文｜科技四少
編輯｜尼克
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說：在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。這個金句，更是被有一定組織規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，奉為圭臬。
在5月18日發(fā)布季報的同時，阿里宣布了所有業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會成員名單以及部分業(yè)務(wù)集團(tuán)的上市和融資計劃。這也意味著，自3月38日以來，阿里巴巴進(jìn)行的“1+6+N”組織架構(gòu)調(diào)整，也在50天之后塵埃落定，而阿里成立以來最重大的一次組織改革，也告一段落。
從此，阿里巴巴從大集團(tuán)轉(zhuǎn)向控股公司，由6位CEO負(fù)責(zé)各個板塊的業(yè)務(wù)，而各個業(yè)務(wù)集團(tuán)將能以更敏捷的姿態(tài)，獨(dú)立面對市場競爭。從阿里巴巴組織變革的大動作不難看出，體量龐大的獨(dú)角獸企業(yè)阿里巴巴集團(tuán)，正在進(jìn)入企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理降本增效、精細(xì)化運(yùn)營的關(guān)鍵時期。實際上，近年做出類似改變的，并非只有阿里巴巴，百度、騰訊、字節(jié)跳動等大廠幾乎無一缺席。
而在阿里變陣成為行業(yè)樣板的同時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間的角逐，風(fēng)向也在悄然改變：昔日注意力十分集中的外部流量、用戶之爭，已經(jīng)轉(zhuǎn)向了內(nèi)部組織力量的對抗。而巨頭之間的下一局對壘，也將會因為刀刃一致向內(nèi)，而變得更加精彩。
巨頭都在共同經(jīng)歷業(yè)務(wù)模式巨變
近年來，隨著消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展日漸成熟，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代大潮來臨，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型也刻不容緩。
春江水暖鴨先知。各大頭部互聯(lián)網(wǎng)平臺身處戰(zhàn)場“前線”，自然也率先看到了未來。據(jù)觀察，在時代大勢之下，互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)的戰(zhàn)略重心，也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)移。
例如，這類企業(yè)由過去追求流量、用戶、營收、利潤的數(shù)據(jù)增長，轉(zhuǎn)向了追求創(chuàng)新業(yè)務(wù)的增長，以及更高質(zhì)量的穩(wěn)健增長。以目前相對成熟的電商平臺為例。2022年雙11，最引人注目的一個變化在于，身為主要參與者的天貓與京東，并未像往年一樣公布最終成交額。
實際上，在電商行業(yè)進(jìn)入存量市場競爭的時代，電商平臺更新戰(zhàn)略與理念，集中精力提升購物體驗，企業(yè)獲得更高質(zhì)量的、可持續(xù)的增長，確實遠(yuǎn)比曬成績單更有意義。
與此同時，巨頭企業(yè)也同時在經(jīng)歷著由關(guān)注基本盤增長，轉(zhuǎn)向關(guān)注第二增長曲線的巨變。如前文所述，電商平臺逐漸淡化成交額、回歸商業(yè)的本質(zhì)，便是有力的印證之一。
除此以外，我們能明顯感覺到，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭在創(chuàng)新業(yè)務(wù)上不斷加碼，其第二增長曲線也逐漸羽翼漸豐，甚至成為這類企業(yè)的中流砥柱。
例如，過去撐起百度業(yè)績大盤的移動生態(tài)，如今只是百度的基本盤，其人工智能、自動駕駛等相關(guān)業(yè)務(wù)已經(jīng)成名副其實第二增長曲線。據(jù)百度最新財報數(shù)據(jù)顯示，其非廣告收入已接近30%，而且增勢十分強(qiáng)勁，未來十分可期。
而傳統(tǒng)電商賽道的王者阿里巴巴，也逐漸將其戰(zhàn)略目標(biāo)由其核心電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向了云計算、海外市場，甚至阿里云成為至今仍是國內(nèi)市場份額第一、唯一實現(xiàn)正向盈利的云服務(wù)廠商。
作為BAT（百度、阿里、騰訊三者合稱）之一的騰訊，也不例外。早年，騰訊通過QQ、微信打下了江山，并延伸出小程序、公眾號等基于微信生態(tài)的新平臺、新產(chǎn)品。而在短視頻時代來臨后，騰訊也推出了視頻號，并在短短幾年時間內(nèi)快速崛起。
據(jù)最新數(shù)據(jù)，微信視頻號用戶規(guī)模達(dá)到8.13億，甚至遠(yuǎn)超具有先發(fā)優(yōu)勢的抖音、快手。隨著騰訊視頻號的用戶量增長，其商業(yè)化也不斷加速，騰訊甚至有All in短視頻的架勢。
無獨(dú)有偶，依靠自媒體平臺今日頭條快速崛起的字節(jié)跳動，也憑借其早年提出的“信息找人”模式、超前的大數(shù)據(jù)匹配算法，從而打開了流量的閥門，并依靠抖音等核心產(chǎn)品成為互聯(lián)網(wǎng)界的新貴。如今，字節(jié)跳動更是直接將其香港公司更名為抖音集團(tuán)，沖擊資本市場。
由此可見，互聯(lián)網(wǎng)巨頭雖然都在經(jīng)歷巨變，最終卻殊途同歸，都不約而同地踏入了平臺生態(tài)化同一條河流。如在云計算賽道，BAT雖然出發(fā)時間不同，但卻均未缺席，并擁有一席之地。
這也就足以說明，雖然在云計算領(lǐng)域入局有先后、產(chǎn)品有優(yōu)劣，但是決定全新行業(yè)格局的，已不再單純是某個業(yè)務(wù)板塊的營收體量、用戶規(guī)模，而是誰的商業(yè)生態(tài)更加天衣無縫、固若金湯。
刀刃向內(nèi)，去粗取精
隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的不斷壯大，企業(yè)內(nèi)部組織也日漸龐大與臃腫，過去的層級式管理模式，顯然已經(jīng)不再適應(yīng)時代的需求。
眾所周知，過去的層級式管理，粗放式運(yùn)營，是企業(yè)處于高速發(fā)展期，為了提高執(zhí)行力、推進(jìn)速度而采用的一種常見的管理方式。而彼時在信息化方面，企業(yè)ERP系統(tǒng)、協(xié)同辦公條件等并不成熟，也亟待變革。例如前文提及的阿里巴巴細(xì)分業(yè)務(wù)板塊、單獨(dú)任命6名CEO，便是阿里巴巴走向精細(xì)化運(yùn)營的印證。
實際上，騰訊、字節(jié)跳動這種注重產(chǎn)品的企業(yè)，也將其產(chǎn)品研發(fā)，如同工業(yè)化生產(chǎn)一般的進(jìn)行流水作業(yè)，并在內(nèi)部開展賽馬機(jī)制，因此才有如今的抖音、視頻號脫穎而出，成為國民級應(yīng)用。
實際上，騰訊在視頻號成功布局前，對視頻類的產(chǎn)品一直抱著一種執(zhí)念，因此單獨(dú)開發(fā)的多款視頻產(chǎn)品都相繼折戟、屢戰(zhàn)屢敗。最終基于微信研發(fā)的視頻號，也是在賽馬機(jī)制中領(lǐng)先其他產(chǎn)品，因此也獲得了企業(yè)內(nèi)部更大的資源支持，也得以成為“一將功成萬骨枯”的鮮有“幸存者”。
據(jù)分析，大廠開始不約而同刀刃向內(nèi)，是生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系深刻博弈的結(jié)果。按照馬克思理論，生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。這些年，大廠在組織變革方面動作頻頻，也足以說明，企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)關(guān)系變革，提升生產(chǎn)力正在成為業(yè)界共識。
例如，除了阿里巴巴自年初進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整以外，2021年5月，字節(jié)跳動CEO梁汝波在履新后第一次論壇演講中，關(guān)注的話題是聚焦10萬人的組織如何保持活力。而小米CEO雷軍在公司成立11周年之際開啟的最大規(guī)模校招演講中，強(qiáng)調(diào)開始“大規(guī)模、系統(tǒng)性培養(yǎng)純血小米人”。
實際上，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)升級轉(zhuǎn)型，都將目標(biāo)轉(zhuǎn)向了企業(yè)內(nèi)部，并非偶然。一方面，是互聯(lián)網(wǎng)從過去PC端到移動端、再到產(chǎn)業(yè)端的智能化轉(zhuǎn)型趨勢在推動，提升生產(chǎn)力、改進(jìn)生產(chǎn)關(guān)系成為必然。
另一方面，外部競爭日趨激烈，賽道日漸逼仄，即使是頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也因為增長遇到瓶頸、企業(yè)經(jīng)營管理成本過高，而不得不選擇降本增效、開源節(jié)流，來提升生存能力、核心競爭力。而巨頭企業(yè)在下一個棋局上的對壘，主戰(zhàn)場將是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理，誰能依靠優(yōu)秀的組織做得更加精細(xì)，誰也將更加具有競爭力。
互聯(lián)網(wǎng)大廠組織未來發(fā)展的若干可能
對于互聯(lián)網(wǎng)大廠未來的組織形態(tài)，很多專業(yè)人士進(jìn)行了分析預(yù)測。較為一致的觀點(diǎn)是，這類企業(yè)將會按照其發(fā)展階段，打造智能型、未來型、積木型的組織。雖然不同的組織形式，各有優(yōu)劣。但是目的都是以協(xié)同管理效率提升為主。
而具體以哪種形式為主，處于成熟期與成長期的企業(yè)或許會有不同的選擇，甚至?xí)喾N組織形式并重、靈活組合與應(yīng)用。
例如，智能組織的出現(xiàn)和演進(jìn)，是數(shù)字化時代業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的必然結(jié)果。以百度為例，據(jù)了解，自百度實行OKR制度以來，從CEO到每一個總監(jiān)，都要求其中有一個O是關(guān)于組織能力的。在百度的理念里，沒有相應(yīng)的組織能力，就不能夠制定正確的戰(zhàn)略路徑。
字節(jié)跳動是未來型組織的提出者，不過，但是對于具體的組織形態(tài)，字節(jié)跳動卻并沒有明確的界定。據(jù)稱，其強(qiáng)調(diào)扁平化的組織結(jié)構(gòu)，弱化管理層級和職務(wù)，成員自驅(qū)動，幾乎沒有邊界。運(yùn)作主要依托于“基于信任的文化、弱化的管理邊界”以及“整合的數(shù)字化工具”。
京東則是積木型組織的踐行者。2017年底，劉強(qiáng)東在京東內(nèi)部發(fā)出的一封郵件中，宣布京東正式確立了無界零售的戰(zhàn)略，同時，京東需要變得更為靈活、敏捷，成為積木型的組織。
盡管各大巨頭的組織形式不同，但是本質(zhì)上也就是圍繞如何更高效、更敏捷地解決生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系問題而展開。只是，大集團(tuán)、小裂變的態(tài)勢出現(xiàn)，并非偶然。這些組織形式也并非完美無缺。例如經(jīng)典的阿米巴模式，也被很多企業(yè)奉為經(jīng)典。
但是人們對于阿米巴模式的理解，也是見仁見智。此前，小米就經(jīng)常宣揚(yáng)自己是阿米巴模式。不過，小米在大肆擴(kuò)張產(chǎn)品線的同時，也投資布局生態(tài)鏈企業(yè)，將其觸角伸向了公司以外，也導(dǎo)致其阿米巴模式受到系列爭議。因為據(jù)了解，阿米巴經(jīng)營戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)把大企業(yè)化為小企業(yè)，能夠讓企業(yè)保持大企業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的同時具備小企業(yè)的靈活性，而不是將其上升至資本層面及企業(yè)以外。
實際上，小米并沒有因為布局生態(tài)鏈企業(yè)，而影響其踐行阿米巴模式。相反，其通過內(nèi)部股權(quán)激勵、鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、小公司裂變，因此才形成了螞蟻搬家式的高速發(fā)展態(tài)勢，因此其模式也不乏大量擁躉。
據(jù)觀察，大公司通過裂變小公司、小組織的方式發(fā)展，有利于將過度集中的中央權(quán)力下放到基層、“地方”，讓組織更高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。在阿里巴巴、字節(jié)跳動、騰訊等頭部企業(yè)的帶動下，小而美的敏捷性組織，就如同自媒體時代來臨時的個體崛起一樣，正在成為一種趨勢。正如一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測，未來將是一個大企業(yè)、小團(tuán)隊獲勝的時代。
結(jié)語
話說天下大勢，合久必分，分久必合。互聯(lián)網(wǎng)大廠的組織架構(gòu)也是如此。但是萬變不離其宗，歸根結(jié)底皆是因為時勢的變化。正所謂，此一時彼一時。外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變幻莫測，倒逼企業(yè)需要具備有靈活應(yīng)對不確定性、關(guān)鍵時期華麗變身的靈敏度，也要具備快速轉(zhuǎn)型、變陣的基本功。
而對于規(guī)模龐大的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)而言，更是如此。無論環(huán)境如何變化，這個世界有多少不確定性，一旦這種陣仗形成，就如同諸葛孔明的八卦陣，易守難攻。而由此形成的企業(yè)護(hù)城河，便可以固若金湯。反之，再高的企業(yè)商業(yè)大廈，恐怕也如同空中之樓閣，隨時面臨大廈將傾的命運(yùn)。
誒多句嘴：企業(yè)太大了就自然會遇到一些神奇的壓力，不過阿里是幸運(yùn)的，掌舵人是清醒的。自己體面，還是別人幫你體面是不一樣的。愿我輩繼續(xù)踏浪前行！