文|穆勝咨詢

近日，某位高德員工在脈脈上爆料，阿里拆分后本年度還為對(duì)應(yīng)部門設(shè)立了特區(qū)紅包和獎(jiǎng)金，在崗3年可以拿到2w+的特區(qū)紅包，如果收到關(guān)于特區(qū)獎(jiǎng)金的郵件，1年可能會(huì)拿到5w。

這則消息一出，不少網(wǎng)友紛紛表示，未來阿里的激勵(lì)方式不會(huì)是一致的了，各個(gè)業(yè)務(wù)模塊開始在激勵(lì)上的“自選動(dòng)作”。而近期，阿里董事會(huì)主席兼CEO張勇也在阿里云峰會(huì)上表示，未來“市場(chǎng)化”將會(huì)是阿里發(fā)展的主要方向。

市場(chǎng)化的方向，集中體現(xiàn)在“市場(chǎng)化激勵(lì)”上，也就是說，各個(gè)業(yè)務(wù)單元會(huì)根據(jù)自己打糧食的能力來決定釋放多少激勵(lì)總額，再根據(jù)員工打糧食的能力來決定釋放多少個(gè)體激勵(lì)。

我們?cè)谶@里并不探討阿里為何要走向“市場(chǎng)化激勵(lì)”，只探討市場(chǎng)化激勵(lì)的本質(zhì)——薪源，即薪酬究竟來自哪里，進(jìn)一步來講，我們想探討阿里此次改革的方向和前景。

01 阿里趕孩子出門了？

“薪源”為什么重要？原因在于誰支付薪酬，員工就聽誰的。領(lǐng)導(dǎo)支付薪酬，員工聽領(lǐng)導(dǎo)的，企業(yè)走向官僚導(dǎo)向；用戶支付薪酬，員工就聽用戶的，企業(yè)走向市場(chǎng)導(dǎo)向。

進(jìn)一步看，一個(gè)組織模塊如果是上級(jí)的預(yù)算支付薪酬，他們就聽上級(jí)的，變成一個(gè)單純的執(zhí)行分支；而如果是市場(chǎng)支付薪酬，他們就聽市場(chǎng)的，變成了一個(gè)隨市場(chǎng)靈活行動(dòng)的經(jīng)營(yíng)單元。

包括阿里在內(nèi)，幾乎所有企業(yè)（即使那些采用平臺(tái)型商業(yè)模式的企業(yè)）開始都會(huì)采用金字塔型的組織模式運(yùn)作。這種模式最大的問題就是部門的預(yù)算，員工薪源來自于各自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)按照KPI考核，模擬出部門和員工的貢獻(xiàn)，進(jìn)而釋放激勵(lì)。而死結(jié)在于，現(xiàn)在的企業(yè)幾乎很難進(jìn)行精準(zhǔn)的績(jī)效考核，說到底，考核結(jié)果全靠領(lǐng)導(dǎo)一句話。這種情況下，所有企業(yè)都有極大可能走向大企業(yè)病，俗稱“臉對(duì)著領(lǐng)導(dǎo)，屁股對(duì)著用戶”。

顯然，阿里在發(fā)展過程中也意識(shí)到了這個(gè)問題，并試圖通過一些方法來解決這個(gè)問題。比如， 2020年阿里開始在組織內(nèi)部推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，讓業(yè)務(wù)單元擁有更大的自主性，業(yè)務(wù)單元除了要負(fù)責(zé)做業(yè)務(wù)，還要承擔(dān)財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力等責(zé)任。其中，獨(dú)立性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，進(jìn)行獨(dú)立編制，擁有自己的業(yè)務(wù)、技術(shù)、開發(fā)等團(tuán)隊(duì)，類似于形成一個(gè)獨(dú)立的小公司，讓市場(chǎng)來衡量?jī)r(jià)值。

想法是好的，但事實(shí)上，問題并沒有完全解決。無論是推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，還是此次的組織架構(gòu)拆分，阿里只解決了部分業(yè)務(wù)單元的薪源，有點(diǎn)像是“趕孩子出門”。

但沒解決的問題是，這些業(yè)務(wù)單元內(nèi)的次級(jí)部門和員工的薪源，依然是來自預(yù)算。于是，在業(yè)務(wù)單元的內(nèi)部，依然只能用KPI考核盡量衡量員工貢獻(xiàn)。但在績(jī)效考核里，對(duì)被考核者而言，由于各司其職，且缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)化比較，依然無法準(zhǔn)確衡量?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)。

02 薪源的本質(zhì)

阿里董事會(huì)主席兼CEO張勇也在阿里云峰會(huì)上表示，此次變革重點(diǎn)是要解決員工“為誰而戰(zhàn)”的問題。如何讓員工、中層管理者，高層管理者，在業(yè)務(wù)上的付出、貢獻(xiàn)和激勵(lì)結(jié)果之間產(chǎn)生更直接的關(guān)聯(lián)。

問題的關(guān)鍵在于，僅僅通過組織架構(gòu)調(diào)整是無法實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化激勵(lì)的，在激勵(lì)機(jī)制上，阿里需要做的還很多。要確保變革后的組織單元能夠?qū)邮袌?chǎng)、有用戶價(jià)值、有用戶買單，即實(shí)現(xiàn)“用戶付薪”才是真正實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)化激勵(lì)。

員工的薪酬結(jié)構(gòu)大概可以分為兩個(gè)部分：其一為固定薪酬，主要是崗位工資；其二為浮動(dòng)薪酬，包括績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)激勵(lì)等。要實(shí)現(xiàn)用戶付薪，必須要下壓固定薪酬，把更多決定薪酬發(fā)放的權(quán)力交給用戶。

但一方面，員工畢竟不是企業(yè)家，他們的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力有限。

另一方面，即使員工接受這種方式，企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)也是模糊的，缺乏精準(zhǔn)的“價(jià)值貢獻(xiàn)計(jì)量”，不公平的考核反而會(huì)帶來麻煩。

結(jié)果是，要么就是部分員工“撿便宜”，要么就是部分員工“吃了虧”。因此，這種方式的成功率可想可知。

其實(shí)，解決上述兩個(gè)問題并不難。

關(guān)鍵是如何撬動(dòng)員工意愿問題。我們可以將給予員工更大的利益作為誘惑，本質(zhì)上是對(duì)賭的問題，員工投入不同的資源能力，承擔(dān)不同的風(fēng)險(xiǎn)，獲得不同的對(duì)賭杠桿。其次是員工定價(jià)問題。我們可以與員工商議貢獻(xiàn)比例，并將其作為分紅權(quán)（虛擬股）,讓員工在未來工作中獲得相應(yīng)的分配。這兩個(gè)問題之間又是有關(guān)聯(lián)的，對(duì)賭的程度會(huì)影響員工分紅權(quán)，我們只要計(jì)算清楚兩者之間的比例關(guān)系，就可以實(shí)現(xiàn)用戶付薪。

比如，我們?cè)谳o導(dǎo)某企業(yè)時(shí)，就為銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)最簡(jiǎn)單用戶付薪模式，我們將其稱為“無級(jí)變速”模式。具體操作是，員工如果愿意拿出10%的浮動(dòng)薪酬與市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)賭，可以配置一個(gè)2%的利潤(rùn)分配權(quán)；如果愿意拿出20%的浮動(dòng)薪酬與市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)賭，可以配置一個(gè)3%的利潤(rùn)分配權(quán)；依此類推。這種模式中，風(fēng)險(xiǎn)偏好不同的員工都能夠找到自己的位置。

所以，激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)沒有很多企業(yè)想象的那么簡(jiǎn)單直接，而是道阻且長(zhǎng)。也只有在前期充分考慮了細(xì)節(jié)的方方面面，才能真正實(shí)現(xiàn)“讓企業(yè)的錢花在買業(yè)績(jī)上”。