文|快遞觀察家
快遞行業(yè)是一個典型的講究規(guī)模效應(yīng)的賽道，尤其是在各頭部企業(yè)正式邁過“百億票量門檻”之后，成本控制少一分錢，就是一個億的資金規(guī)模。
億豹網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，在此背景下，圍繞直營和加盟體制成本控制問題的討論，時不時就被牽出來拉扯一番，行業(yè)內(nèi)各玩家戰(zhàn)略也是在二者之間搖擺不定。
其實，直營和加盟模式影響的，并不僅僅在于成本。
時間進(jìn)入2023年，經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇開啟，快遞行業(yè)競爭格局以月為單位進(jìn)行變動。面對直營和加盟之爭，究竟誰能給出正確答案？未來又以何定終局？
01 兩種模式的搖擺不定
直營模式，整個快遞網(wǎng)絡(luò)，從總部到末端，全部自行建設(shè)，包括人員、網(wǎng)點、車輛、飛機(jī)、場站、設(shè)施、分撥中心全部自有。
加盟模式，深度外包，一單快遞從收件到派件，經(jīng)過的收件端、總部干線、派件端，三個環(huán)節(jié)之間都沒有股權(quán)關(guān)系，通過線下物流網(wǎng)絡(luò)、后臺系統(tǒng)組織合作。
億豹網(wǎng)認(rèn)為，二者的核心區(qū)別在于網(wǎng)絡(luò)組織的開放和封閉。
目前賽道內(nèi)，直營模式為主的以順豐、京東、德邦為代表，加盟模式為主的以通達(dá)兔為代表。
實際上，不論是直營模式為主的順豐，還是加盟模式為主的通達(dá)兔，都在向?qū)Ψ降母沟貪B透，試圖補(bǔ)齊各自短板。
一方面，加盟模式的通達(dá)兔努力加大直營力度，向直營轉(zhuǎn)型，投入大量資金資源成本，甚至多家快遞提出“加盟模式直營化管理”的思路，卻收效甚微。
比如說圓通一度起網(wǎng)上線直營品牌“承諾達(dá)特快”，面向商務(wù)件客戶、電商客戶，針對同城、區(qū)域經(jīng)濟(jì)圈推出即日達(dá)、次晨達(dá)等高時效產(chǎn)品。但是，不足一年，陷入經(jīng)營困境。
不甘心的圓通“第三次創(chuàng)業(yè)”，實行客戶分層、產(chǎn)品升級策略，去年1月上線“圓準(zhǔn)達(dá)”，以時效升級和精準(zhǔn)派送為服務(wù)核心賣點，近期還成立了圓準(zhǔn)達(dá)航空公司。只是項目具體營收如何，財報中暫未體現(xiàn)。
圓通之外，中通、申通、韻達(dá)都在轉(zhuǎn)直營的道路上修煉。
比如中通推出即時快遞物流共享平臺“快弟來了”，主攻同城配送和跨城中高端時效件市場，價格對標(biāo)順豐和京東；韻達(dá)特快改名“智橙網(wǎng)”，對標(biāo)中通“快弟來了”；申通從2017年開始增加直營網(wǎng)點比例；至于極兔，追求規(guī)模的驅(qū)使下，雖然加盟還是核心，但也有意識加大直營控制。
硬幣的另一面，直營為主的順豐、京東，也想在加盟業(yè)務(wù)上做出改變。
比如說順豐想要通過豐網(wǎng)布局快遞加盟業(yè)務(wù)，切入電商件市場。但是重起一張網(wǎng)的代價不菲，在經(jīng)過前期的火熱加盟之后，豐網(wǎng)目前的加盟網(wǎng)點和通達(dá)兔相比，還是存在一定差距，投入產(chǎn)出比有待商榷。
至于京東物流的加盟業(yè)務(wù)眾郵快遞，后更名為京喜達(dá)快遞，在起網(wǎng)兩年后基本退出市場。
可以看到，無論是從加盟到直營，還是從直營到加盟，想要向?qū)Ψ礁沟貪B透，挑戰(zhàn)都極大，強(qiáng)行融合更顯水土不服。
02 需求匹配才是王道
加盟、直營孰優(yōu)孰劣，其實是一個仁者見仁智者見智的問題。
過去，加盟模式創(chuàng)造了電商與快遞行業(yè)的中國奇跡，因為成本低、速度快，網(wǎng)絡(luò)邊際效應(yīng)明顯，加盟制快遞企業(yè)起網(wǎng)迅速，規(guī)模增長更快，也容易誕生大市值巨頭公司，如通達(dá)系，其中以中通為典型代表。
但是加盟模式的缺點也顯而易見：總部對網(wǎng)點缺乏控制、服務(wù)質(zhì)量口碑難控、加盟網(wǎng)點和總部亦存在利益沖突。在總部業(yè)務(wù)量要求和電商壓價的雙重壓力下，越來越多的快遞加盟網(wǎng)點進(jìn)入虧損狀態(tài)，也就導(dǎo)致了很多網(wǎng)點的關(guān)停。
直營模式的話，管理嚴(yán)格、服務(wù)優(yōu)質(zhì)，運營終端和產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，但同樣運營成本高，價格方面在商家端不具優(yōu)勢，更適合高端市場。
在億豹網(wǎng)看來，加盟也好，直營也罷，本質(zhì)上是供給和需求相互促進(jìn)的結(jié)果，沒有孰優(yōu)孰劣，只有合適與否。
快遞企業(yè)與其花費投入產(chǎn)出不成正比的代價強(qiáng)行融合，不如先找準(zhǔn)定位，看準(zhǔn)客戶需求，在各自擅長的領(lǐng)域?qū)で蟛町惢?、制定精?xì)運營策略，做更專業(yè)、更深耕的事情。
大方向上講，如果定位中高端，服務(wù)時效優(yōu)先，直營顯然更合適；如果定位中低端，價格優(yōu)先，就只能采用加盟模式。
具體來看，比如面對新商流帶來的新機(jī)會，如美團(tuán)、抖音產(chǎn)生的同城即時配送市場，高客單價訂單，對應(yīng)的配送需求是時效、精準(zhǔn)，可能半小時、一小時之內(nèi)就需要送達(dá)。
像是順豐同城直播海鮮到家案例，幫助天津“三友海鮮”商家定制全新“實體店+線上直播+順豐同城即配”生意模式，完成月售三百萬、年營收千萬的業(yè)績。
顯然，面對生鮮、3C類商家、消費需求，順豐直營業(yè)務(wù)更適合攻克該領(lǐng)域，而通達(dá)兔就難以吃下這塊蛋糕?；诖耍権S預(yù)計公司2023年時效快遞收入增速或重回兩位數(shù)增長。
億豹網(wǎng)認(rèn)為，快遞行業(yè)和快遞企業(yè)的不同發(fā)展階段，市場需求、企業(yè)定位都不同。
如今，快遞企業(yè)的發(fā)展，回歸到“客戶需求”本位，意味著無論企業(yè)選擇直營還是加盟，未來發(fā)展都不能簡單從模式本身來判斷，而是要立足于其產(chǎn)品本身服務(wù)的賽道需求和營運能力。
03 重新認(rèn)識護(hù)城河
熬過了價格戰(zhàn)、翻過了規(guī)模“山”，快遞賽道進(jìn)入比拼服務(wù)質(zhì)量、綜合實力的終局。
關(guān)于服務(wù)質(zhì)量、綜合實力競爭，主要體現(xiàn)在兩個維度。
第一個是產(chǎn)品。
如前文所言，客戶需求匹配為產(chǎn)品運營策略做出指引，客戶分層、產(chǎn)品升級是趨勢，具體運營需要落實到各個環(huán)節(jié)。
實際上，在去年行業(yè)競爭轉(zhuǎn)向提質(zhì)后，一向以價格取勝的極兔在收購百世之后，也提出轉(zhuǎn)向質(zhì)量和服務(wù)。
畢竟，B端商家和C端消費者都會用腳投票。最直接的現(xiàn)象是，在阿里電商平臺購物，商家以“順豐包郵”為吸引消費的賣點，消費者則以是否發(fā)順豐為商家商品質(zhì)量評價標(biāo)準(zhǔn)之一——顯然，順豐高端高質(zhì)的口碑印象已經(jīng)形成標(biāo)簽，這也是堅持高成本投入直營制帶給順豐的長尾價值。
第二個是生態(tài)。
目前頭部快遞公司通過自建、并購等方式，向物流生態(tài)深度布局。
比如說中通自建網(wǎng)絡(luò)，在冷鏈、云倉細(xì)分市場均已布局；
比如說順豐，通過并購方式做物流全鏈條投入：收購起網(wǎng)順心捷達(dá)布局快運、收購夏暉國內(nèi)業(yè)務(wù)成立新夏暉布局冷鏈、收購嘉里物流布局國際化、收購DHL在中國大陸、香港及澳門地區(qū)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)發(fā)力一體化供應(yīng)鏈。
這些生態(tài)化布局，增強(qiáng)了順豐的綜合實力，也為其帶來實際的效益。
數(shù)據(jù)顯示，2022年順豐利潤猛增至61.7億元，其中，僅去年上半年嘉里物流就為順豐貢獻(xiàn)了超20億元的利潤。
順豐近兩年營收版圖
綜合來看，雖然關(guān)于直營、加盟兩種模式的爭論由來已久，但實際考核的還是企業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和運營綜合實力。
億豹網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，在賽道進(jìn)行價值重估之際，快遞企業(yè)內(nèi)功修煉才是長期不變的命題。