶粘性都在變得更好。
但是在外部視角下，經營向好的餓了么正在失去進攻性，從當初本地生活競技場上直面美團的唯一對手，逐步變成邊緣化的圍觀者。
01、缺失到店的邊緣化
當美團和抖音在本地生活領域酣戰(zhàn)時，作為曾經的本地生活雙巨頭之一，餓了么正在過去一年的業(yè)務精簡中，成為沒有入場券的昔日明星。
自今年4月底開始，面對抖音本地生活的攻勢，美團相繼上線一系列促銷活動進行應對，通過平臺補貼和商家讓利的方式，涵蓋到店餐飲、休閑玩樂、美容美發(fā)等多個場景，豐富消費者在價格和場景上的選擇。
不過，作為本地生活百億補貼的先行者，擅長用補貼來進行競爭的餓了么，此次并沒有太多動作。其在2023年上半年為數(shù)不多的大動作，應該就是全國線上3C數(shù)碼服務商蘇寧易購的全面入駐。
沒有參與團購補貼的原因也很直接，當下抖音和美團在本地生活領域競爭的白熱化地帶——到店團購，已經在3月份從餓了么劃分到高德。
按照2018年本地生活領域的競爭維度說法，此次劃分之后，相當于把餓了么從之前的六樓下放到了一樓。
在以樓層劃分的競爭維度中，對于到店團購業(yè)務對于到家業(yè)務的重要性，彼時的餓了么CEO王磊曾表示：其實從競爭維度來講，之前餓了么和美團的競爭的確不在一個維度上。商家端美團給商家提供了從到店到到家一個完整的外賣堂食的餐飲服務，然后消費者端他們又有團購、酒店的綜合服務。
在融入阿里生態(tài)后，餓了么和阿里到店業(yè)務中的口碑整合，對接上阿里生態(tài)的流量、零售體系。王磊因此表示：以前他們（美團）經常說自己在二樓打一樓，那今天我們站在六樓了。
而如今，拆分到店業(yè)務之后的餓了么，似乎又回到了收購前的競爭維度。對于餓了么而言，可能競爭對手也不再是平臺經濟型企業(yè)的美團，而是成為阿里本地生活中到家業(yè)務的一個部件。
02、昔日對手不同命
當組織架構發(fā)生變革，頂層設計重構后，不再追求全面對標美團的平臺型打法，從六樓下放到一樓的餓了么，也開始向外尋找合作伙伴。
去年，餓了么和抖音共同宣布達成合作。雙方表示，將攜手探索本地生活服務的新場景升級，通過優(yōu)質的內容、豐富的商品和高效的物流配送，深度連接商家與消費者，在視頻化時代帶來“即看、即點、即達”的本地生活新體驗。
依據(jù)合作內容，餓了么將基于抖音開放平臺，以小程序為載體，與抖音一起通過豐富的產品場景和技術能力，助力數(shù)百萬商家為6億抖音日活用戶提供從內容種草、在線點單到即時配送的本地生活服務。
對于本地生活的新趨勢，美團則在和快手的合作淺嘗輒止后，2023年親自下場開啟全面內容化。
根據(jù)市場公開報道不完全統(tǒng)計，進入2023年以來，美團幾乎每個月都會在本地生活內容方面，進行產品更新和運營迭代。
2月中旬，美團再度內測外賣短視頻。首頁底部按鈕從電商更換為短視頻入口“看看賺”，為用戶推送時長約30秒左右的視頻，內容主要以生活搞笑、美食種草、影視剪輯為主。
3月份開始，上線外賣直播項目——“神搶手”。目前采用官方直播的方式，除了連鎖品牌外，還售賣本地餐飲商家的折扣券。它與升級后的“神券節(jié)”共同組成了現(xiàn)在美團的直播矩陣，項目負責人直接向到家事業(yè)群總裁王莆中匯報。
今年4月，美團首次明確提出要將直播常態(tài)化，并且要涵蓋從到家到到店的整個本地商業(yè)核心業(yè)務板塊。開啟“神券節(jié)”活動，消費者在美團App直播間下單后，可以選擇立即核銷，或囤到其他時間進行核銷。
兩種不同的打法，也正在將昔日的對手拉開差距。
根據(jù)QuestMobile 2023年本地生活服務行業(yè)洞察報告數(shù)據(jù)顯示：相比一開始的全面對標美團，致力于成為本地生活的平臺經濟型產品，今天的餓了么正在活成美團外賣，后者是美團旗下專注于提供餐飲到家服務的一款垂直類服務App。
這樣的用戶體量，似乎很難撐起餓了么創(chuàng)立之初的夢想：“Everything30（30分鐘內配送一切）”。面向下一個本地生活的增長曲線，在即時零售賽道上，餓了么也很難有強競爭力。
在零售到家的業(yè)務打法上，不同于美團、京東的大平臺策略——主抓一個入口，阿里在同城零售業(yè)務上，更像是強調點狀分布。旗下涵蓋零售業(yè)務的經營體系，盒馬、淘鮮達、餓了么新零售、天貓超市等等都具備一定的協(xié)同性，同時又有一定的獨立性。
同城零售資源點狀分布的好處是讓阿里的貨更深，劣勢是難以在C端市場形成強心智。
作為對比，以京東為例。圍繞到家業(yè)務，去年京東進行組織調整，整合內部即時零售業(yè)務資源，達達作為操盤手，成立同城購業(yè)務部。初步形成以京東主站為主的核心入口，配合京東到家的運營體系，進行零售到家業(yè)務的開展。
美團同樣如此，以美團平臺為入口基礎，美團閃購為業(yè)務品牌，零售到家業(yè)務的開展均圍繞平臺進行策略展開。
這樣的背景下，餓了么在零售到家中，面對進入深水區(qū)的平臺型競爭，作為阿里點狀分布的一個業(yè)務單元，敏捷效率有余，但是規(guī)模競爭不足。
03、打包上市成為最終歸宿？
定位于本地生活的聚合類服務App，餓了么卻沒有活出聚合平臺的規(guī)模。在先要效率、再要規(guī)模的打法之下，精簡之后更垂更專的餓了么，正在從本地生活的平臺型競爭中走出主流視野。
不僅如此，甚至在阿里本地生活內部，減配之后的餓了么雖然止虧了，但是也正在失去更多的話語權。
2021年7月，阿里宣布進行組織架構大調整，將高德、餓了么和飛豬整合為生活服務板塊“飛高了”，由阿里本地生活CEO俞永福分管，向張勇匯報。但是4月份阿里“1+6+N”組織變革后，本地生活集團繼續(xù)改革，發(fā)生了新一輪的變動。
根據(jù)財聯(lián)社報道，飛豬CEO莊卓然今后將直接向阿里董事局主席、CEO張勇匯報，不再劃歸本地生活服務集團CEO俞永福管理。
調整之后，飛豬將擁有更強的自主性和更大的成長空間，阿里也將為飛豬提供更多的資金和戰(zhàn)略資源。全新的組織架構，也意味著飛豬獨立被劃分到N序列，不再是6大核心集團，具備獨立上市的可能性。
相反，作為本地生活業(yè)務“到家＋到目的地”兩條核心路徑之一的餓了么，依然作為到家的核心力量，被保留在本地生活集團內部。好處是依然在阿里6大成熟的核心之列，劣勢則是失去獨立性，可能會隨本地生活集團業(yè)務一起打包上市。
關于獨立性，此前一直是餓了么的長期追求。2018年在被阿里收購時，有媒體曾問到餓了么創(chuàng)始人張旭豪，進入阿里體系，準備給自己取一個什么花名時。張旭豪回答，沒有想過，我們是獨立公司，獨立體系。
但是在經過多年磨合后，從初入阿里時被作為重點培養(yǎng)的本地生活明星選手，到今天逐步成為一個專注于服務到家業(yè)務路徑的阿里本地生活分支，收獲更垂更精到家能力的餓了么，也正在失去更多的市場空間可能性。