文|小食代 潘嫻
去年初換東家后，在華運營Dairy Queen（下稱：DQ）、棒約翰等品牌的餐飲集團CFB已開啟新一輪的高速擴張。
近日，小食代與CFB集團首席執(zhí)行官許惟掄單獨交流時獲悉，在方源資本入駐后，該集團正順利推進新的五年戰(zhàn)略計劃。此外，繼CFB收購棒約翰北方業(yè)務(wù)并成為這家披薩連鎖在中國的唯一運營商以來，棒約翰也在快速開店。
小食代還了解到，該集團計劃2025年第二季前總店數(shù)達2000家，相當(dāng)于平均每天至少開一家新店，開店較先前計劃提速。
目前，CFB擁有1350家餐廳，其中DQ超1000家，棒約翰近300家。除了所代理的兩個國際品牌，其也將快速拓展三個自有品牌，包括Brut Eatery悅璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居。下面，我們來一起看看。
新策略
去年初被方源資本收購后不久，CFB便劃定了新的增長路徑。
許惟掄告訴小食代，“和方源資本的合作非常愉快，也感謝方源資本的大力支持”。去年4月，雙方擬定了新的五年戰(zhàn)略計劃。當(dāng)中調(diào)整較大的為開店和品牌組合策略。
首先在開店上，CFB從今年開始由“加盟為主、直營為輔”變成“直營與加盟并重”。眼下，該集團正提升直營開店比例，今年以來的約100家新店中有八成為直營。
“這是一個很重要的投資方向改變?！痹S惟掄表示，盡管低租金抄底的時間已經(jīng)過去，但出于對財務(wù)狀況、門店盈利模型、人力成本控制的信心，CFB決定開更多直營店。
“我們的DQ和棒約翰門店盈利模型都非常好，盈利的門店比例都超過9成。在集團利潤及現(xiàn)金流都非常健康的情況下，我們是要靠開直營店來更大幅增加集團整體利潤的?！痹S惟掄說。
他同時指出，直營店增加不會導(dǎo)致CFB后端人力成本上升。2017年，該集團有600家店，總部加供應(yīng)鏈團隊在420人左右。但在現(xiàn)時門店已翻番的情況下，人數(shù)反而下降了約25%。
“這是整個企業(yè)文化追求更高效的決策過程、更扁平化的管理，以及管理系統(tǒng)高度數(shù)字化帶來的成效?！?nbsp;許惟掄說。
其次在品牌策略上，CFB將加快拓展自有品牌，形成“國際品牌與自有品牌并重”。
目前，該集團自有品牌包括Brut Eatery悅璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居，分別主打休閑西式餐酒館、川菜、精致中餐主食的定位。其中，小金玡居為CFB今年新創(chuàng)立的品牌。
“這三條都是比較主流、發(fā)展比較快的餐飲賽道?！痹S惟掄表示，以三道入川為例，其所在的川菜為中餐第一大菜系，但易實現(xiàn)出品標(biāo)準(zhǔn)化的菜式不多。因此CFB設(shè)計三道入川菜單力求主打爆品，避免操作復(fù)雜。
“我們花了很多心思研究川菜連鎖化。為了挑菜式，我和同事們曾經(jīng)兩天半之內(nèi)一口氣吃了18家川菜館，最終選中成都水煮牛肉、四川風(fēng)味烤串、樂山手搓冰粉，這些就是‘品三道 猶入川’的品牌口號來源?！痹S惟掄說。
談及自有品牌的拓店計劃，許惟掄稱，成立時間相對短的三道入川、小金玡居會先調(diào)整好門店模型，從明年起全面發(fā)力。Brut Eatery悅璞食堂將走出上海，進入南京、成都、北京，“Brut Eatery悅璞食堂不會追求高速發(fā)展的（門店）數(shù)字，而是精挑細選地開店，在每個城市最好的物業(yè)、西式生活消費氛圍濃厚的地方開店”。
兩大品牌
小食代了解到，在2000店目標(biāo)下，DQ和棒約翰仍是CFB門店數(shù)占比最大的兩個核心品牌。
“2025年門店最多的還是DQ，其次是棒約翰，再到自有品牌?！痹S惟掄說，為實現(xiàn)增長，DQ和棒約翰都將發(fā)力產(chǎn)品創(chuàng)新、門店開拓和店型升級、運用AI技術(shù)優(yōu)化門店管理效果和成本、數(shù)字化營銷、品牌聯(lián)名引流等。
以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，DQ便跳出了冰淇淋的圈子，定位為“滿足縱享需求”。
“我們覺得縱享型品類有巨大的成長空間，也契合消費者吃DQ是為了享受樂趣的初衷?！痹S惟掄告訴小食代，目前，DQ冰淇淋、非冰淇淋約占銷售的65%、35%。其中，非冰淇淋既有蛋糕、奶昔等與DQ特色較契合的產(chǎn)品，也有熱狗、雞翅等互補型熱食。
同時，CFB也在大力推動本土化創(chuàng)新。
“我們的新品全是為中國市場量身定做。內(nèi)部研發(fā)團隊也都是五星酒店主廚，他們能在這獨立開發(fā)新品，不依賴原料供應(yīng)商，與市場部一起快速推出新品?！痹S惟掄說，DQ內(nèi)部一個月要開發(fā)60種新品，并保持每月上新5～10款產(chǎn)品的頻率。
許惟掄還強調(diào)，DQ不會做曇花一現(xiàn)的新品，“我們不做只有一時話題度的爆款，而要做真正有復(fù)購率以及能長期穩(wěn)定銷售的產(chǎn)品 ”。
經(jīng)過創(chuàng)新積累，DQ本土產(chǎn)品家族已越發(fā)龐大?！霸谖覀兗瘓F的DQ店里，最經(jīng)典的暴風(fēng)雪占比約為40%。我們自己陸續(xù)推出的各式冰品都賣得很好，比如抖音上很紅的雙頭怪、小角獸，還有奶昔和蛋糕?！痹S惟掄說。
另外，從門店開拓和升級的角度來看，棒約翰的變化則更為矚目。
許惟掄向小食代透露，去年5月底，CFB正式收購棒約翰北方業(yè)務(wù)，同年9月完成全國門店整合， “這也是因緣巧合，正好北方市場有一個出售計劃，所以我們很快完成了收購動作”。
公開資料顯示，棒約翰2003年進入中國后一直采取南、北方獨立經(jīng)營的模式。其中，南方業(yè)務(wù)被授權(quán)給CFB集團。北方業(yè)務(wù)最初是由美國總部投資的北京棒約翰餐飲發(fā)展有限公司運營，進行垂直管理。2018年，棒約翰宣布將位于北京和天津的全部34家餐廳所有權(quán)出售給Asia Gourmet Holdings（Shanghai）CO., LTD。
在許惟掄看來，棒約翰的整合將更有利于品牌聚集勢能，以追趕“頭部玩家”。
“其實棒約翰本身還是很有競爭力，但現(xiàn)在整個披薩市場競爭很激烈，前面的領(lǐng)導(dǎo)品牌門店比較多?！痹S惟掄認為，當(dāng)棒約翰采取全國一致的營銷方式、菜單后，并且加快開店和升級門店業(yè)態(tài)后，才有望在競爭中保持高速增長。目前，CFB希望以最快速度將棒約翰門店數(shù)翻一番。
抓住餐飲回暖
這家餐飲集團之所以能加快擴張，也離不開此前打好的基礎(chǔ)。即便新冠對行業(yè)造成不小沖擊，CFB的業(yè)績?nèi)詫覄?chuàng)新高。
“我們其實沒有在過去三年遭遇低谷，除了2020年受到一些影響，2021、2022年的業(yè)績、利潤和開店速度都是創(chuàng)新高?！痹S惟掄告訴小食代，該集團2021年業(yè)績已較2019年增長雙位數(shù)。2022年利潤和營業(yè)額均實現(xiàn)同比雙位數(shù)增長，主要得益于對產(chǎn)品創(chuàng)新、餐廳門面創(chuàng)新、數(shù)字化管理和營銷的投入。
“去年，我們跟方源資本有很好的合作默契和共同努力方向?！?nbsp;許惟掄說。
隨著今年餐飲復(fù)蘇，CFB也在積極迎合放開后的消費趨勢。首先是升級用餐環(huán)境，抓住堂食人流回暖。
“疫情后的堂食熱度恢復(fù)了很多。但能選外送的時候，消費者為什么要來你門店用餐，一定要給他們足夠的理由。所以我們在門店環(huán)境、裝修的投資力度比以前更大。 ”許惟掄說。
例如，棒約翰新店也不再以外送店為主，將一并開拓堂食店與外送店。其堂食店面積也從100平擴大到140平，增加座位數(shù)，并營造更敞亮、開放和舒適的用餐環(huán)境。此外，DQ計劃在城市地標(biāo)或高人流地段開出更多形象大店，提升堂食氛圍。
其次是大幅增加營銷預(yù)算，捆綁戶外活動。
“過去三年，消費者普遍越來越喜歡戶外活動，像滑雪、飛盤、騎行、野餐露營，尤其是受年輕消費者喜愛。所以我們針對相關(guān)活動提高了營銷預(yù)算，比如消費者到棒約翰可以低價兌換騎行水壺?！痹S惟掄說。
此外，CFB也將推出更多適合聚餐場景的新品，如棒約翰的16寸超大披薩和“一口比薩卷”分享裝小吃。
“新冠導(dǎo)致大家更看重聚會或慶祝時刻的概念，能讓大家享受當(dāng)下的聚餐需求也變多了。未來，我們還會做更多服務(wù)團體聚餐的產(chǎn)品?！痹S惟掄講道。