文|FDL數(shù)食主張 云毓 馬白果
1987年，肯德基漂洋過(guò)海在北京前門(mén)落地第一家門(mén)店。三年后，麥當(dāng)勞通過(guò)在深圳建立第一家門(mén)店宣布正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。麥肯的來(lái)到，使得中國(guó)消費(fèi)者的味蕾第一次體驗(yàn)到什么是快餐，漢堡、薯?xiàng)l、炸雞這些舶來(lái)品也順勢(shì)成為當(dāng)時(shí)很多人心里一個(gè)“45度仰角”的存在。
后來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，36年的時(shí)光中盡管曾經(jīng)頂著“奢侈品”光環(huán)的快餐在消費(fèi)者心智中逐漸回歸方便高效、性?xún)r(jià)高的本質(zhì)，但高壓快捷的生活方式卻促使越來(lái)越多的人開(kāi)始更為鐘愛(ài)快餐。
在此背景下，中國(guó)快餐市場(chǎng)的發(fā)展呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，成了消費(fèi)市場(chǎng)中一個(gè)不容忽視的存在。盡管疫情影響下，2020年中國(guó)餐飲市場(chǎng)增長(zhǎng)速度有所減緩，但西式快餐行業(yè)仍表現(xiàn)出韌勁。據(jù)艾媒咨詢(xún)數(shù)據(jù)顯示， 2021年中國(guó)西式快餐市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)到2800.7億元，并預(yù)計(jì)在2022年將達(dá)到3201.2億元。
從最初麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客、漢堡王等國(guó)際頭部快餐連鎖品牌進(jìn)入中國(guó)本土，到如今已然擁有如華萊士、塔斯汀等諸多國(guó)內(nèi)品牌，中國(guó)快餐市場(chǎng)的發(fā)展歷程不僅僅是一段商業(yè)史，也是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的見(jiàn)證。
在這個(gè)過(guò)程中，F(xiàn)DL數(shù)食主張發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)品牌玩家們或通過(guò)獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)策略，或憑借巧妙的營(yíng)銷(xiāo)打法不斷挑戰(zhàn)巨頭，著力打造出一個(gè)又一個(gè)本土新傳奇。
01 流水的玩家，鐵打的“麥肯”
在中國(guó)快餐蓬勃發(fā)展的三十多年間，一代又一代新消費(fèi)群體見(jiàn)證了無(wú)數(shù)快餐品牌的沉沉浮浮，人們對(duì)于快餐的期望與需求也在不斷變化。然而，快餐賽道無(wú)論怎么變始終繞不開(kāi)肯德基和麥當(dāng)勞這兩大巨頭。
作為中國(guó)消費(fèi)者吃快餐的引路人，“麥肯”這么多年來(lái)也并非一帆風(fēng)順，之所以能一直保持輝煌源自于其先入為主的形象和緊跟時(shí)代的滲透式營(yíng)銷(xiāo)。
早年，“麥肯”憑借海外品牌的光環(huán)，西式的新式體驗(yàn)以及規(guī)準(zhǔn)化、規(guī)?；?zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)模式，輕松占領(lǐng)消費(fèi)者心智中的高地，在尚未成熟的中國(guó)市場(chǎng)筑起強(qiáng)勁堅(jiān)實(shí)的品牌壁壘。
正所謂“以色事人者，色衰而愛(ài)弛 ”，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)再新鮮的味覺(jué)體驗(yàn)總有一天也將回歸常態(tài)。加之伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，千禧年后國(guó)民自信得到大幅提升，“外國(guó)月亮特別圓”的故事對(duì)于中國(guó)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)影響也變得越來(lái)越微弱。
為了抓住中國(guó)消費(fèi)者的心，“麥肯”開(kāi)始了一場(chǎng)從口味到營(yíng)養(yǎng)健康，乃至于服務(wù)體驗(yàn)以及精神需求多維度的創(chuàng)新。
當(dāng)時(shí)，“麥肯”做的第一步就是從店面空間和服務(wù)著手，滿(mǎn)足當(dāng)時(shí)中國(guó)消費(fèi)者的隱性需求。所謂的隱性需求，即顧客想要，但在需求被實(shí)現(xiàn)之前，他并不知道他想要。
比如，在快餐行業(yè)發(fā)展之初，肯德基、麥當(dāng)勞會(huì)提供兒童休閑區(qū)來(lái)滿(mǎn)足大多白領(lǐng)邊工作邊照看孩子的需求。而在這之前，中國(guó)大部分顧客并不清楚自己或自己的孩子在就餐時(shí)會(huì)想要有兒童玩具，點(diǎn)餐時(shí)能獲得服務(wù)員微笑對(duì)待等顧客至上的餐廳服務(wù)。通過(guò)滿(mǎn)足這些隱性需求，“麥肯”從諸多快餐門(mén)店中脫穎而出，找到了自己的賣(mài)點(diǎn)和定位。
“麥肯”干的第二件事是摘掉消費(fèi)者心中給快餐帶上的“垃圾食品”的帽子。對(duì)此，“麥肯”紛紛引進(jìn)豆?jié){、沙拉等健康感十足的餐食，并推出500Kcal套餐等健康餐，以此刷新消費(fèi)者的認(rèn)知。同時(shí)，他們還熱衷于籌備及參與各種營(yíng)養(yǎng)健康相關(guān)的公益活動(dòng)，從而塑造消費(fèi)者心中的健康新形象。
然而說(shuō)到能讓“麥肯”在時(shí)代浪潮中始終保持長(zhǎng)期的關(guān)鍵，則在于其積極擁抱本土化的策略。
比如在菜單創(chuàng)新上，“麥肯”會(huì)結(jié)合當(dāng)?shù)仫嬍沉?xí)慣開(kāi)展本土文化的植入。就從中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)看，“麥肯”通過(guò)推出中西融合的產(chǎn)品，如肯德基的小龍蝦烤雞堡、麥當(dāng)勞的螺螄粉漢堡迎合“中國(guó)胃”。
此外，自2000年起，在肯德基陸續(xù)推出皮蛋瘦肉粥、豆?jié){油條等本土化餐品后，麥當(dāng)勞緊隨其后。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計(jì)劃，針對(duì)不同城市的飲食特色，推出對(duì)應(yīng)的熱干面、胡辣湯、小籠包等地方早餐美食。2022年，麥當(dāng)勞則上線(xiàn)了夜宵項(xiàng)目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專(zhuān)屬產(chǎn)品。
圖源：KFC、麥當(dāng)勞官方
此外，自2000年起，肯德基陸續(xù)推出皮蛋瘦肉粥、豆?jié){油條等本土化餐品，麥當(dāng)勞隨后跟進(jìn)。2021年，肯德基更是推出了“早安·城市味道”計(jì)劃，針對(duì)不同城市的飲食特色，推出對(duì)應(yīng)的熱干面、胡辣湯、小籠包等的地方早餐美食。2022年，麥當(dāng)勞則上線(xiàn)了夜宵項(xiàng)目“麥麥夜市”，推出“啤酒+雞架”等夜間專(zhuān)屬產(chǎn)品。
在品牌營(yíng)銷(xiāo)上，“麥肯”基借鑒國(guó)內(nèi)流行的“玩梗文化”，以此讓品牌更加深入人心。例如，肯德基“瘋狂星期四”文學(xué)是近年餐飲行業(yè)中的現(xiàn)象級(jí)營(yíng)銷(xiāo)事件，是年輕消費(fèi)者每周必聊的話(huà)題，依靠“V我50”的?？系禄斋@大量粉絲的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了可觀的營(yíng)收。
麥當(dāng)勞比肯德基更加“瘋狂”一些，官方下場(chǎng)召集了無(wú)數(shù)麥門(mén)信徒，開(kāi)啟了一場(chǎng)很新的“精神營(yíng)銷(xiāo)”，將品牌IP化適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
除此之外，對(duì)消費(fèi)者持續(xù)的文化輸出對(duì)于品牌影響力的打造同樣重要。為此，“麥肯”經(jīng)常與時(shí)尚大牌合作，甚至Blackpink成員Lisa也為麥當(dāng)勞的薯?xiàng)l拍時(shí)尚照片，以至于發(fā)展到現(xiàn)在，麥肯不僅僅是在餐食上競(jìng)爭(zhēng)，更是在文化上的降維打擊。品牌文化的作用就是構(gòu)建起消費(fèi)信仰。而信仰是持久的，就像宗教信仰，擁有傳承式的作用，影響深遠(yuǎn)。
然而隨著時(shí)代快速更迭，如今許多本土快餐正以迅雷不及掩耳之勢(shì)快速搶占剩余市場(chǎng)，他們利用當(dāng)代消費(fèi)者多元的需求以及基于對(duì)“麥肯”等存在的弊端的敏銳洞察，通過(guò)差異化打法瞄準(zhǔn)這些洋快餐巨頭的“阿克琉斯之踵”發(fā)起了一次又一次的進(jìn)攻。
02 從真功夫到塔斯汀，本土超級(jí)品牌的接力賽仍在繼續(xù)
要說(shuō)全世界美食最多的是哪個(gè)國(guó)家，那一定非中國(guó)莫屬。天上飛的，地下跑的，在中國(guó)人的餐桌上都難逃被吃的命運(yùn)。一直以來(lái)，中餐飲食歷史在中華文化體系中更是占據(jù)著濃墨重彩的一頁(yè)，其不僅在亞洲深受消費(fèi)者喜愛(ài)，就連歐美西方國(guó)家也是欲罷不能。
然而具有悠久飲食文化底蘊(yùn)的中國(guó)為什么沒(méi)有做出知名的快餐連鎖品牌呢？
究其原因，除了來(lái)自“麥肯”等洋品牌的強(qiáng)勢(shì)壓制，同時(shí)還受限于中國(guó)口味的多元化、地域性明顯，加工復(fù)雜無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化等原因。然而即便如此，仍有不少品牌積極跳出現(xiàn)有品類(lèi)，努力尋求破局之策。
1、半路啞火的真功夫
作為曾經(jīng)國(guó)內(nèi)知名快餐品牌，真功夫的成功更多源自于獨(dú)特的品牌營(yíng)銷(xiāo)策略。
90年代，真功夫仿照麥當(dāng)勞，建立起中央廚房和“自動(dòng)化+標(biāo)準(zhǔn)化”的門(mén)店流程，研制出電腦程控一體化蒸柜，實(shí)現(xiàn)餐廳無(wú)需廚師、80秒取餐，攻克了“中餐標(biāo)準(zhǔn)化”這一難題。
真功夫?yàn)榱颂岣咂髽I(yè)效率、降低經(jīng)營(yíng)成本，其采用的是連鎖經(jīng)營(yíng)模式并效仿西式快餐引入職業(yè)經(jīng)理人。這樣能夠幫助企業(yè)突破管理瓶頸，增加價(jià)格、品牌等優(yōu)勢(shì)。除此之外，真功夫制定了以中式快餐領(lǐng)域?yàn)橹鞯目沙掷m(xù)發(fā)展的運(yùn)營(yíng)方式（成為整條供應(yīng)鏈管理者的角色向下管理店鋪），完成一系列自動(dòng)化流程，最大限度地提升了利潤(rùn)率和存貨周轉(zhuǎn)率，以自身供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)為其提供長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
另一方面，洞察到洋快餐在消費(fèi)者心智中“不健康”的反面印象，真功夫緊抓“健康”賣(mài)點(diǎn)， 以嶺南飲食的原盅蒸品為特色，大力弘揚(yáng)中華飲食營(yíng)養(yǎng)的優(yōu)勢(shì)，塑造其營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品的價(jià)值優(yōu)勢(shì)；按照自己的定位，提出了“營(yíng)養(yǎng)還是蒸的好”等一語(yǔ)雙關(guān)的特色標(biāo)語(yǔ)。
同時(shí)，為了更好地轉(zhuǎn)型，真功夫也不斷向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)平臺(tái)發(fā)展。潘宇海曾在公開(kāi)場(chǎng)合表示，除了直營(yíng)店，真功夫擁有自給自足的供應(yīng)鏈、O2O模式等組合平臺(tái)更為全面地開(kāi)拓市場(chǎng)。
截止2014 年，真功夫門(mén)店數(shù)量達(dá)570家，在麥肯國(guó)際大牌等一眾高手林立的情況下，成為中國(guó)快餐連鎖三大企業(yè)中的唯一的本土品牌。
可惜，后來(lái)受限于蒸食的口味局限性，產(chǎn)品自身創(chuàng)新力不足，以及深陷真功夫家族內(nèi)斗和商標(biāo)門(mén)的風(fēng)波當(dāng)中，加之中國(guó)快餐行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)不斷加劇，內(nèi)憂(yōu)外患下曾經(jīng)的中式連鎖第一品牌如今早已不復(fù)往日輝煌。
2、性?xún)r(jià)比為王的華萊士
區(qū)別于真功夫的本土化菜式創(chuàng)新以及緊抓營(yíng)養(yǎng)賣(mài)點(diǎn)，華萊士的崛起則靠的是深耕下沉的低價(jià)策略。
20世紀(jì)90年代，當(dāng)麥當(dāng)勞、肯德基迅速搶占一線(xiàn)城市在國(guó)內(nèi)掀起“洋快餐”熱潮時(shí)，二、三線(xiàn)城市的快餐市場(chǎng)還處于空白狀態(tài)。華萊士像諸多山寨洋快餐品牌一樣走上“農(nóng)村包圍城市”之路。由于二三線(xiàn)城市人群消費(fèi)受限，華氏兄弟決定以低價(jià)方式切入市場(chǎng)，“特價(jià)123”促銷(xiāo)（可樂(lè)1元，雞腿2元和漢堡3元）應(yīng)運(yùn)而生，結(jié)果銷(xiāo)售額空前高漲。
自此，華萊士摸出了適合自己的發(fā)展道路，在產(chǎn)品和服務(wù)上向麥肯前輩學(xué)習(xí)，但將價(jià)格牢牢控制在它們的一半以下。
為了極大地控制成本，華萊士的門(mén)店選址放棄租金昂貴的地段，轉(zhuǎn)而選擇入駐租金較低的地區(qū)。在經(jīng)營(yíng)面積上，充分發(fā)揮每一平方米的價(jià)值，力求“麻雀雖小，五臟俱全”的效果。
除此之外，華萊士還利用“合作聯(lián)營(yíng)”的擴(kuò)張模式，通過(guò)加大規(guī)模來(lái)降低邊際成本。例如，通過(guò)大規(guī)模地采購(gòu)裝修用料來(lái)減少成本。并且將股份下放給經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工與公司形成利益共同體。通過(guò)這種內(nèi)生式增長(zhǎng)方式，降低加盟門(mén)檻，華萊士以小搏大進(jìn)入了快速發(fā)展期，甚至店面數(shù)量遠(yuǎn)超麥肯總和。
由此可以看出，華萊士的成功也體現(xiàn)了下沉市場(chǎng)的實(shí)際需求量之大。人們?cè)诒桓鞣N大牌滿(mǎn)足到需求的同時(shí)，并不意味著下沉的需求就沒(méi)有滿(mǎn)足的必要。
而這種為了產(chǎn)品低價(jià)而瘋狂壓縮成本的背后同樣存在著致命隱患。例如食品安全問(wèn)題。這也是華萊士以追求低毛利、規(guī)?；?jīng)營(yíng)的發(fā)展路線(xiàn)中不可避免的問(wèn)題。在上萬(wàn)家門(mén)店的管理基礎(chǔ)上，還要持續(xù)追求高周轉(zhuǎn)率，這將使得華萊士難以保障品控，也為食品安全問(wèn)題的頻發(fā)提供了誘因。
此外，食物口感不好，店面裝修不夠精美的評(píng)價(jià)也層出不窮。消費(fèi)市場(chǎng)始終跟隨著人群喜好變化而變化，健康綠色的餐飲氛圍逐漸在消費(fèi)者群體中蔓延開(kāi)來(lái)，如何在迅速擴(kuò)張達(dá)到規(guī)?；?yīng)的同時(shí)還能滿(mǎn)足食品安全的基本標(biāo)準(zhǔn)或許才是華萊士的下一個(gè)財(cái)富傳說(shuō)。
3、后起之秀塔斯汀
時(shí)間線(xiàn)拉回2023，若說(shuō)現(xiàn)在最火的快餐品牌，定不會(huì)少了“塔斯汀”這頭醒目的紅白獅子。
相比于華萊士的直接復(fù)刻，塔斯汀的經(jīng)營(yíng)策略就更顯創(chuàng)新。在已然做出成績(jī)的前輩面前，塔斯汀依舊逆勢(shì)開(kāi)店超3000多家，擴(kuò)張速度甚至一度超過(guò)萬(wàn)店之王華萊士，成功在競(jìng)爭(zhēng)激烈的快餐賽道中殺出一條血路。
據(jù)運(yùn)營(yíng)研究社數(shù)據(jù)顯示，目前“塔斯汀”抖音相關(guān)視頻播放量超 28 億；小紅書(shū)相關(guān)筆記超 2 萬(wàn)篇；B站單條測(cè)評(píng)視頻播放量達(dá) 268 萬(wàn)......
然而，在2012年創(chuàng)立之初，塔斯汀也經(jīng)歷了接近8年的辛酸之路。直到2018年起，塔斯汀開(kāi)始采用中式手搟面團(tuán)作為堡胚后，燒餅夾炸雞的中西融合搭配思路迅速圈粉無(wú)數(shù)，滿(mǎn)足了顧客長(zhǎng)久以來(lái)的獵奇心理。
塔斯汀除了通過(guò)對(duì)中國(guó)漢堡的品類(lèi)創(chuàng)新成功出圈以外，還將價(jià)格定在9-35元的之間，這將成功避開(kāi)與麥肯的正面硬剛，獲得一條提升其發(fā)展空間的曲線(xiàn)救國(guó)之路。
從塔斯汀進(jìn)駐情況來(lái)看，其更專(zhuān)注在中低線(xiàn)城市開(kāi)店。
目前四線(xiàn)城市的門(mén)店數(shù)量最多，其次是二線(xiàn)城市，而一線(xiàn)及新一線(xiàn)城市門(mén)店偏少，塔斯汀對(duì)中下沉市場(chǎng)的攻勢(shì)依舊猛烈。且其漢堡的美味程度不亞于比之價(jià)格還高的麥肯，同時(shí)補(bǔ)足了華萊士口感不佳的下沉市場(chǎng)空缺。
可以說(shuō)塔斯汀的成功是站在巨人的肩膀上的再次創(chuàng)新。既滿(mǎn)足了消費(fèi)者對(duì)性?xún)r(jià)比的要求，又能在保持品控的前提下極大地提升口感。然而，如何能在高手林立的快餐業(yè)繼續(xù)保持發(fā)展勢(shì)頭，塔斯汀將不得不面對(duì)其自身短板。
圖源：塔斯汀
比如其宣傳的手搟餅胚和現(xiàn)制鮮售的特點(diǎn)如何與快餐店的出餐快做到相對(duì)平衡。漢堡餅胚每一個(gè)都要手工搟皮，發(fā)酵后又要揉好放入烤箱，這使得塔斯汀的出餐時(shí)間每次都要等至少10分鐘。因此，網(wǎng)上很多顧客差評(píng)都來(lái)自于出餐時(shí)間太慢。
因此出餐速度將是考驗(yàn)塔斯汀能否持續(xù)快跑的一個(gè)關(guān)鍵難題。如果做不到快餐本身的快速便捷、復(fù)制力強(qiáng)的屬性其競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)大打折扣。
在看似是紅海市場(chǎng)的快餐賽道，塔斯汀去年的逆勢(shì)擴(kuò)張無(wú)疑讓人感到驚艷，但這也證明了下沉市場(chǎng)和縣城經(jīng)濟(jì)的潛力巨大。從塔斯汀本身的定位、定價(jià)以及門(mén)店擴(kuò)張策略來(lái)看，其非常精妙地找準(zhǔn)了自己的定位和發(fā)展方向，從而屢獲佳績(jī)。
但在如今前有發(fā)展多年的國(guó)際大牌，后有追兵不斷補(bǔ)足空白市場(chǎng)的形勢(shì)下，塔斯汀中國(guó)漢堡仍需不斷修建自己的護(hù)城河，不僅是在產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)上，更是在長(zhǎng)期擴(kuò)張的戰(zhàn)略制定上都十分重要，只有這樣才能為其進(jìn)行快速發(fā)展奠定基礎(chǔ)。
結(jié)語(yǔ)
從改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的快餐行業(yè)經(jīng)歷了三十多年的浮沉發(fā)展。在此過(guò)程中，無(wú)論是巨頭還是新銳都在努力相互滲透并鞏固自己的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，并在這種不斷地博弈中推動(dòng)著行業(yè)發(fā)展，漸形成了如今大牌鼎立，地區(qū)品牌割據(jù)稱(chēng)霸的局面。
雖然如今，洋品牌仍在我國(guó)快餐市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)地位，但FDL數(shù)食主張堅(jiān)信中式快餐的超級(jí)品牌必然會(huì)出現(xiàn)，我們的本土企業(yè)終將在一次次的挑戰(zhàn)中累積經(jīng)驗(yàn)，探索出一條專(zhuān)屬于我國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的獨(dú)特發(fā)展之路，進(jìn)而能夠推動(dòng)中國(guó)本土餐飲行業(yè)的飛速發(fā)展與進(jìn)步。
參考來(lái)源：
1、艾媒咨詢(xún)，2022年中國(guó)西式快餐行業(yè)：“快餐正餐化”成新方向，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)方式助力西式快餐進(jìn)一步發(fā)展
2、FDL數(shù)食主張，全球本土化趨勢(shì)洞察，品牌如何創(chuàng)新“中國(guó)味”，滿(mǎn)足“中國(guó)胃”？
3、雷達(dá)財(cái)經(jīng)，真功夫和“李小龍”再起糾葛，曾經(jīng)的中式連鎖第一品牌怎么了？
4、黑馬營(yíng)銷(xiāo)，從模式到產(chǎn)品，賈國(guó)龍能否折騰出下一個(gè)超級(jí)品牌？
5、娛樂(lè)君商評(píng)，創(chuàng)意營(yíng)銷(xiāo)“扛把子”麥當(dāng)勞的本土化營(yíng)銷(xiāo)之路
6、零壹智庫(kù)，中國(guó)本土“快餐之王”：華萊士商業(yè)模式起底
7、西安喜愛(ài)購(gòu)，西安喜愛(ài)購(gòu):半年開(kāi)2000店,中式漢堡狂飆下沉市場(chǎng)