文|小食代
暌違五年后重返中國的霍華德昨日與北大學(xué)子一起圍爐夜話。
4月23日傍晚，星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）到訪北京大學(xué)光華管理學(xué)院，與光華管理學(xué)院院長劉俏教授進行對話、與現(xiàn)場的年輕人展開交流，回顧了自己的創(chuàng)業(yè)之路，并分享了星巴克的人文理念與價值觀，并勵年輕人投入真正熱愛的事業(yè)，不輕言放棄，同時把善意融入商業(yè)模式當(dāng)中。
星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨（Howard Schultz）
對話伊始，霍華德就分享了星巴克的成功秘訣。他認為開遍全球的星巴克能受到喜愛是因為星巴克的咖啡“跨越差異建立了人文聯(lián)結(jié)”。
霍華德笑稱，“人和人的相似之處遠大于不同之處。這句話在今天比我一生中的任何時候都更重要。人們向往一樣的事物：人文聯(lián)結(jié)、善意和愛。” 他認為，企業(yè)存在的意義是創(chuàng)造一個充滿情感聯(lián)結(jié)、歸屬感，信任和信心的環(huán)境，這遠遠超出了盈利的目的。“盈利是企業(yè)的責(zé)任，但它不是企業(yè)存在的理由?！?/p>
隨后，在回答如何看待中國市場的競爭環(huán)境的問題時，霍華德表示，中國市場的潛力龐大，“星巴克在中國的門店數(shù)量會超過 10,000 家” 。面對市場競爭，他認為重要的是“超越員工的期待，從而讓他們超越顧客的期待”。
第三個重點是關(guān)于“人”。作為公司掌門人，如何做好人員管理，霍華德分享道 “要管理好人，必須先了解人?！靶前涂藫碛械母偁巸?yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們以尊重和尊嚴相待，我們也以同樣的方式對待顧客。星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的，它源自內(nèi)部?！?/p>
第四，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力。霍華德鼓勵在場的學(xué)生，領(lǐng)導(dǎo)力不一定是與生俱來的，而是可以后天習(xí)得，“卓越的領(lǐng)導(dǎo)者需要三種特質(zhì)：智力，情商，好奇心。其中好奇心最為關(guān)鍵！”
在演講的最后，霍華德再次強調(diào)了“人與人的相同之處遠大于彼此的差異?！彼膭畲蠹遥盁o論是企業(yè)家或員工，當(dāng)我們從學(xué)校畢業(yè)走向世界之際，讓我們傳遞人文精神，提醒彼此的相同之處: 我們都渴望共同的目標、共同的理解、共同的熱情，和對彼此的同理心，無論我們來自哪里，去往何處?！?/p>
下面，小食代附上現(xiàn)場對話摘錄，有刪節(jié)。
問：中國這個國家，和這里的人們給您留下了哪些深刻印象？
霍華德·舒爾茨：非常感謝您的邀請。今天能在這里，與那么多同學(xué)相聚，是我的榮幸。你們今天可能有很多安排，感謝你們抽空來到這里。
距離我第一次來中國，已經(jīng)過去了快30年。當(dāng)然，過去的四到五年，對大家來說都很艱難。所以，我此行的主要目的，是為了向我們的伙伴（員工）盡可能地傳達關(guān)切。明天，我們就會召開一場全公司的伙伴論壇。我對星巴克在中國所取得的成功充滿贊嘆。中國顧客對于星巴克的喜愛，以及我們在超過240個城市擁有六萬名伙伴，這些成績讓我們所有人都很高興。
問：是什么驅(qū)動您決定把咖啡帶到中國？如何把咖啡推廣給喝茶的中國人？而且，在當(dāng)時，咖啡可是很貴的。
霍華德·舒爾茨：貴嗎？（大笑）我一直認為，星巴克是可以負擔(dān)得起的輕奢品。但如您所知，事實上，我們在世界各地有很多市場，咖啡以及咖啡飲品，并不是當(dāng)?shù)匚幕c習(xí)俗的一部分。中國當(dāng)然也是其中之一。但我們一直覺得，星巴克的文化、價值觀和原則會被中國顧客接納。我們當(dāng)然要告訴我們的消費者，什么是咖啡，咖啡的名字，這個過程需要很多耐心。然而，我們曾幾乎十年都沒有盈利。華爾街給了我們很多壓力。許多人都說咖啡在中國行不通，建議我們放棄。但是我們很堅韌，堅信我們可以取得突破。實際上，我們與中國顧客建立關(guān)系是基于這樣一個事實：在世界各地，尤其是在中國，星巴克的品牌價值都是從內(nèi)建立的。我的意思是，簡單來說，如果你超越了伙伴的期待，作為回報，他們就會超越顧客的期待。
我們在世界各地，都被認為是一家營銷做得很成功的公司。但我們在傳統(tǒng)營銷和廣告上的花費極為有限。我們更愿意把資金投入到創(chuàng)造人與人的聯(lián)結(jié)上，來贏得伙伴對我們的信任，在中國也是如此。
問：為什么顧客要選擇星巴克，星巴克咖啡有何與眾不同之處？
霍華德·舒爾茨：首先，中國的咖啡市場規(guī)模非常大。即便我們已經(jīng)取得了一些成功，中國市場的體量和潛在機會依然龐大。我相信，有朝一日，我們在中國的門店數(shù)量會超過10000家。我是這樣看待競爭的 — 競爭為我們帶來顧客的嘗試與知名度，為我們持續(xù)建立市場。
我相信，顧客在星巴克和在其他品牌那里獲得的體驗，有著巨大的區(qū)別。我這么說并不是自大，事實上我們盡可能想保持謙遜。但我們不會花很多的時間關(guān)注競爭對手在做什么，因為命運就把控在自己手中：我們?nèi)绾纬交锇榕c顧客的期待？如何致力于呈現(xiàn)世界上最高品質(zhì)的咖啡？怎樣讓顧客不斷回到星巴克，并且向朋友推薦？這一切都與競爭無關(guān)，只與我們自己有關(guān)。
問：您對中國市場樂觀嗎？星巴克在中國接下來會采取怎樣的策略呢？會不會做出一些變化？
霍華德·舒爾茨：是的。星巴克中國的戰(zhàn)略和我們在其他地方的戰(zhàn)略沒有太多不同。我們并不想單純地追求市場份額，或成為一家大公司，我們想要的是為我們的伙伴創(chuàng)造機會，打造一個經(jīng)得起時間考驗的偉大品牌，一家被信賴、被珍視的公司。
我們要回饋我們所服務(wù)的社區(qū)。這與我們在世界上其他市場所做的沒有什么不同。因為我們是一家來自于美國的公司，必須要建立與中國本地市場的相關(guān)性。我剛才提到，我明天會與數(shù)以千計的星巴克伙伴參與伙伴論壇。首要原因是伙伴們這些年經(jīng)歷了很多挑戰(zhàn)，我要來關(guān)心伙伴們的情況。我不是來談盈利或增長的，只是想傳遞我們對于伙伴以及他們家人的關(guān)心。過去數(shù)年，在疫情期間，我們做了一件事情，就是持續(xù)正常發(fā)放薪酬。這并不是教科書上的要求，而是源自公司的價值觀和商業(yè)良知。
作為當(dāng)今商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者，順風(fēng)而行時，做領(lǐng)導(dǎo)很容易；但面對挑戰(zhàn)時，領(lǐng)導(dǎo)者也非常不容易。沒有教科書會教你怎么管理疫情中出現(xiàn)的危機。我們唯一試著使用的教科書，就是星巴克的價值觀，以及我們可以做些什么來讓伙伴們感到驕傲。我認為，這就是我們在世界各地取得成功的原因。人們會感受到，在過去50年來，星巴克的商業(yè)模式一直在努力實現(xiàn)一種脆弱的平衡。
我們一方面需要創(chuàng)造利潤，履行對公眾股東的責(zé)任，另外一方面則需要保有商業(yè)良知，希望為伙伴們提供機會，與他們分享利潤。當(dāng)他們晚上回到家，與父母、家人團聚時，他們能感到驕傲，因為他們?yōu)橐患易约鹤院狼倚刨嚨墓竟ぷ鳌，F(xiàn)在，我要說的是，我們不是一家完美的公司。一路上我們都會犯錯，但我們希望盡量讓我們的商業(yè)良知前行。
問：您能否介紹一下您的童年對您產(chǎn)生了怎樣的影響？又是如何影響了星巴克文化與價值觀的形成？
霍華德·舒爾茨：當(dāng)然。我是在紐約的公租房里長大的，也就是說我家住的房子是政府資助的。我的原生家庭非常的貧困，我父親的生活中充滿了艱辛。我們家總是掙扎在貧困線上。作為一個窮孩子，我?guī)е嗳跖c不安全感留下的傷疤長大，正是它們，塑造了我的整個人生。我從未想象過，有朝一日，我會創(chuàng)建一家星巴克這樣規(guī)模的公司。
但是，童年給我留下的烙印，在各個方面促成了今日星巴克的商業(yè)模式和價值觀，這些都是我想要嘗試創(chuàng)造的。在某種意義上，我想打造一家公司，我父親從未有機會為這樣的公司工作。正如星巴克多年來所取得的成功一樣，在50多年的歷史中，我們也犯過很多次錯誤。讓我給你一個我所獲得的教訓(xùn)。我認為這很重要。
建立一家偉大的公司，在某些時刻你會非?？释〉贸晒?。當(dāng)你獲得成功時，可能發(fā)生的最糟糕情況，就是你開始覺得成功是理所當(dāng)然的。第一堂課是——成功絕非理所當(dāng)然。成功必須通過努力，并且是每天的努力贏得。成長和成功會產(chǎn)生自負。如果你開始覺得這一切都是你應(yīng)得的，成長和成功就變得非常具有誘惑性。
因此，保持平衡非常重要。牢牢記住作為初創(chuàng)企業(yè)家的日子，每天充滿熱忱，為成功而奮斗，不斷提醒自己創(chuàng)立公司所付出的努力、嚴謹和紀律，無論你是處于早期階段、中期階段還是成功階段，保持謙遜，并將其融入公司的文化和價值觀中。現(xiàn)在的星巴克沒有任何排他性技術(shù)。任何人都可以開咖啡店。你提到了競爭。
那么我們的競爭優(yōu)勢是什么？我們采購和烘焙世界上最優(yōu)質(zhì)的咖啡。我們所做的一切就在杯子里。但星巴克擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)文化，即公司的行為。我們?nèi)绾我宰鹬睾妥饑老啻?，我們?nèi)绾螄L試以同樣的方式對待顧客。文化和價值觀就是秘訣。星巴克品牌的資產(chǎn)不是從外部建立的。它從內(nèi)部，把公司文化建設(shè)成為品牌?，F(xiàn)在，在 450,000 人和 85個國家/地區(qū)維持這一點是一個巨大的挑戰(zhàn)，因此，我們努力確保銘記這種文化，持續(xù)觀察審視，使得我們不會在開展業(yè)務(wù)活動的時候出現(xiàn) “理所當(dāng)然”的想法。
今天當(dāng)我們進來的時候，我對院長說，我想確保你們從這一小時中有所收獲。希望你們能從我的經(jīng)歷和錯誤中學(xué)習(xí)。
問：您離開星巴克又回來了。您能告訴我們您回來的一些細節(jié)嗎？因為您覺得公司面臨挑戰(zhàn)，或者您覺得價值觀和文化在某種程度上有所偏離，想要糾正？
霍華德·舒爾茨：我從來沒有提前計劃過回來。但是，除了家人，星巴克已經(jīng)融入了我的血液，我是如此熱愛這家公司。星巴克并不完美。我們也曾迷失方向。每當(dāng)我覺得星巴克的道路偏離了方向，我們忽視了最重要的東西，失去了脆弱的平衡，我就需要回來提醒大家，星巴克的核心目的和存在的理由。這是我最后一次回來（笑）。 到今年7月我就 70 歲了。這是年輕人的游戲。我認為我們今天處在一個很好的位置，我不需要再回來了。因為我的家人會不高興呢 (笑）。
我被問過很多次，成為一名偉大的領(lǐng)導(dǎo)者需要什么？
有一位已經(jīng)去世的偉大商業(yè)作家，沃倫·本尼斯。他寫了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的著作。他指出了非常重要的一點，領(lǐng)導(dǎo)者不是天生的，是后天培養(yǎng)的。在座的每一個人，無論你來自哪里，你的出身故事或你的家庭怎么樣，每個人都有能力成為一名優(yōu)秀、偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。我認為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者有三個特征。
首先是智力。我們不能僅僅參考教科書就成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，你需要生活經(jīng)驗。雖然智力是條件之一，但它是三個條件中最不重要的一個。
第二是情商及情感親密度。擁有良好的人際關(guān)系和溝通能力，能使領(lǐng)導(dǎo)者和管理者富有同情心和同理心，對你周圍的人保持敏感的能力。
第三，在 IQ 和 EQ 之后，最重要的就是 CQ，好奇心的水平。所以在好奇心、情商、智力三點中好奇心是關(guān)鍵。
你的世界觀應(yīng)該更廣博，而不是只盯著眼前。你必須在好奇心上挑戰(zhàn)自己。讓自己處于非舒適區(qū)，與不同的人在一起，擁抱多樣性，融入世界——不是“我住在西雅圖”，不是以西雅圖為中心，不是以美國為中心，我們生活在一個全球化的社會中。所以要盡可能好奇。為世界著想。好奇心、情商和智力。如果你擁有這三點，我就會認為你已經(jīng)奠定了基礎(chǔ)，可以去成為一個好領(lǐng)導(dǎo)、一位好的經(jīng)理人和一個更全面的人。
問：您剛才提到了好奇心的重要性。我好奇的是，您說這將是您最后一次回到星巴克，以后您會做一些不一樣的事，您會做些什么不同的嘗試呢？
霍華德·舒爾茨：25年前開始，美國出現(xiàn)了一些無家可歸的人，他們只能睡在大街上。今天，這個問題變得更加嚴重了，很多無家可歸者是像你們這么大的孩子。25年前，我的太太開始在西雅圖幫助這些無家可歸的孩子們，現(xiàn)在25年過去了，我們在舒爾茨家族基金會建立了一個專業(yè)團隊，專門來幫助這些無家可歸者，這是我將要投身的慈善工作。
令人感到遺憾的是，還有許多社會問題需要解決，我們以自己的方式竭盡全力去做到最好。我們無法解決世界上所有的問題，但我們會盡力挽救盡可能多的生命。作為一家公司，星巴克也將盡一切努力回饋我們所服務(wù)的社區(qū)?；蛘哒f，作為一家公司，許多公司像我們一樣都做了很多好事。但一家公司回饋社會的責(zé)任并不是在新聞稿中偶爾出現(xiàn)一次。企業(yè)的社會責(zé)任需要整合并滲透到公司的商業(yè)模式中。
另外，無論在哪個行業(yè)，人們都希望為一家價值觀契合的公司工作。他們想為一家讓他們感到自豪的公司工作。因此，至關(guān)重要的是，我們不僅在為顧客服務(wù)，也是在為自己的伙伴服務(wù)，并且在持續(xù)地努力回饋社區(qū)。（我們這樣做）不是因為一篇新聞稿或一個報紙的標題，而是因為這樣做是正確的。遺憾的是，當(dāng)今世界需要公司和企業(yè)做得更多。我們真正應(yīng)該問的問題是，在當(dāng)今的美國，除了盈利之外，企業(yè)的角色和責(zé)任究竟是什么。