文| 新莓daybreak 李歡
編輯|翟文婷
一家成熟的大公司，想要保持長久的競爭力，就要學會在固定的軌道上尋求變化，甚至冒險顛覆自己。
京東最近的一次動作是打通自營和POP(第三方賣家開放平臺)，實現(xiàn)二者平權。
京東零售生態(tài)服務部相關負責人在接受新莓daybreak等媒體采訪時解釋，「過去自營和POP偏向為不同的模式，未來我們不太會在機制流程設計上，整成兩套不同的模式來對待。我們會更多地用平臺價值主張來統(tǒng)籌自營和POP?！?/p>
一直以來，京東都希望在保持自營優(yōu)勢的同時，通過模式更輕的POP業(yè)務，實現(xiàn)用戶規(guī)模和利潤的雙向增長。
但是由于自營與京東綁定太深，POP幾乎是在夾縫中艱難求生。
這次調整，本質就是要解決自營和POP之間的深重難題——京東采銷權重過大，導致自營侵蝕了POP業(yè)務的生存空間。
這個問題并不好處理。過去六年時間，京東做過或大或小的努力。連劉強東都沒有提供具體答案。
直到去年底今年初，「京東低價優(yōu)勢」喪失帶來的危機和焦慮，讓直面問題顯得愈發(fā)重要，變革迫在眉睫。
自營和POP深度融合之后，用戶端最明顯的感受是，之后在京東搜索某個商品，排在最前面的不一定是自營了。流量分發(fā)機制會發(fā)生變化，第三方商家有機會得到更多流量曝光。因為低價是京東今年的重點策略，價格競爭力會成為流量曝光的一個重要因素。
不止于此，京東零售生態(tài)服務部另一位負責人還告訴新莓daybreak，京東會把自營的一些服務（比如價保、運費險、閃電退、急速審核、售后上門取退等），同樣開放適配給POP商家，讓他們向自營的水準看齊。
從2018年劉強東對京東大調整算起，六年時間，本質上他都在解決同一個難題。
兩條腿走路，一條腿短
京東其實一直希望，在保持自營優(yōu)勢的基礎上，持續(xù)壯大POP的聲量。
自營和開放平臺兩條腿走路，這也是全球電商平臺的標配。亞馬遜、阿里和京東，都是如此。甚至到后來崛起的拼多多，也一度嘗試部分商品直銷。這些平臺的差異在于，自營和開放，誰更占據(jù)主導優(yōu)勢。
京東的主導自然是自營。作為國內最大的B2C電商平臺，相較于第三方賣家，京東平臺的自營品類更容易獲得信任：自采自銷，產(chǎn)品質量由平臺背書把關，正品行貨，物流時效等服務體驗也更有保障。
整個京東，自營模式滲透徹底，平臺對自營的依賴也更深。
猶如硬幣的兩面，自營模式帶給京東優(yōu)勢的同時，也面臨SKU有限的困局。劉強東曾提到，平臺99%賣家賣的東西，京東自營都不賣。
此外，不同于拼多多、淘寶天貓等開放平臺，重資產(chǎn)的模式也讓京東付出高昂的成本。
從采購、入庫、銷售，到運輸、交付和售后各個流程，都需要投入大量的資金，過高的營業(yè)成本，導致京東的毛利率只有個位數(shù)，而平臺類毛利可以達到40%以上。京東自營掙的都是辛苦錢。
最重要的是，在面臨拼多多這樣不按套路出牌的玩家面前，京東過往相比線下的價格優(yōu)勢不再，獲取新用戶的成本反而更高。
所以，京東是需要第三方賣家的加入，或者說，需要另外一種力量緩解自營壓力。
京東的POP業(yè)務，區(qū)別于自營模式，和天貓類似，商家在京東上自行運營，平臺則像拼多多、天貓一樣，向商家抽傭或者廣告費。這樣一來，平臺就可以相對輕松地獲得一筆成本極低、毛利很高的收益。
京東向POP商家開放，一來可以豐富平臺的SKU，二來商品的價格梯度也會擴大，消費者的選擇也會更靈活。在劉強東原來的設想里，自營做3C、數(shù)碼家電等京東更強勢的標準化品類，POP 商家做服飾、日用品等非標準化品類。兩條腿同時并進。
但理想豐滿，現(xiàn)實骨感。
最初，京東為了保持B2C模式的純正，小心維持著自營和開放的占比，確保自營的主流地位。時間久后，某種程度上也造成自營在擠壓POP的生存空間。
2021年，京東商品收入在總收入的占比高達85%，2022年稍微回落至80%。京東基本盤3C類目，能占到自營收入的60%。
自營賺的是商品銷售差價，開放平臺收入則是廣告模式，二者的增長曲線完全不是一個量級，很明顯廣告的增速會更快。2022年前三季度，京東數(shù)碼家電產(chǎn)品的營收增速分別為14%、0%和7.6%，均創(chuàng)下2019年以來的新低。
尤其這幾年，拼多多和直播電商的崛起，京東受到多重壓力，劉強東年初更是痛批京東失去低價優(yōu)勢，焦慮感四處彌漫。
然而，要想解決規(guī)模增長和低價問題，自營和POP的關系再次被提上日程。
曾經(jīng)也很努力
京東很早就意識到自營與POP關系失衡的問題。而且過去幾年，京東一直在努力試圖解決。
從2018年年初合并事業(yè)部開始，京東就試圖讓自營退后一步，不再強化B2C電商概念，而是關注用戶和場景，向零售基礎設施的供應商轉型。
當時劉強東提出，合并事業(yè)部的調整，是為了讓新成立的三大事業(yè)群內部關聯(lián)業(yè)務能夠產(chǎn)生高度積木化的協(xié)同效應。為了達成轉型目標，他提出要搭建一種「積木」型的組織架構，建立開放的生態(tài)系統(tǒng)，為接下來中臺制度打造雛形。
同年，「甘蔗理論」進一步向「積木理論」升級。
在2018年年初合并事業(yè)部的基礎上，京東再次為組織大動手術——搭建中臺體系，開放自營能力給第三方商家。一切關于自營的運營、數(shù)據(jù)和營銷等工具，都可以開放，縮小二者差距。
這個動作可以理解為，將京東自營和第三方賣家放在同一水平線，他們都是平臺的賣家，只是京東自營做得更大更好一些而已。
兩次大的組織變動調整，讓2018年被稱為是京東的組織元年。 徐雷上臺擔任商城CEO后，他開始牽頭搭建中臺體系。
用戶入口和觸點，比如京東拼購、7fresh等被推到前臺，涉及到供應鏈的能力，可以被開放復制的能力則在中臺。
隨后又在2019年第四季度及全年業(yè)績報中，京東將自己定位為是「以供應鏈為基礎的技術與服務企業(yè)」。自此，京東不再是一家單純的線上零售公司，京東「供應鏈中臺」的核心能力得到明確。
這些動作一定程度上都讓外界對京東有更明確的認知，也提振了對內對外的士氣。
2018年前后的兩次大調整，針對自營和POP的關系，還是希望自營把優(yōu)勢共享出來，沒有破立重建的意思。
為了整合POP平臺業(yè)務，京東還專門成立了V事業(yè)群，遺憾的是，運營不到兩年就再無下文。
一位京東服飾品類的商家曾向36k分享，京東一直在用自營的思路做平臺，希望商家的商品可以入倉，由京東來配送。但服飾市場占有率分散，SKU數(shù)動輒幾百幾千，很難入倉做流程化管理。
二選一解除后，在京東開店的第三方商家數(shù)量猛增，為了快速壯大POP業(yè)務聲量，京東將大快消功臣馮軼調任到POP開放平臺的重要增長曲線——時尚家居事業(yè)群擔任總裁，目的就是加碼POP業(yè)務。
不過要知道的是，時尚美妝品類在京東多為第三方商家和品牌運營，時至今日時尚美妝仍是京東相對薄弱的品類。
直到最近，京東才明確對外表示，要將自營和POP打通，實現(xiàn)平權。
最大的對手是自己
解決京東自營和POP平臺關系的重點在于，采銷體系變革。
4月11日，媒體引用京東內部人士的消息，京東零售專門針對采銷體系進行一次突變。不同商品品類組成眾多采銷作戰(zhàn)單元，這些單元擁有經(jīng)營決策、管理、人事任免等權力。最重要的是，作戰(zhàn)單元內不再區(qū)分自營和第三方賣家團隊。
這是京東第一次明確提出自營和第三方賣家平權。
京東內部一直都很清楚采銷一體化的癥結所在。長期以來，采銷掌控流量坑位和營銷工具，擁有絕對的話語權：產(chǎn)品是否能上架、定價、擁有什么樣的搜索推薦位，這些很大程度都由采銷決定。
所以，與第三方產(chǎn)品相比，自營商品議價能力更強、GMV轉化、利潤和銷量都更高。一定程度上，資源也更愿意向自營傾斜。
2019年，徐雷升任京東零售CEO時，提出了「采銷分離」（采購和銷售剝離，單獨考核、互相監(jiān)督）的改革，希望能在自營和開放之間找到平衡，讓POP品類成為京東新的收入增長。但是直到2022年初，3C、商超等部門才開始試點。
劉強東在2020年的員工內部信中，再次反思過京東在POP業(yè)務上的失誤——沒有做好準備去開放，一體化思維、習慣于自己做、強控制。
去年底，他再次警示京東采銷團隊的三大痛點：平臺和品牌的關系、自營和POP的關系、加快庫存周轉，維持健康現(xiàn)金流的問題。
過去幾年，對于采銷體系變革，高層提得多，但落地的效果并不明顯。
36kr報道，今年京東零售的表彰大會上，徐雷道出了其中的困難，「過去的三四年，我們一直在討論『采銷分離』這個事情，但有2/3的人不同意，因為會動到他們的奶酪，但現(xiàn)在必須要變了，不變這家公司就完了?！?/p>
對京東而言，自營和POP是既要又要。
京東的態(tài)度是，「自營是京東乃至電商行業(yè)里好服務和好商品標桿，自營模式的優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢，我們會在未來持續(xù)加強和貫徹，打造好京東自營的品牌心智和形象，這是毋庸置疑的?！?/p>
但是在落地低價策略時，必須倚賴POP。
今年京東618商家大會上，京東高層也反復提到，會始終提升加碼「低價武器」，但京東的競爭力絕不是單純補貼的低價。
整個京東生態(tài)要想實現(xiàn)最低價，自營和POP就要充分競爭，雨露均沾。
京東零售生態(tài)服務部相關負責人在回答二者關系時說，「我們并不是希望所有的POP商家都能達到和自營一樣的體驗、服務和價格，而是會設定更好的機制提供平等的流量露出機會，讓產(chǎn)品、價格、服務更好的店鋪在前臺給消費者做更多體現(xiàn)。」
這是一項長期工程，大公司的轉向大多時候是鏡頭里慢動作，我們需要拉長視角，用更長時間去觀察。