文|新腕兒 憐舟
當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)的熱度走向至高點(diǎn),就到了優(yōu)勝劣汰的環(huán)節(jié)。
消費(fèi)品就是這樣,年輕消費(fèi)者們總是對(duì)新鮮、烈奇、有限的事物更有興趣,賣場(chǎng)市場(chǎng)很快會(huì)變成買方市場(chǎng),
總有些項(xiàng)目出現(xiàn)的意義,可能就是為了點(diǎn)綴商業(yè)歷史。
延續(xù)上篇華創(chuàng)證券的調(diào)味品研報(bào)《從底料格局復(fù)盤,看復(fù)調(diào)演進(jìn)》。
在前期的文章中,我們都是在討論復(fù)合調(diào)味品發(fā)展的問(wèn)題。
聚焦回答復(fù)合調(diào)味品的機(jī)會(huì)前景,為什么做、怎么做。
在這篇研報(bào)解讀的內(nèi)容中,我們側(cè)重于剖析行業(yè)環(huán)境和體質(zhì)。
幫助一眾復(fù)調(diào)企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn),分析市場(chǎng)環(huán)境,制定長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略。
01、復(fù)調(diào)市場(chǎng)會(huì)出清嗎?
要想知道復(fù)合調(diào)味品行業(yè)最終會(huì)形成的格局和走勢(shì),
可以先和其他行業(yè)對(duì)比判斷。
找個(gè)合理的參照物。
我們可以和啤酒、空調(diào)和預(yù)調(diào)酒行業(yè)做個(gè)對(duì)照。
啤酒行業(yè)在2013年至2016年時(shí),就經(jīng)歷過(guò)一波行業(yè)出清。
其實(shí)就是在2013年時(shí),啤酒行業(yè)產(chǎn)能見(jiàn)頂了,整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。
一般在這個(gè)時(shí)候,就會(huì)變成買方市場(chǎng),賣方在價(jià)格上沒(méi)有主動(dòng)權(quán)。
龍頭企業(yè)在這時(shí)采用價(jià)格戰(zhàn)策略,主動(dòng)降低價(jià)格。
現(xiàn)金流壓力很快來(lái)了。
2016年,啤酒行業(yè)虧損的企業(yè)占比在31%,行業(yè)盈利一度承壓。
這個(gè)時(shí)候,很多中小企業(yè)頂不住,陸續(xù)離場(chǎng)。
在上文中,我們提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn):消費(fèi)品通常第一波賺成長(zhǎng)的錢,第二波賺格局的錢。
前者是小錢,后者才是大錢。
但格局的錢,不好賺。要求龍頭企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)作足夠的堅(jiān)定,公司現(xiàn)金流足夠錢,行業(yè)門檻和盈利水平要足夠高才可以。
啤酒行業(yè)恰是如此。
嗅到行業(yè)機(jī)遇后,嘉士伯在2010年起,連續(xù)三次增持重慶啤酒。
華潤(rùn)在2013年時(shí)大手筆收購(gòu)金威。
啤酒行業(yè)的CR5迅速拉到80%。
行業(yè)集中度拉滿后,中小企業(yè)自然離場(chǎng),行業(yè)格局穩(wěn)定后,幾家頭部默契的在2017年和2018年沖擊高端化市場(chǎng)。
高端啤酒打入市場(chǎng),意味著整個(gè)啤酒消費(fèi)行業(yè)已經(jīng)有足夠深的積淀和認(rèn)知。
價(jià)格戰(zhàn)永遠(yuǎn)是狙擊后來(lái)者的有力手段。
這點(diǎn)在其他任何行業(yè),都是適用的。
2002年,是空調(diào)業(yè)一個(gè)難忘的年份。
那年的四季有個(gè)“涼夏”。
北方持續(xù)低溫,南方卻連續(xù)下雨。
涼爽的夏天中,并不是那么需要空調(diào)。
據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù),2002年的空調(diào)市場(chǎng)年產(chǎn)量在2500萬(wàn)臺(tái),比去年的產(chǎn)能增長(zhǎng)了20%,銷量卻下降了15%-20%。
空調(diào)和別的行業(yè)不一樣。
比如我們和啤酒,這事兒不用心情影響,不受天氣影響。
在烈日炎炎的夏天,能讓愛(ài)喝啤酒的人不喝了,
細(xì)想下,干擾因素只可能是醫(yī)生和老婆。
空調(diào)像個(gè)“城市農(nóng)民”,得靠老天爺賞飯吃。
今年要是熱了,空調(diào)就會(huì)大賣。
空調(diào)業(yè)就火了。
今年要是冷了,
那“城市農(nóng)民”播種了一年,能不好顆粒無(wú)收。
連明年買麥子肥料的錢都得賠進(jìn)去。
在那年涼夏,這幫“城市農(nóng)民”是很慘。
大量中小品牌產(chǎn)能過(guò)剩,庫(kù)存積壓,
現(xiàn)金流壓力都很大。
奧克斯當(dāng)年出手十分果斷。
在2002年發(fā)布了《空調(diào)制造成本白皮書》,牽頭降價(jià)。
行業(yè)均價(jià)年復(fù)合增長(zhǎng)率變成了-18.4%。
做空調(diào)用的鋼、銅、鋁成本都在增加。
內(nèi)憂外患。
大量中小企業(yè)被迫出清,市面上的空調(diào)品牌數(shù)量從400家,減少到30家。
龍頭企業(yè)凈利率從6%-8%,很快降到了3%。
失去了眼前的利潤(rùn),他們收獲卻也很大。
2002年,行業(yè)CR3還是33%
四年后增加到55%。
空調(diào)行業(yè)集中度大幅提升了。
還有預(yù)調(diào)酒。
說(shuō)起預(yù)調(diào)酒,最先想到RIO。
的確,RIO在預(yù)調(diào)酒市場(chǎng)的影響力,有90%市占率,和底料產(chǎn)業(yè)可比性不強(qiáng)。
但預(yù)調(diào)酒市場(chǎng)格局演變規(guī)律,還是可以借鑒的。
2012年到2015年,預(yù)調(diào)酒還是個(gè)新鮮事兒。
年復(fù)合增長(zhǎng)率是54%,成長(zhǎng)性很強(qiáng)。
RIO搶先抓住機(jī)會(huì),大手筆投入廣告,擴(kuò)大影響力。
以至于筆者一提起RIO,就想起在天臺(tái)上開(kāi)Party的畫面,周圍閃閃亮亮的燈光,幾個(gè)年輕人每人拿著一瓶不同顏色的RIO干杯的場(chǎng)景。
RIO的廣告錢花的很值。
在當(dāng)時(shí),預(yù)調(diào)酒還是個(gè)風(fēng)口。
和兩年前那一撥很像。
那會(huì),五糧液、洋河、黑牛等,凡是跟酒沾邊的公司,都來(lái)了。
問(wèn)題很快出現(xiàn)了。
消費(fèi)者新鮮勁來(lái)得快,去得也快。
喝了一次預(yù)調(diào)酒后,大家也不是總開(kāi)Party,買了一次就不買了。
市場(chǎng)壓貨,供需嚴(yán)重失調(diào)。
成了買方市場(chǎng)。
RIO很快反應(yīng),把存貨率從2015年的6.6%,在2016年下調(diào)到2.8%。
減輕存貨導(dǎo)致的資金壓力。
中小品牌就難過(guò)了。
這些產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,定價(jià)還很高,賣不了品質(zhì)生活,又不屬于大眾性消費(fèi)品。
賣不出去。
慢慢的,一波品牌都離場(chǎng)了。
百潤(rùn)終于坐穩(wěn)了龍頭的位置。
商業(yè)世界總有既定的規(guī)律。
啤酒、空調(diào)和預(yù)調(diào)酒三個(gè)行業(yè)出清的過(guò)程,也暗示著一些規(guī)律。
行業(yè)出清有兩個(gè)前提。
一個(gè)是存量市場(chǎng)到了整合期,龍頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)整個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)到了制高點(diǎn),會(huì)決定下場(chǎng)打價(jià)格戰(zhàn)。
中小企業(yè)的能力和資金實(shí)力難以應(yīng)付,最終會(huì)離場(chǎng)。
另一個(gè)前提是,已經(jīng)成了存量市場(chǎng),行業(yè)容量和規(guī)模已經(jīng)確定了,或者行業(yè)盈利能力很差的時(shí)候。
就像空調(diào)行業(yè),在2002年階段,行業(yè)盈利能力很保守了,市場(chǎng)也到了存量狀態(tài),龍頭出手打起價(jià)格戰(zhàn),行業(yè)迅速出清。
用這兩個(gè)維度來(lái)看底料,行業(yè)狀態(tài)還是比較樂(lè)觀的。
底料行業(yè)盈利水平還是比較樂(lè)觀的。
在2021年調(diào)增期時(shí),頤海國(guó)際的凈利率是13%,天味是9%。
餐飲企業(yè)的小肥羊、秦媽、德莊的毛利率空間也在15%左右。
國(guó)內(nèi)的火鍋底料生意還是能做的。
畢竟吃火鍋這事兒,不挑人。
就是有的地方愛(ài)吃辣鍋,有的地方好吃清淡點(diǎn)的。
這點(diǎn)能告訴大家,火鍋底料的成長(zhǎng)性、盈利性都很不錯(cuò)。
門檻也不高,重要的是味道。
隨后還會(huì)有新品牌進(jìn)場(chǎng),大家會(huì)不會(huì)買單就不一定了。
市場(chǎng)容量大,也有大品牌林立,但底料不一樣的。
在大消費(fèi)中,永遠(yuǎn)有兩種生意很容易做集中化。
一種是能把生產(chǎn)成本優(yōu)勢(shì)和效率發(fā)揮到極致的生意。
靠“便宜”的賣點(diǎn),搶占市場(chǎng)份額。
比如早年的啤酒,就很便宜,到后來(lái)才做高端化的。
還有一種就是創(chuàng)造感情屬性,以產(chǎn)生品牌溢價(jià)的產(chǎn)品。
“貴”就是它的賣點(diǎn)。
比如LV等奢侈品。
那么這時(shí)我們?cè)賮?lái)看火鍋底料。
火鍋底料做不了太大的規(guī)?;?。
底料的直接原材料占比很高,上游是牛油、花椒等農(nóng)產(chǎn)品,下游客戶都很分散。
下游分散的客戶,導(dǎo)致上游很難做規(guī)?;?。
每個(gè)地方吃火鍋口味不一樣的。
重慶成都一帶連路邊攤都是火鍋,大家還都喜歡吃牛油辣鍋。
但像是潮汕一帶,當(dāng)?shù)厝肆?xí)慣吃清淡點(diǎn)的鍋底。
這種消費(fèi)習(xí)慣產(chǎn)生的影響是,例如某個(gè)地區(qū)的消費(fèi)者提起牛油鍋,最先想到頤海國(guó)際,其他清湯鍋在這里,就算出了牛油鍋,也不好賣。
這種消費(fèi)習(xí)慣直接干擾到火鍋品牌的規(guī)模化生產(chǎn)。
每個(gè)品牌都在做著自家生意,干涉不了別人,自然也不那么團(tuán)結(jié)了。
頤海國(guó)際曾嘗試過(guò)降價(jià),對(duì)40%產(chǎn)品降價(jià)了7%-10%后,其他品牌都沒(méi)有跟進(jìn)。
那場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)并沒(méi)有燃起戰(zhàn)火。
但像是空調(diào)行業(yè)他們就不同。
奧克斯降價(jià)后,其他頭部抓緊跟進(jìn)。
戰(zhàn)事瞬間一觸即發(fā)。
這是行業(yè)的性格和體質(zhì)所決定的。
也是底料行業(yè)不會(huì)出現(xiàn)出清情況的本質(zhì)所在。
02、集中在C端
結(jié)合其他行業(yè)出清拐點(diǎn)的例子,能幫助我們更客觀的思考理解底料行業(yè)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì),及底料行業(yè)和其他行業(yè)不同的地方。
底料行業(yè)是門B端生意。
這句話是有數(shù)據(jù)支撐的。
據(jù)研報(bào)提供的數(shù)據(jù),B端底料市場(chǎng)規(guī)模是400億-500億;
C端市場(chǎng)中,天貓和商超已經(jīng)有60億了,還有其他渠道,整體銷售額在150億到200億。
B端占比能達(dá)到70%。
這里要注意了。
B端是主要收入來(lái)源,那么底料行業(yè)集中程度就由B端決定了。
B端就是餐飲門店。
小型餐飲門店看重的是成本,大型門店看重品控和質(zhì)量。
其實(shí)這類餐飲店的生意,恰恰是做難做的。
底料覆蓋的餐飲店,就是火鍋、冒菜、麻辣燙、香鍋、串串香……也可以炒菜用。
我們?cè)谥暗奈恼轮刑岬竭^(guò),國(guó)內(nèi)餐飲店連鎖化程度低,門店模型脆弱,長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)是件很難的事情。
不同餐飲店會(huì)考慮到同質(zhì)化的問(wèn)題,對(duì)產(chǎn)品口味有些個(gè)性化要求。
品牌既要做到性價(jià)比,還要有風(fēng)味定制的服務(wù)。
也很難做長(zhǎng)期合作。
因此,B端的底料生意可想而知。
不只是這樣。
有的店會(huì)自制底料,保證自己獨(dú)特的風(fēng)味。
像是串串香、麻辣燙,都需要這種口味特色。
這幾項(xiàng)因素,以B端為主的底料生意天然分散。
現(xiàn)在B端市場(chǎng)的CR3在20%以下,除了頤海國(guó)際常年給海底撈供應(yīng),市值在18億左右,行業(yè)其他的企業(yè)都是10億量級(jí)。
除了像頤海這樣和頭部大餐飲企業(yè)綁定,可以借力走向全國(guó)。
還有一種,就是代工。
為中小B端做代工,做長(zhǎng)尾市場(chǎng),例如聚慧。
C端倒是集中度高。
大家買底料就是沖方便。
今天中午想吃火鍋了,立刻網(wǎng)上下單,或者去附近超市買一袋。
好吃不貴。
這更考驗(yàn)底料品牌的渠道能力。
當(dāng)然,重點(diǎn)還是產(chǎn)品本身,是復(fù)購(gòu)率的保證。
頤海的C端市場(chǎng)做的也很強(qiáng)。
2021年,頤海營(yíng)收18億,線下網(wǎng)店約50萬(wàn)個(gè)。
第二梯隊(duì)的天味、紅太陽(yáng)、聚慧、德莊和橋頭營(yíng)收大約是10億規(guī)模。
其中,天味和紅太陽(yáng)屬于傳統(tǒng)零售思路,就是進(jìn)傳統(tǒng)渠道銷售。
其他像是聚慧是面向小B端,德莊和橋頭有自己的餐飲店。
底料行業(yè)的成長(zhǎng)方向不適合聚焦集中度這件事上。
倒是可以做資本化加速。
像是頤海國(guó)際,當(dāng)年上市讓它和其他品牌瞬間拉開(kāi)了差距。
還有草原紅太陽(yáng),在2022年6月做輔導(dǎo)備案登記。
資本化會(huì)是底料行業(yè)最適合的出路。
03、關(guān)鍵玩家們
底料行業(yè)主要玩家,還得是頤海、天味和海天。
頤海和海天的底料產(chǎn)品,在C端市場(chǎng)做的最好,海天更像是C端市場(chǎng)中的一個(gè)平臺(tái)。
先說(shuō)頤海國(guó)際。
眼下頤海國(guó)際股價(jià)低迷。
市場(chǎng)的質(zhì)疑來(lái)自于關(guān)聯(lián)方海底撈溢價(jià)過(guò)低。
過(guò)去6年,關(guān)聯(lián)方年復(fù)合增長(zhǎng)率是26%,第三方卻有39%。
作為頤海國(guó)際的營(yíng)收巨擘,海底撈接連閉店,開(kāi)店速度放緩,影響了市場(chǎng)對(duì)頤海的信心。
頤海原先做一二線市場(chǎng),我們?cè)谙鲁潦袌?chǎng)倒是不多吃。
他們決定鋪開(kāi)下沉市場(chǎng)。
調(diào)整價(jià)格體系,降價(jià),在分拆三四線城市分銷商。
還會(huì)單獨(dú)招商,聚焦下沉。
一二線城市占比也從2015年的83%,下降到現(xiàn)在的53%。
人們吃火鍋底料,還是對(duì)品牌有慣性。
頤海原先是在一二線城市,此番下沉是場(chǎng)降維打擊。
對(duì)價(jià)格敏感的下沉市場(chǎng),大程度會(huì)接受。
天味的產(chǎn)品內(nèi)容會(huì)比較豐富。
他們做火鍋底料和川調(diào)。
后者就是酸菜魚(yú)、小龍蝦調(diào)味品。
也就是復(fù)合調(diào)味品。
我們?cè)谏衔奶岬竭^(guò)一個(gè)邏輯,
復(fù)合調(diào)味品想要做好,有兩種方式,
一種是做大單品,
另一種是面向企業(yè)做定制調(diào)味品。
天味兩種都做。
他們除了賣手工牛油,還賣酸菜魚(yú)。
這兩種可以看做是天味的大單品,以放量為主。
所以,天味需要研制很多大單品。
另外,他們還有定制餐調(diào)服務(wù)。
2022年4月,天味投資了定制湯料企業(yè)獨(dú)鳳軒,要求這項(xiàng)業(yè)務(wù)未來(lái)5年能保證50%的年復(fù)合增長(zhǎng)率。
這類業(yè)務(wù)很考驗(yàn)公司的選品能力和管理能力。
如何敏銳精準(zhǔn)的捕捉消費(fèi)者口味,做出適合的產(chǎn)品。
頤海國(guó)際靠底料業(yè)務(wù)起家,底料是天味的大單品之一。
但海天就不同了,他們是一家平臺(tái)型調(diào)味品企業(yè)。
想想看,我們生活中選擇醬油、醬料等調(diào)味品,會(huì)留意到海天的產(chǎn)品。
但買火鍋底料,看到海天,吸引力就弱一些,這是品牌心智導(dǎo)致的結(jié)果。
海天的產(chǎn)品線本身也不完整。
他們最初只推出了4款底料SKU,后來(lái)在線上加了9款。
相對(duì)于其他幾家,海天講究的是個(gè)獵奇。
他們不做常吃的牛油火鍋、清湯鍋底,
選擇了大眾消費(fèi)者生疏的云貴酸湯、韓式部隊(duì)鍋,實(shí)屬有些不合群了。
在銷售上,海天的心態(tài)還沒(méi)調(diào)整過(guò)來(lái)。
底料是個(gè)新品,海天沒(méi)有做宣傳,消費(fèi)者有些陌生。
他們對(duì)底料和醬油是同一種營(yíng)銷模式,
都是品牌和渠道,就是進(jìn)入大商超,搭配贈(zèng)品做促銷。
其實(shí)底料不適合搭配贈(zèng)品。
公眾對(duì)海天的底料都還不熟悉,連買都不會(huì)買,怎么會(huì)沖贈(zèng)品下單。
產(chǎn)品不好賣。
海天對(duì)經(jīng)銷商還很嚴(yán)格。
想要渠道的補(bǔ)貼和支持,經(jīng)銷商必須得把銷量做到一定的規(guī)模。
新品本來(lái)就難賣,如此一來(lái),天味做底料的事,恐怕很多人還不知道。
海天的這種做法,在調(diào)味品行業(yè)不少見(jiàn)的。
前有日本醬油品牌龜甲萬(wàn),當(dāng)年憑借醬油和面條湯底“萬(wàn)面”,一舉做大品牌勢(shì)能。
堪稱躺著賺錢的生意。
后來(lái)在20世紀(jì)60年代至80年代,那是日本復(fù)調(diào)也的黃金時(shí)期。
日本湯料、蛋黃醬、沙拉醬等,都是大家重視的復(fù)調(diào)品類。
龜甲萬(wàn)當(dāng)年覺(jué)得,如果做復(fù)調(diào)的話,會(huì)和下游客戶正面競(jìng)爭(zhēng)。
畢竟自己是靠Ebara烤肉醬,為他們供應(yīng)醬油起家。
靠復(fù)調(diào)品牌發(fā)家,怎么忍心和客戶正面剛。
而且研發(fā)有試錯(cuò)成本,萬(wàn)一不成功,客戶沒(méi)了,雞飛蛋打。
龜甲萬(wàn)放棄了。
1990年之后,復(fù)調(diào)逐漸取代了基礎(chǔ)調(diào)味品,就是龜甲萬(wàn)的醬油,他們才被迫轉(zhuǎn)型做復(fù)調(diào)。
可市場(chǎng)已經(jīng)有龍頭了。
按照龜甲萬(wàn)的經(jīng)歷,我們可以理解為什么調(diào)味品品牌們,沒(méi)認(rèn)真做底料,但還是要做產(chǎn)品。
可能意在強(qiáng)占卡位,重心還是在主業(yè)上。
底料會(huì)是大家都看重的市場(chǎng)。
只是,眼下的底料市場(chǎng)還很分散。
C端市場(chǎng)有頤海,B端市場(chǎng)分散。
通過(guò)頤海、天味和海天三家公司不同的底料發(fā)展思路來(lái)講,
頤海的底料生意是不可復(fù)制的,他生來(lái)就做底料,后來(lái)與海底撈合作,兩家公司也算是相輔相成了。
海天有自己醬油大單品,底料自然不是那么受重視。
天味倒是有值得學(xué)習(xí)的地方。
他們按照復(fù)調(diào)大單品的邏輯來(lái)做底料。
如此一來(lái),底料可以炒菜用,也可以煮火鍋,避開(kāi)了底料分散性高,還強(qiáng)依賴渠道的特征。
出了底料大單品,還有酸菜魚(yú)底料大單品、龍蝦底料等等。
天味是的戰(zhàn)略核心意在復(fù)調(diào),而不是底料。
這個(gè)思路打開(kāi)了自己的商業(yè)空間。
迎合了我們文中提到的格局。
消費(fèi)品的大錢,就是格局。