文｜Tech商業(yè)
亞馬遜這家電子商務巨頭在取悅客戶和實際賺錢之間徘徊。
Lina Khan2018年作為耶魯大學法學院學生，撰寫了一篇頗具影響力的論文，呼吁對這家電子商務巨頭加強反壟斷監(jiān)管。
Khan的主要論點是：亞馬遜的行為不理性。雖然大多數(shù)上市公司都希望產(chǎn)生利潤，但亞馬遜卻恰恰相反：該公司愿意為了追求增長而損失大量資金。
出于這個原因，現(xiàn)任美國聯(lián)邦貿易委員會主席的Khan和國會議員建議應該拆分亞馬遜。畢竟，其他商家如何能與一家不關心賺錢的快速發(fā)展的公司競爭？
但這就是為什么這樣的論點越來越無聲的原因：Khan在耶魯大學論文中描述的亞馬遜已不再存在。
該公司已經(jīng)大部分放棄了其最初花錢贏得消費者的運作方式。相反，今天的亞馬遜談論的是財務紀律、削減成本、提高利潤率和財務回報。這個過度活躍、渴望“取悅”消費者的“少年”，已經(jīng)變成了一個像中年、戴著雙光眼鏡、擔心她的 401(k) 計劃（美-養(yǎng)老保險）的足球媽媽。
“變革指日可待，”首席執(zhí)行官 Andy Jassy 在公司最近致股東的年度信中說?！坝袝r，你主動邀請它進來，有時它只是敲門。但是，當你看到它即將到來時，你必須擁抱它?！?/p>
對于習慣于以極低的價格從亞馬遜購買任何東西的客戶來說，Jassy 描述的變化可能會令人不安。購物者可以期望看到一家公司對產(chǎn)品和服務收取更高的費用，如果他們不能提供亞馬遜想要的利潤，甚至可以將它們全部取消。
該公司去年將亞馬遜 Prime 會員的價格從每月 119 美元提高了近 15% 至 139 美元。該零售商在 1 月份表示，購物者現(xiàn)在需要在雜貨上花費至少 135 美元才能在兩小時內免費送貨上門。之前的最低訂單是 35 美元。
亞馬遜現(xiàn)在向一些用戶收取退貨費用。它還會在人們經(jīng)常退回給零售商的產(chǎn)品上貼上“經(jīng)常退貨”的標簽。
亞馬遜最近關閉了向世界各地的人們分發(fā)免費書籍的Fabric.com 、The Book Depository和Amazon Cares。它放棄了開發(fā)像書店和四星級商店這樣的實體店概念的努力。該公司停止開發(fā)個人設備，因為它看不到通往“有意義回報”的前景。
“正如我們所知，這是亞馬遜終結的開始，”該公司的零售顧問和前雜貨策略師 Brittain Ladd 說。
亞馬遜幾乎不存在利潤
所有的公司最終都會成熟。早期的增長放棄了現(xiàn)金流、利潤和股東回報。
但世界上從未見過像亞馬遜這樣的公司。該公司于 1994 年由杰夫·貝索斯 (Jeff Bezos) 創(chuàng)立，旨在通過互聯(lián)網(wǎng)銷售圖書，并形成了自己衡量成功的方式。
“我們首先根據(jù)最能表明我們市場領導地位的指標來衡量自己：客戶和收入增長，”貝索斯在他給股東的第一封信中寫道，“我們的客戶繼續(xù)從我們這里重復購買的程度，以及我們品牌的實力。
“我們已經(jīng)并將繼續(xù)積極投資，以擴大和利用我們的客戶群、品牌和基礎設施，以建立持久的特許經(jīng)營權?！?/p>
當然，大多數(shù)公司會說他們更看重長期增長而不是短期回報。然而，亞馬遜實際上是認真的。
即使在 1997 年上市之后，亞馬遜在過去的二十年里仍然表現(xiàn)得像一家初創(chuàng)公司，在擴展到醫(yī)療保健、云計算 (Amazon Web Services) 和 Amazon Studios)的同時，在網(wǎng)上銷售任何東西。它開發(fā)了自己的智能手機（失敗了）、Kindle 電子書閱讀器和數(shù)字語音助手 Alexa。
當貝佐斯對 UPS 不滿意時，該公司構建了自己的空運和陸運服務。他在60 分鐘節(jié)目中宣稱無人機是包裹遞送的未來，迫使每個競爭對手都探索這項技術。
僅有一個總部也是不夠的。2017 年，亞馬遜宣布斥資50 億美元在東海岸開設第二個總部。該設施將容納另外 50,000 名工人。
你可以說谷歌，現(xiàn)在的 Alphabet 也擴展到了所有領域。但谷歌從與搜索相關的廣告中賺取了大量資金。在亞馬遜，利潤一直是，而且將繼續(xù)是，幾乎不存在。
令其競爭對手失望的是，華爾街允許亞馬遜“逍遙法外”。雖然投資者通常會懲罰長期保持這種無利可圖的公司，但亞馬遜似乎有某種不成文的例外。
亞馬遜的薄弱環(huán)節(jié)
針對上述狀態(tài)，在過去五年中，亞馬遜發(fā)生了一些變化，從該公司收購 Whole Foods Market 開始。這筆交易本應最終推動亞馬遜在征服電子商務的同時進軍實體零售領域。
相反，Whole Foods 成為了“亞馬遜的軟肋”，Strategic Resources 咨詢集團董事總經(jīng)理 Burt Flickinger 說。
出于某種原因，亞馬遜對 Whole Foods 的態(tài)度出奇地被動，讓創(chuàng)始人約翰·麥基 (John Mackey) 經(jīng)營業(yè)務。此外，亞馬遜沒有進行任何進一步的收購。
因此，亞馬遜在食品雜貨領域進一步落后，尤其是在克羅格公司 ( KR ) 和該國最大的兩家連鎖超市 Albertsons 計劃進行價值 246 億美元的巨額合并之際。Flickinger 說，亞馬遜每年需要花費數(shù)百億美元進行資本投資才能跟上步伐。
但亞馬遜似乎對此事沒有任何緊迫感，而是寧愿修補其亞馬遜生鮮業(yè)務。
“我們在過去一年左右的時間里決定，在擁有我們喜歡的具有差異化和經(jīng)濟價值的業(yè)務之前，我們不會擴大生鮮雜貨的實體門店，”Jassy 最近告訴投資者。
大部分電子商務，利潤微薄
另一個重大轉折點是疫情。
在全球疫情大流行期間，隨著在線交付需求的飆升，亞馬遜和其他零售商的股價迅速上漲。但是，盡管該公司具有市場影響力和專業(yè)服務，但它從未想出如何使其核心電子商務業(yè)務持續(xù)盈利的方法。
2019 年，也就是疫情爆發(fā)前一年，亞馬遜實現(xiàn)了 145 億美元的營業(yè)收入，僅在北美地區(qū)就達到了 70 億美元。而去年，該公司產(chǎn)生了 122 億美元的營業(yè)收入，比兩年前下降了 16%。北美實際上損失了 28 億美元。
因此，即使電子商務銷售額猛增，亞馬遜的利潤卻直線下降。為什么？因為建立和維護支持電子商務的供應鏈非常昂貴。2022 年，亞馬遜報告的總運營費用高達 5018 億美元，是四年前的兩倍多。
策略師Ladd 說，對于包括亞馬遜在內的零售商來說，這場疫情大流行病從根本上改變了他們對電子商務的看法。零售商不再只是為了增長而盲目追逐電子商務銷售。
“今天的在線客戶也需要盈利，”他說?！半娮由虅盏脑鲩L，已經(jīng)不足以支撐虧損的說辭了?！?/p>
削減成本，提高利潤
因此，貝索斯選擇Jassy 在2021年接替他擔任CEO絕非偶然（貝索斯仍然是執(zhí)行董事長）。作為 AWS 的領導者，Jassy 經(jīng)營著公司唯一產(chǎn)生利潤的業(yè)務。
自assy 接手以來，亞馬遜的股價下跌了約 45%。此外，該公司已經(jīng)以明顯和微妙的方式從其增長狀態(tài)中撤退。
自去年 11 月以來，亞馬遜已經(jīng)解雇了 27,000 名員工，未來可能還會有更多。該公司暫停了第二總部的計劃，并且似乎對其無人機計劃失去了興趣。
“在過去的幾個月里，我們深入研究了整個公司，逐個業(yè)務，逐項創(chuàng)意，并自問我們是否對每項舉措的長期潛力充滿信心，以推動足夠的收入、營業(yè)收入、自由現(xiàn)金流、和投資資本回報，”Jassy 在最近的股東信中寫道。
亞馬遜前高級品類經(jīng)理、戰(zhàn)略顧問 Martin Heubel 表示，在幕后，亞馬遜正在淘汰利潤較低的供應商，并向其他供應商獲得更多現(xiàn)金。
過去，亞馬遜為各種品牌提供了一種即時進入巨大消費市場的途徑。但現(xiàn)在，亞馬遜正在效仿沃爾瑪這樣的主導實體連鎖店，對待供應商不再像合作伙伴，而是更像利潤中心，Heubel 說。
例如，供應商通常會向零售商支付所謂的“交易補貼”或“品牌投資”，以換取在實體店或在線商店中更好的展示位置。盡管普遍存在，但交易配額是有問題的做法，偶爾會受到美國證券交易委員會的審查。
Heubel 說，簡而言之，供應商越來越多地受到亞馬遜追逐利潤的沖擊。
亞馬遜應該分拆嗎？
在許多方面，亞馬遜只是一家順其自然經(jīng)營的公司例子。
“他們想成為世界上最大的電子商務公司，他們做到了，” Ladd 說。
但是現(xiàn)在呢？為了恢復增長并恢復其信心，Ladd 認為公司或許應該拆分。
拆分亞馬遜并不是一個新想法。但考慮到公司的發(fā)展，亞馬遜應該考慮一下，Ladd 說。他將這家電子商務巨頭與通用電氣 General Electric 和標準石油Standard Oil等公司進行了比較，這兩家同樣龐大的公司最終剝離了各種資產(chǎn)。
Ladd 建議亞馬遜將自己拆分成這些獨立的業(yè)務：食品雜貨（亞馬遜生鮮Amazon Fresh、Whole Foods）、一般電子商務、AWS、物流、銀行、娛樂（包括Amazon Prime）等。
這樣的計劃可以先發(fā)制人，阻止美國和歐洲的反壟斷努力。畢竟， 被廣泛認為是“中國亞馬遜”阿里巴巴最近已宣布計劃將自己拆分為 6 個業(yè)務部門——阿里云智能集團、淘寶天貓商業(yè)集團、本地服務集團、菜鳥智能物流、國際數(shù)字商業(yè)集團和大文娛集團。這些業(yè)務集團可能以上市方式籌集更多資金。
亞馬遜若要保持現(xiàn)狀，作為一個尋求利潤的笨拙巨人，該公司將不可避免地面臨消費者日益增長的“憤怒”，就像 Netflix 決定提高訂閱價格和打擊密碼共享時所做的那樣。
然而，這種現(xiàn)狀繼續(xù)的結果將更深刻地損害亞馬遜的形象。自成立以來，這家巨頭重新定義了為消費者提供價值的意義。從持續(xù)低于競爭對手的低價到一天/一小時的送貨，亞馬遜已經(jīng)突破了消費者對零售商的期望極限。
但亞馬遜正在改變。亞馬遜可能正在轉變?yōu)橐环N沒有人想到的可能：一家與其他公司沒有區(qū)別的公司。如果這種轉變最終發(fā)生，它將失去自己最初在消費者心中建立的品牌意義。