文|毒眸
過去近二十年的時(shí)間里，電影市場(chǎng)的下游制造過很多“傳奇”：從第一家影城干到幾百、幾千家，從一無所有到成為中國電影票房高速增長(zhǎng)的基石，又從瘋狂擴(kuò)張走到了舉步維艱的地步——時(shí)代、環(huán)境在變化，而如今的電影院卻好像衰老了一樣。
G（化名）曾是國內(nèi)某頭部院線/影投公司的高管，其曾任職的公司的發(fā)展路徑與行業(yè)大勢(shì)基本吻合：趁勢(shì)起步，在資本的助力下高歌猛進(jìn)，旗下自營(yíng)和加盟的影院數(shù)量從幾百家曾一度漲至千家以上，每年都保持高增速——影院數(shù)量的增長(zhǎng)帶來了票房份額的提升，該院線一度成為行業(yè)排名靠前的頭部。
當(dāng)然，負(fù)債也不可避免地隨之增大。只不過，彼時(shí)行業(yè)關(guān)心的是如何調(diào)整經(jīng)營(yíng)模式，在數(shù)量增長(zhǎng)之外對(duì)管理和經(jīng)營(yíng)進(jìn)行突破，與此同時(shí)，市場(chǎng)非常清楚的信號(hào)是，由頭部公司主導(dǎo)的行業(yè)洗牌、整合是大勢(shì)所趨。G就是在那個(gè)求變的時(shí)間節(jié)點(diǎn)加入的。
后來疫情發(fā)生，行業(yè)按下了暫停鍵，也是因?yàn)橐咔榈摹鞍?，很多問題暫時(shí)被掩蓋起來。而如今“遮羞布”被撕掉，大浪淘沙后，有幸存者站在新的起點(diǎn)重啟，也有的似乎走到了山窮水盡的地步。G是其中一員，過去在互聯(lián)網(wǎng)的工作經(jīng)驗(yàn)并沒有在下游這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)為其所任職的公司帶來根本的變化。
“這是一個(gè)任誰都很難力挽狂瀾的地方。”G選擇離開。以下是經(jīng)毒眸整理后G的講述。
“松散的聯(lián)盟”
中國的院線和影投，其實(shí)只有三家是真的有資本價(jià)值的：萬達(dá)、橫店和博納。
萬達(dá)處在這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍地位，財(cái)務(wù)狀況良好，“非萬店”對(duì)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)報(bào)表的影響不大，而萬達(dá)店，反正都是自家資產(chǎn)，完全可以在報(bào)表層面用各種各樣的手段把虧損和現(xiàn)金流問題降到最低。但我曾任職的影院集團(tuán)不是這樣，它有很多分散的“甲方”。
萬達(dá)不一樣，商業(yè)地產(chǎn)層面，他們影院的租金成本就低，不會(huì)這么不可控；一旦出現(xiàn)問題，人員成本也可以迅速降下來；設(shè)備層面，由于歷史積淀，可更換的、可利舊的資源也比較多。所以我覺得萬達(dá)的底座、根基是好的。
橫店院線背后整個(gè)集團(tuán)也有錢，沒有太大的包袱，而且人家的集團(tuán)在全行業(yè)、全領(lǐng)域都有觸角，每一只腳都踏得很深；博納的發(fā)行能力很好，這幾年確實(shí)賺錢了，而且博納集團(tuán)是可以調(diào)動(dòng)很多外部資源的，這也是獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。
萬達(dá)未來的規(guī)模還會(huì)擴(kuò)張，萬達(dá)電影去年的票房份額是16%多，未來也許會(huì)超過20%，達(dá)到短暫的天花板后，去爭(zhēng)取做到30%，最后實(shí)現(xiàn)整個(gè)下游集中度的提升——現(xiàn)在國內(nèi)的院線還是太分散了，比如大地、CGV、金逸、星軼等等，其實(shí)都是在吃殘羹冷飯。
我當(dāng)時(shí)加入這家公司，是因?yàn)樗用撕椭睜I(yíng)影院的總數(shù)比較大，我認(rèn)為是有擴(kuò)張、增長(zhǎng)的意愿的，另一個(gè)原因是，它比較早地施行數(shù)字化戰(zhàn)略，而我在別的行業(yè)有過類似的實(shí)踐，很想找一片合適的土壤來推進(jìn)這件事。
所以我當(dāng)時(shí)的規(guī)劃目標(biāo)是，完整地實(shí)現(xiàn)影院運(yùn)營(yíng)管理的數(shù)字化，并且將數(shù)字化的操作系統(tǒng)，通過管理輸出、托管運(yùn)營(yíng)的方式覆蓋到整個(gè)行業(yè)，實(shí)現(xiàn)中國電影院行業(yè)集中度的合理化提高。這是我當(dāng)時(shí)的野心，也是我認(rèn)為國內(nèi)的電影行業(yè)必然要走的、正確的道路。
像我這樣的人，參與到電影行業(yè)的下游來，不管是哪個(gè)企業(yè)，只要它用我，理由一定是想在經(jīng)營(yíng)模式變化之下，實(shí)現(xiàn)（影院數(shù)量、市占率的）增長(zhǎng)。但增長(zhǎng)的前提是什么呢？是這個(gè)行業(yè)的集中度太低了。2019年的時(shí)候，下游大哥萬達(dá)的占比也只有百分之十二、十三左右——在國內(nèi)開30家影院，基本上市占率就能排到前20了。
所以理論上說，院線集中度的整合是有很大可能性的。但問題在于，大家都想各玩各的。
中國電影行業(yè)的數(shù)字化水平是低的，這是現(xiàn)實(shí)，而萬達(dá)數(shù)字化水平比較高、管理模式也有自己的優(yōu)勢(shì)，如果一家個(gè)體影院給了萬達(dá)管，或許七八年后還可以靠設(shè)備或者萬達(dá)在上游的資源來繼續(xù)存活，賺得財(cái)務(wù)穩(wěn)定。但大家都不服氣，萬達(dá)沒有走完院線整合這條路，是因?yàn)榇蠹叶疾环?，每一家都認(rèn)為自己也許有成為霸主的機(jī)會(huì)，不愿意跟著大哥一起玩。
換個(gè)角度想，就算誰家做到了3000家影院又如何呢？有能力跟中影和華夏掰個(gè)腕子嗎？下個(gè)月我自己引進(jìn)三部外片放映，可能嗎？電影市場(chǎng)是個(gè)梁山，其中當(dāng)然有好漢，但大家（院線、影投）是同盟者，同盟關(guān)系和環(huán)境的制約，導(dǎo)致行業(yè)的“革命”意愿不強(qiáng)，“革命”過程不徹底——在這樣一個(gè)實(shí)際上是被壟斷的市場(chǎng)里，是不可能會(huì)有充分競(jìng)爭(zhēng)的。
在各院線或影投公司無形中組成的這一松散的聯(lián)盟下，企業(yè)間缺乏市場(chǎng)環(huán)境倒逼的信用意識(shí)。這和以往的現(xiàn)代渠道失敗的原因很類似：終端“洗”渠道，渠道“洗”經(jīng)銷商，經(jīng)銷商“洗”廠商，最終因?yàn)樾庞帽罎⒍鵁o法走出數(shù)字化產(chǎn)業(yè)協(xié)同和基于此的履約體系的這一條路。
不能什么錢都想著自己賺
在賣品生意上，也有很多影院想做自己的品牌的嘗試，但這中間有個(gè)最大的問題，就是不專業(yè)，也不尊重專業(yè)。似乎電影行業(yè)的很多人都不知道世界上還有其他行業(yè)存在一樣，就只待在自己的小圈子里，他的邏輯很簡(jiǎn)單：市場(chǎng)上不是有這個(gè)賣得挺好的嗎？咱們也賣！
舉個(gè)例子，環(huán)球影城里面沒有肯德基，它的吃食是有自己專門的采購系統(tǒng)來和服務(wù)的企業(yè)合作，自己進(jìn)行加工、經(jīng)營(yíng)，因?yàn)樗麄兊幕A(chǔ)銷售量是可以基本恒定保持的，所以環(huán)球影城是不會(huì)讓肯德基進(jìn)來的。但是歡樂谷或許是知道自己沒有能力把這個(gè)業(yè)務(wù)在自己的體系內(nèi)閉環(huán)，就選擇招商，愿意讓肯德基進(jìn)來——什么飲料不在肯德基的歡樂谷門店銷售，漢堡可樂套餐要賣什么樣的，每天多少量、賣到幾點(diǎn)，肯德基有這樣的預(yù)測(cè)能力，那歡樂谷就選擇它，和它分錢。
電影院不懂這個(gè)邏輯，他會(huì)想，我自己做、自己賣，明明能賺五塊，但讓你來賣，我只能賺兩塊七毛，我憑什么把那兩塊三毛錢讓你賺去了呢？但是這兩塊三毛錢背后給影院帶來的損失，可能是影院負(fù)擔(dān)不起的——有些錢一定要讓別人賺，這么簡(jiǎn)單的邏輯，但就是解釋不通。
而且影院賣品的吞吐量太低了，可能大檔期、節(jié)假日會(huì)高，但是流量的高點(diǎn)和低點(diǎn)都太極端了，如果影院流量上不去，就沒有能力去把賣品的品類做好，做不好就不會(huì)有專門的消費(fèi)者為了那個(gè)“小吃”“奶茶”而去你的影院。但如果是進(jìn)貨，人家賣給你東西，還得跟你簽合同，派專人去管理、盤點(diǎn)，自己的物流體系還要專門給你卸貨——而影院一次可能只要兩箱貨，兩三個(gè)月訂一次貨，就這點(diǎn)量，直接網(wǎng)購得了，人家為什么要跟你合作呢？
下游還有另外一些革新自救的嘗試，比如“影院+”多元化業(yè)態(tài)融合，把影院變成在看電影之外可以唱歌、吃串串或者沉浸式游戲互動(dòng)的空間等等，但很多都失敗了，并不是這種模式行不通，而是不會(huì)做，或者沒法做。
我們當(dāng)然想要每家門店都根據(jù)城市和周邊的環(huán)境、消費(fèi)水平、文化，來做出每家店都不同的特色，革新肯定是有機(jī)會(huì)成功的，也是必要的，畢竟影院也不是一開始就賣爆米花的。但之所以行不通，是因?yàn)橹虚g牽扯太多利益關(guān)系了，我們想做一些事，但執(zhí)行不動(dòng)。
我曾任職的影院集團(tuán)原本是有機(jī)會(huì)的，不管是影院數(shù)量、數(shù)字化能力還是對(duì)行業(yè)的了解程度，都比較充分了，完全摸索出一套適用于整個(gè)行業(yè)的解決方案，實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，然后借助院線的資源，從重資產(chǎn)變成一個(gè)相對(duì)的輕資產(chǎn)玩家。
但是大集團(tuán)太臃腫了，想做點(diǎn)事情要層層審批，要接受很多人的制約。有些更高層的意志是喊口號(hào)式的，是不給試錯(cuò)機(jī)會(huì)的，而且會(huì)動(dòng)很多人的利益。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，風(fēng)靡一時(shí)的按摩椅，很多影院的座椅里都有，同意裝這個(gè)按摩椅，影院經(jīng)理私人可能會(huì)收到一萬塊錢，二百家影院都裝，就是二百萬，你要去阻止別人賺這二百萬嗎？
曾經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)經(jīng)歷告訴我，“互聯(lián)網(wǎng)的模式和玩法能否根植在電影行業(yè)中”，這并不是什么值得討論的問題，因?yàn)槲也徽J(rèn)為有什么先進(jìn)的模式和產(chǎn)業(yè)數(shù)字化的手段是在電影這個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)行不通的。但數(shù)字化的效用一定是基于增長(zhǎng)的假設(shè)的，大家習(xí)慣性地講“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”，但我們要清醒地認(rèn)識(shí)到一點(diǎn)，在戰(zhàn)場(chǎng)上是沒有“活下去”這一戰(zhàn)略的——只有競(jìng)爭(zhēng)或者防御兩種方向。
競(jìng)爭(zhēng)和防御，都是以消滅對(duì)手力量為手段的，戰(zhàn)場(chǎng)上沒有什么一別兩寬，不存在各自安好。但電影市場(chǎng)很奇怪，我們可以不消滅對(duì)手，大家都可以混著得過且過，得過且過就不要數(shù)字化，競(jìng)爭(zhēng)不充分，所以不必?cái)?shù)字化，這就是最大的行不通。
電影院不是賠錢生意
我任職過的這家公司，也曾在幾年前參與過下游的瘋狂擴(kuò)張，甚至是其中風(fēng)頭強(qiáng)勁的，但很多財(cái)務(wù)危機(jī)也是在那個(gè)時(shí)候埋下的——你買了人家的影院是要付錢的，錢從哪里來呢？開影院也是要給房租的，疫情時(shí)還有理由跟業(yè)主、員工和供應(yīng)商說：兄弟們，等我緩過來?，F(xiàn)在疫情過，你怎么還不還錢？
欠的錢太多了，影院的營(yíng)收是可以維持日常運(yùn)轉(zhuǎn)，但是欠的錢怎么還呢？先還誰的錢、后還誰的錢所帶來的結(jié)果完全不同。面對(duì)“討債”的，老板也不出來用個(gè)人信用做背書，一直拖到今天財(cái)務(wù)狀況這么糟糕的局面，很多事都為時(shí)已晚了。
現(xiàn)在已經(jīng)收縮到這個(gè)地步了，我就像站在一個(gè)奄奄一息的商業(yè)大樓面前——你一定見過很多那樣的地方，它換了好幾個(gè)名字、搞了很多自救的玩法，曾經(jīng)也有很好的經(jīng)營(yíng)模式，但就是不行了。站在它的面前，你就知道它不行了，誰來都不行了，它的氣數(shù)沒了。
很多地方性的院線、影投都有相似的氣質(zhì)，債務(wù)太多了，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流在今年會(huì)有所回復(fù)，但歷史債務(wù)誰來給你背呢？
很有趣的是，疫情并不是下游危機(jī)的借口，疫情幾乎沒有改變這個(gè)行業(yè)。過去幾年，只要疫情松動(dòng)，整個(gè)行業(yè)馬上就會(huì)快速局部恢復(fù)，我認(rèn)為這首先是由于行業(yè)最上游在供給端沒有什么變化。但疫情對(duì)消費(fèi)者習(xí)慣的改變影響是比較長(zhǎng)期的，需要有現(xiàn)象級(jí)的電影內(nèi)容來刺激消費(fèi)心智。
另一方面，疫情影響的是商業(yè)地產(chǎn)格局出現(xiàn)變化，租金結(jié)構(gòu)產(chǎn)生調(diào)整。影院在投資擴(kuò)店的政策和邏輯面都有理性化趨勢(shì)的呈現(xiàn)——這個(gè)作用，我想有可能對(duì)行業(yè)頭部集中有好處，但未來實(shí)際情況還需觀察。
全國的影院或者銀幕數(shù)量的增速一定會(huì)繼續(xù)下降，總量會(huì)進(jìn)入短期增加、中期調(diào)結(jié)構(gòu)、中長(zhǎng)期平穩(wěn)的曲線，這個(gè)也是取決于電影終端市場(chǎng)必須結(jié)合商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展。過去幾年商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展有所減緩，但非住類業(yè)態(tài)還保持了一定增速，去年到今年固定資產(chǎn)投資下滑比較明顯，那么商業(yè)地產(chǎn)在融資和投資上預(yù)計(jì)會(huì)伴隨基建和城鎮(zhèn)化有所回升。
所以，作為標(biāo)準(zhǔn)配套的影院數(shù)量增加是可以預(yù)計(jì)的。然而，部分老舊商業(yè)體的被淘汰率會(huì)加速——這樣就會(huì)在中期產(chǎn)生一個(gè)舊影院在關(guān)店、新商業(yè)在招商的狀態(tài)。這個(gè)調(diào)整期結(jié)束后，大約5年左右，會(huì)回歸到一個(gè)平穩(wěn)期，但終端總數(shù)量很難大幅度增加。
至于在觀影人次流失、上座率下降和吸引培養(yǎng)觀眾這些問題上，放映終端是被動(dòng)的，無計(jì)可施，只能靠天吃飯——很多人說電影票價(jià)還有漲的空間，但我票價(jià)不應(yīng)該上漲，因?yàn)檫@里面有分賬體系在牽制這個(gè)市場(chǎng)。內(nèi)容同質(zhì)情況下，票價(jià)高低的影響因素里還是片方定價(jià)占比比較大。在不完全比例（有最低發(fā)行價(jià)來托底）這個(gè)博弈下，大概率是維持目前的平均票價(jià)水平。
如同前面所說，我認(rèn)為未來三年會(huì)有一兩家影投跑出來變成真正的領(lǐng)跑者，未來小影投接受托管運(yùn)營(yíng)加盟大連鎖的趨勢(shì)還會(huì)繼續(xù)深化，尤其是和商業(yè)體之間有緊密戰(zhàn)略合作關(guān)系的影投，優(yōu)勢(shì)會(huì)越來越大。區(qū)域集中和全國大型連鎖在管理上的優(yōu)勢(shì)會(huì)緩慢變大，但相比于其他行業(yè)，寡頭基本不會(huì)出現(xiàn)，因?yàn)樽畲蟮墓杨^已經(jīng)有了。
歐美市場(chǎng)和國內(nèi)市場(chǎng)差異極大，幾乎在終端運(yùn)營(yíng)上沒有太大參考意義。但是我覺得有幾點(diǎn)趨勢(shì)判斷是可以得到啟發(fā)的。一是，國力增長(zhǎng)帶來產(chǎn)業(yè)發(fā)展，可以看到東南亞的電影行業(yè)近期的態(tài)勢(shì)，也能夠看到電影大國不僅是數(shù)量，還是內(nèi)容影響力，是會(huì)伴隨國力和民眾自信產(chǎn)生外溢影響的；二是，不要迷信年輕人，未來觀影人群的結(jié)構(gòu)會(huì)更加健康理性，5-15歲、40-50歲人口的觀影偏好得到重視的話，是有利于整體供給端的繁榮的。
綜合看來，我還是認(rèn)為影院不是賠錢的生意，只是誰能賺到錢、怎么賺錢，都不是某一個(gè)個(gè)體能在短期內(nèi)解決的命題——行業(yè)需要在被限定住的空間里，進(jìn)行真正有魄力的、大刀闊斧的變革。