文 | 零售氪星球 布喵
倉儲會員店、硬折扣店成了這幾年零售商熱衷進入的新賽道。超市大賣場不香了么？ 當然不是。
今年初，一次行業(yè)交流會上，大潤發(fā)母公司高鑫零售CEO林小海和聯(lián)華超市總裁種曉兵不約而同地提及，他們發(fā)現(xiàn)，“現(xiàn)在線下對手已從全國連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域連鎖企業(yè)?！?/p>
這幾年，國內(nèi)的胖東來、信譽樓、湖北雅斯、吉麥隆、香江百貨等不少區(qū)域零售商超都在各自市場有很傲嬌的成績。
河南大張旗下長申超市，這幾年拓展長三角，陸續(xù)在蘇州、無錫、鎮(zhèn)江等城市打出口碑，僅無錫就開了三家店，在蘇州站穩(wěn)腳跟，今年還要在揚州和上海郊區(qū)開店。而東北邊陲小鎮(zhèn)跑出的比優(yōu)特超市，近5年銷售額平均每年保持20%增長，連續(xù)3年銷售額、門店數(shù)增長均超10%。
區(qū)域零售商崛起，在相對成熟的美國市場上早已出現(xiàn)。 2021年，美國前十大連鎖賣場品牌，有6個是區(qū)域零售商。
去年12月，CCFA聯(lián)合BCG發(fā)布《區(qū)域零售企業(yè)的未來：打造中國“人本主義零售”》報告指出，中國零售業(yè)也在像美國等成熟市場一樣，告別側(cè)重零供博弈的“貨本主義”，走向顧客至上、效率先行的“人本主義”。這其中，有“人設(shè)”、 明確價值主張的區(qū)域零售商們將充分釋放本地優(yōu)勢，領(lǐng)跑市場。
「零售氪星球」梳理了一家在美國主打“人本主義”的區(qū)域零售商——Wegmans的案例，這家超市以顧客為本、員工為本，最終成為“萬人迷”超市，是十足的美國版“胖東來”，典型的區(qū)域零售崛起范本。
01、有360度全方位競爭力的美版“胖東來”
Wegmans是家族式連鎖超市，1916年成立，目前差不多有110+家店鋪，主要覆蓋美國東海岸。2022 年，Wegmans年銷售額 120 億美元，營業(yè)利潤率7.5%——是普通雜貨店零售商的兩倍。
依靠旗幟鮮明的獨特價值，Wegmans有數(shù)量龐大的忠實客群。在2015年，Wegmans就收到7300封邀請開店的“情書”。在推特上，Wegmans擁有專屬粉絲標簽。
在許多第一次造訪Wegmans的人的眼中，其門店就像一個夢幻世界，第一眼就被驚艷到。令人眼花繚亂的豐富商品以美輪美奐的創(chuàng)意方式陳列，讓人仿佛置身歐洲露天市場。
與同行相比，Wegmans特色鮮明。面積很大，大約7000至13000平米，提供50000到70000種商品，是普通超市2-4倍。品類從新鮮本地農(nóng)產(chǎn)品、肉類、海鮮，到手工烘焙、雜貨、家居…… 從相對低價自有品牌，到標品，再到沃爾瑪們通常不提供的更多專業(yè)有機品，極盡豐富。
大多數(shù)Wegmans門店，都有咖啡館、餐廳、新鮮壽司店、面包店、以及藥房與花店。
調(diào)查顯示，90%受訪客戶評價Wegmans為“優(yōu)秀”，而知名的WholeFood（全食超市）只有66%。沃爾瑪約30%。
用美國零售業(yè)人士的話，Wegmans有360度全方位競爭力：它可與WholeFood（全食超市）競爭，依靠其業(yè)內(nèi)最新鮮的產(chǎn)品之一；它能與Trader Joe’s競爭，因為價格合理可負擔；它還能與沃爾瑪競爭，憑著面積大種類齊全。
對Wegmans忠粉兒，吸引力遠不止如此，其忠誠度很大程度是建立在Wegman家族對服務(wù)的人（消費者），與執(zhí)行服務(wù)的人（員工）的愛。這種愛延伸至其服務(wù)的社區(qū)，再沒比讓人說出“我喜歡在Wegmans購物”更高的贊美了。
曾任Wegmans高級副總裁的瑪麗·艾倫·伯里斯透露，Wegmans家族拒絕每年開超過3家新店，因為，“它剝奪了你專注員工與消費者的能力”。
實體零售是關(guān)于人的生意，而不是單純的產(chǎn)品買賣。Wegmans的極大特色是在意“人”——以人為本。
Wegmans在經(jīng)營上聚焦兩點：塑造完美的客戶體驗與善待員工——收獲廣泛支持與忠誠，形成對手很難仿效的競爭優(yōu)勢。
多年以來，Wegmans是美國最受歡迎的品牌之一，在美國各機構(gòu)榜單中名列前矛：2018年的美國最受歡迎超市，2019年在“100 家最受矚目公司”中排名第一，2021年最受關(guān)注公司列表中排名第一，2015年至2020年的美國最佳雇主等等……
陳列美觀、海量選擇、合理價格、健康優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以及快樂的員工。Wegmans模式看似簡單，卻又很難復(fù)刻。
02、真正站在消費者角度創(chuàng)造價值體驗
近百年來，Wegmans家族一直都在同一方向發(fā)力：通過細心洞察消費者在整個購物活動鏈上看重的元素，例如多樣性、便利性、靈活性、舒適性……進行針對性創(chuàng)新，整合串聯(lián)成全面的消費體驗，亦成為無可替代的牢固競爭優(yōu)勢。
比如，對于家庭主婦，再沒比省時便利，又有質(zhì)量有創(chuàng)意地為家人做飯更重要的事了。
Wegmans在網(wǎng)站準備數(shù)百種食譜，由店內(nèi)當季銷售的產(chǎn)品制成，按季輪換。選定食譜，下載至在線購物清單，食譜配料也會按人數(shù)自動生成。系統(tǒng)還可生成最佳門店及店內(nèi)路線圖，方便以最佳方式在偌大門店導(dǎo)航買到所有物品，避免不必要走動消磨樂趣。這對時間有限消費者，提升了購買舒適性。
Wegmans餐廳也提供網(wǎng)站食譜餐食，讓你在買之前先品嘗味道。
“就近陳列”是Wegmans為追求效率顧客設(shè)計的體貼做法。比如，新鮮漢堡面包與預(yù)切西紅柿、生菜、洋蔥，以及番茄醬、芥末等調(diào)味品一起售賣。壽司吧出售預(yù)制壽司，還有大塊壽司級別的魚，和各種制作生魚片的工具。
Wegmans門店面積比普通超市大，如何愉快舒服購物，又不犧牲速度，不會因找不到物品受挫就很講究。
Wegmans有專門的視覺管理部門，甚至各門店都有專職人員。有文章將在Wegmans購物比作“穿越一座維護良好的美麗小城”，其店面設(shè)計本身就是一種創(chuàng)新。沒有普通超市慘白熒光燈、擁擠貨架與窄過道，Wegmans門店像一個歐洲露天市集，產(chǎn)品陳列精美，引人入勝。
設(shè)計的獨特性，視覺吸引人，還方便顧客輕松購物，寬闊門店與走道為購物車留了足夠空間。
產(chǎn)品新鮮是驅(qū)動消費的一個關(guān)鍵價值。Wegmans通過提高自有品牌供應(yīng)鏈、建立自營配送中心，自營有機農(nóng)場與果園，與經(jīng)營區(qū)域內(nèi)400多個家庭農(nóng)場組成合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，向顧客提供離家最近的新鮮優(yōu)質(zhì)食材。
Wegmans產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率驚人，這是確保商品新鮮的秘密。與普通超市每年庫存周轉(zhuǎn)18-20次相比，Wegmans每年庫存周轉(zhuǎn)高達100多次，平均3.6天/次。
Wegmans貨架上的肉類海鮮與蔬果被嚴格監(jiān)控，適時送到自家酒吧、餐廳或是制成真空包裝的即食烤箱餐，成為忙碌購物者的新鮮、健康的預(yù)制菜方案，減少浪費，也顯著提高營業(yè)額。
豐富的商品是許多消費者選擇線下購物的另一個關(guān)鍵價值。
Wegmans提供遠高于普通超市的70000種商品，包括各種有機食品與適合各類敏感人群的小眾食品。同時，通過開發(fā)自有品牌，Wegmans每個品類都能提供低價區(qū)塊，適應(yīng)不同消費能力人群。
自有品牌在Wegmans占比約50%，是美國超市平均水平20-25%的2倍多。自從1979年首次推出自有品牌，如今，90%的Wegmans自有品牌優(yōu)質(zhì)低價，達到不含人工色素、香料與防腐劑的標準。
鼓勵員工提出創(chuàng)意并在店里試賣，也是Wegmans實現(xiàn)商品差異性的重要手段。
比如，很像黑暗料理的“巧克力肉丸餅干”就來自一個員工的家族食譜，是當?shù)亻T店面包坊銷量最高的商品之一。
Wegmans 將自己定位為高端超市（與 Whole Foods全食超市競爭），但價格十分有競爭力。根據(jù)消費者組織 Checkbook分析，Wegmans 的平均價格比 Giant 和 Safeway低13%，比 Whole Foods 全食超市低 16%。
高端超市服務(wù)與低價相結(jié)合，Wegmans有強大多客群服務(wù)能力，龐大而忠誠的客群反過來又推高銷量。
Wegmans很早就知道將購物之旅融入顧客日?；蛎恐芾谢顒又械闹匾?。
1930年，Wegmans開的第一家超市就附設(shè)有300個座位的餐廳。此后，Wegmans門店還一度提供過DVD租賃、干洗店、書店、兒童游樂區(qū)等。如今，一家典型Wegmans門店，會包括咖啡區(qū)、冷熱自助餐區(qū)、壽司店、披薩店、熟食店和面包店，藥店與花房。
所有店鋪都會融合兒童友好體驗，如卡通造型座椅與推車，兒童烹飪課、有監(jiān)管的兒童游戲中心等，讓父母在購物時更輕松無憂。
在經(jīng)營靈活度上，Wegmans也以給消費者最大便利為出發(fā)點。退貨“不問任何問題”，經(jīng)營時間上，疫情前 24小時營業(yè)。目前，凌晨12點至次日早晨6點歇業(yè)，仍比競爭者有更長營業(yè)時間。
2017年起，Wegmans與第三方配送公司Instacart合作，提供送貨上門。送貨費每單3.99美元起，路邊自提免費。
Wegmans一直對新科技采取開放態(tài)度。歷史上，Wegmans是美國首批采用條形碼結(jié)算與電子錢包的雜貨商。最近，公司還在門店引入智能手推車，向零售業(yè)前沿科技應(yīng)用靠攏。
在消費的不同階段，細心考慮消費者在意的價值，互補串聯(lián)，形成全方位優(yōu)質(zhì)體驗，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化為差異化服務(wù)能力，是典型的“人本主義”零售模式。
02、幸?？鞓返膯T工：讓品牌擁有天然說服力
如果說在商品力、價格優(yōu)勢、體驗上，Wegmans能讓競爭對手有跡可循，那真正令對手難以復(fù)制的是：Wegmans那群快樂、高素質(zhì)的員工了——活躍在門店各角落，知識淵博，熱情洋溢，及時給消費者提供幫助。
Wegmans人力資源副總裁Kevin說，我們員工是公司的頭號資產(chǎn)。
在Wegmans，90%員工認可其為很棒的工作場所——一家典型美國公司，這個比例只有57%。
據(jù)說，Wegmans歷史上從未解雇過任何員工——也許是所有其他公司難以超越的記錄。
很多零售商寄希望科技給零售業(yè)帶來根本性變革，但，不論時代如何發(fā)展，“人”都是決定零售業(yè)成功的關(guān)鍵。
Aspect Software 一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，50% 的英國購物者在商店購物時更喜歡與人互動。比起任何其他廣告渠道，員工是品牌價值的最佳傳導(dǎo)者，能創(chuàng)造持久品牌忠誠度與信任。
要打造這樣一只熱情、敬業(yè)的員工團隊，絕非一蹴而就，Wegmans如何做到的？
要員工把消費者放在首位，必須先以員工利益為先。Wegmans計時工資與年薪都處在市場平均水平的高位，連工會都無從挑剔。
Wegmans還提供強大的員工福利計劃，包括每年為員工提供超500萬美元學(xué)費援助的獎學(xué)金計劃。自1984年該計劃啟動以來，Wegmans已向44000多名員工頒發(fā)了1.35億美元獎學(xué)金。
Wegmans從不吝惜派員工到世界各地學(xué)食品知識，例如派遣屠夫到科羅拉多、烏拉圭和阿根廷去學(xué)習(xí)牛肉，派遣熟食經(jīng)理去意大利、德國和法國學(xué)習(xí)奶酪。也因如此，Wegmans員工產(chǎn)品知識儲備驚人。每當顧客提問，他們都能專業(yè)介紹其出售魚類、肉類或是農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)地、味道以及如何烹飪。
對員工信任并積極放權(quán)，鼓勵一線員工站在消費者立場做決定，Wegmans員工更具主人意識，工作態(tài)度也更積極認真。他們的快樂情緒感染購物者，提升購物體驗同時，也傳達出正向樂觀的企業(yè)形象。
許多Wegmans員工的全家人都在公司上班，有人從高中兼職開始，一工作就是幾年十幾年甚至二十幾年。人性化管理，讓員工們有強烈歸屬感，愿意與Wegmans共同成長。
據(jù)說，Wegmans員工流動率保持在3%-8%，66%管理職位由內(nèi)部晉升。30%員工工作超10年。以50000名員工計算，Wegmans有15000名熟練工——這是長期跑贏本地市場的隱形法寶。
03、區(qū)域零售崛起和實體店的復(fù)蘇
后疫情時代，線上購物方式極大滲透后，如何創(chuàng)造更多體驗和興趣點，讓客戶重回線下，重構(gòu)線下零售的吸引力是所有零售商們思考的難題。
實體零售店要從“貨本主義”進化到“人本主義”。要滿足美好視覺，要有豐富功能使體驗美好，還要滿足現(xiàn)代人群的社交需求。真正從顧客與員工利益出發(fā)，提升專業(yè)功力，用優(yōu)質(zhì)購物體驗吸引消費者，建立線下門店的忠誠度和吸引力。
無論是美國市場，還是中國市場，無論是Wegmans，還是“胖東來”，“人本主義”模式也推動了區(qū)域零售商們的崛起和超市業(yè)的質(zhì)變。