文｜連線Insight 王慧瑩
編輯｜子夜
去年年底京東創(chuàng)始人劉強東回歸后，京東就一直在變。
4月12日，京東物流啟動了新一輪的組織架構調整。京東物流成立供應鏈、快遞、快運、國際業(yè)務等四大獨立事業(yè)部；取消原有的七大區(qū)域劃分，將省份作為具體的經營單元，直接向總部相關事業(yè)部負責人匯報。
與之同步的，是京東零售也迎來了五年來的組織大調整。
4月9日經營管理會上，京東零售取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負責人將擔任事業(yè)部負責人；原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，將按照細分品類拆分為具體的作戰(zhàn)單元，給予品類負責人更多的決策自主權。
從京東零售到京東物流，這兩次核心業(yè)務的變革均由劉強東主導，且思路如出一轍，即降本增效、放權管理。
透過兩大核心業(yè)務的組織調整，也能看到京東在當下的市場環(huán)境中變革的決心。
縱觀整個電商市場，競爭已然進入白熱化，京東面對的不僅是“三國殺”的老對手，還有抖音、快手等短視頻平臺。正如劉強東所言，如何重回京東戰(zhàn)略的核心——成本、效率、體驗，考驗著京東及管理層。
毫無疑問，過去十多年，京東物流一直是京東做電商的護城河，為了保證京東平臺產品高質快速地送到消費者手中，京東從不吝嗇對物流的投入。
硬幣的另一面是，很長一段時間，京東物流都極度倚仗京東電商，巨大的投入、單一的內部客戶導致了京東物流的虧損。即便是獨立上市，京東物流二級市場表現也乏善可陳。
尤其是在京東百億補貼之后，為了留住商家，京東不再強調京東物流的唯一性。
申通、極兔及通達系快遞相繼進入京東體系。劉強東更是直言：“他們想用極兔或者通達系快遞，就讓他們用”。
對于京東物流來說，留住內部客戶，開拓外部客戶，每一步都不能忽視。
更關鍵的問題是，尋找下沉市場是京東幾年來的重要任務，京東物流必須要配合京東，打好這場戰(zhàn)役。這意味著，京東物流在降本增效的同時，還要保證消費者的體驗，守住核心優(yōu)勢。
可以肯定的是，重新拿起低價武器后，京東原本的體系需要變，京東物流的調整難免會帶來陣痛，但在當下的市場環(huán)境中，這是京東必須要做的。
1、京東物流變革，聚焦“增效”
回歸后，劉強東對京東物流進行了調整。
據晚點LatePost報道，京東物流正在進行新一輪組織調整：成立供應鏈、快遞、快運、國際業(yè)務等四大獨立事業(yè)部。此前除這四個業(yè)務之外，銷售、產品、運營等職能也設有獨立部門支持業(yè)務發(fā)展；調整后，上述職能部門將并入四大事業(yè)部，它們與業(yè)務之間不再需要跨部門溝通。
此外，京東物流還取消了原本按七個大區(qū)劃分的區(qū)域組織模式。未來每個省將成為獨立的經營單元，省份負責人將擁有更大的經營決策、管理、人事任免等權利，并直接向總部相關事業(yè)部負責人匯報。
這無不透露一個信號，京東物流在聚焦“增效”的同時，將權力下放到作戰(zhàn)前線，一線人員有更大的自主權。
要知道，截止目前，京東物流有著1500 個倉庫，員工數量超過 39 萬人，其中一線員工數量超過 37 萬。這時候，讓組織變得敏捷，讓管理變得扁平，是京東物流需要思考的事。
圖源JDL京東物流官方微博
這樣的變革思路，讓人想起了當年的Big Boss管理模式，此次京東物流的變革正是對Big Boss模式的延續(xù)和深化。
Big Boss模式是京東從 2019 年初開始推行的管理機制，由劉強東提出，意在從集團層面將權力下放到一線團隊，充分發(fā)揮組織活力。
一個大背景是，2018年京東物流全年虧損超過23個億，已經連續(xù)虧損12年。2019年4月，劉強東發(fā)內部信回應京東快遞員取消底薪所引發(fā)的爭議。“如果這么虧下去，京東物流融來的錢只夠虧兩年的?！?/p>
那是京東物流的至暗時刻，組織內部變革迫在眉睫。2018年，京東物流便是京東集團內部第一個試點Big Boss管理模式的業(yè)務。
具體而言，Big Boss的核心理念是“劃小經營、決策前置”。將每一個細小的業(yè)務單元都視為一個經營實體，每一個實體的管理者都是一個真正的Boss，意在將權力下放到一線團隊，讓基層組織能夠自主決策，讓沖在前線的人員擁有指揮權。
那之后的每一年，劉強東都在年初的內部信中會談到：“持續(xù)打造以Big Boss為核心的積木化組織?！?/p>
“2023年，將持續(xù)以Big Boss管理體系為核心，以人才、組織、機制、文化為抓手加強團隊建設。同時，京東會繼續(xù)推動組織效能提升，打造靈活敏捷的組織模式，以更好地適配業(yè)務的發(fā)展?！眲姈|在今年的新春信中這樣寫道。
回到此次京東物流的組織變革，內部匯報條線變短，由“總部——大區(qū)——省區(qū)——片區(qū)——站點”，轉變?yōu)椤翱偛俊^(qū)——片區(qū)——站點”。
取消大區(qū)匯報環(huán)節(jié)，省區(qū)負責人的權力將進一步擴大，各省區(qū)都將擁有更大的決策權和靈活度，執(zhí)行力也會再次提升。同時，把經營決策權交給離客戶最近、最了解市場需求的一線團隊，意味著組織活力將進一步被釋放。
此外，架構調整后，京東物流還將快速培養(yǎng)出一批“少將團長”，進一步完善物流人才梯隊建設。
值得關注的是，劉強東親自主導了這一次物流業(yè)務的組織架構調整。在看重效率的互聯網大主題下，作為京東旗下的三駕馬車之一，京東物流內部必須要像“半日達”“次日達”的速度一樣，提高作戰(zhàn)效率，從而盤活內部資源、發(fā)揮組織敏捷性。
2、京東要變“低價”，京東物流成本必須降
在京東物流變革的三天前，京東零售率先開啟了一場五年來最大的組織變革。
改革的內容包括取消事業(yè)群制，變?yōu)槭聵I(yè)部制，原事業(yè)群負責人將擔任事業(yè)部負責人；原事業(yè)群統(tǒng)管下的各事業(yè)部，將按照細分品類拆分為具體的經營單元，給予品類負責人更多的決策自主權，也包括人事任免等權利。
同樣由創(chuàng)始人劉強東主導、同樣瞄準增效放權，兩者的改革可以說是一脈相承。
本質上，京東物流、京東零售組織內外的悄然變化，是京東回歸“低價”策略的結果。當京東基本盤整體策略發(fā)生改變，原本的物流、零售體系自然不適用于“低價”的京東。
京東零售的調整中，最關鍵的一點是拆開了POP和自營之間的“墻”。調整后，京東零售每個單元內，將不再區(qū)分POP和自營，二者全面打通，由統(tǒng)一的品類負責人管理，進一步實現流量“平權”。
這是自京東涉足POP業(yè)務以來，內部第一次打通自營和POP，這或許將徹底改變京東零售的平臺生態(tài)。
更重要的是，這直接推動了京東“低價”的步伐。為了實現“低價”，在近期的內部會上，劉強東反復強調“誰能做到低價，就給誰一定的流量傾斜”。
不過，對于POP商家來說，雖然獲得和自營商家平等的資源和流量是好事，但百億補貼中他們卻是讓利更大的一方。
劉強東曾在內部會議中強調，考慮到物流成本，百億補貼戰(zhàn)略中，京東自營不能比競爭對手“貴得太多”，但POP商家要做到和競爭對手一樣的低價。久歉咨詢3月中旬的統(tǒng)計數據顯示，在京東百億補貼超幾千個SKU中，POP商家的占比達到了65%。
當平臺追求低價，POP商家為了平衡成本，自然會選擇更低的運營模式，從物流環(huán)節(jié)轉變，更為直接。
過去，京東平臺以自營為主，京東自營為采銷模式，京東自營商品由京東采購，存放在京東倉庫，由京東負責配送、售后、結算，京東自營商家必須使用京東物流。
對于POP商家來說，雖然京東沒有強制POP商家使用京東物流，但有意引導POP商家使用京東物流。比如，給使用京東物流的POP商家打上京東物流標簽，提高平臺權重。
京東物流高質快速的形象已經深入人心，一面是更多的單量和曝光，一面是高昂的物流成本，POP商家往往會陷入兩難。
如今，京東要低價，當無法提供給POP商家更多的收入時，為了更豐富的產品生態(tài)，京東必須要降低POP商家的經營門檻，而物流成本降低是很重要的一環(huán)。
一旦京東給POP商家更多的物流選擇，京東物流就要給其他物流讓位。
最直接的變化是，百億補貼之后，極兔、申通開始相繼接入京東，通達系也早就接入京東。此前，劉強東在內部會議上反復強調允許第三方商家選擇其他物流服務，不必強制采用京東物流。
此時，擺在京東物流面前的問題變得更加嚴峻。隨著京東及京東零售的變革，京東勢必會以更開放的態(tài)度吸引商家進來，物流的選擇也會更開放，這便倒逼京東物流必須要把成本降下來，吸引更多客戶。
過去，性價比和物流曾是京東占領市場的制勝法寶，如今，劉強東想要帶領京東再次突圍，必須要重新梳理兩者的關系。京東物流只有最大程度降本增效，配合京東電商的低價策略，才能留住消費者和商家。
3、下沉之戰(zhàn)，京東物流要配合京東打好
如果說短期內京東物流要配合京東尋求“低價”，那下沉之戰(zhàn)則是京東物流更加長期且艱巨的任務。
和場上其他玩家單純降本增效不同，京東的特殊性在于，它需要增長。
圖源京東官方微博
易觀千帆數據顯示，去年3月至今年1月期間，淘寶的月活均在7.8億以上，占據第一；緊隨淘寶的，是月活7.2億-7.8億的拼多多；而京東的月活一直在3億-4億之間徘徊。
年度活躍買家上，阿里（淘寶、天貓、淘特）有著超過10億的年活躍買家，拼多多有8.8億的年活躍買家，而京東的年活躍買家在5.7億左右。
京東落后不少。增長的前提是找到新的市場，當一二線市場飽和時，下沉市場是京東必須要拿下的。
2018年，從下沉市場起家的拼多多迅速崛起，劉強東意識到，京東必須要改變自己“男性用戶居多、一二線城市用戶居多、客單價較高”的刻板印象。
究其根本，京東“品質好，價格貴”的印象源于京東花重金打造的供應鏈和物流，而這影響了京東及京東物流下沉的速度。
根據中泰證券的研報，通達系五家快遞公司2020年承載的電商件業(yè)務量約為京東商城總訂單的19倍。換算下來，京東物流在中國電商履約訂單中只占到5%。
眾所周知，京東物流是京東花十幾年打造的心血，從2007年在內部孵化再到2021年獨立上市，京東物流是京東做電商的護城河，更是個龐大復雜的體系。
京東物流最新財報顯示，截至2022年底，該公司(含德邦)運營1500+倉庫、2000+云倉(倉儲網絡管理面積3000+萬平方米)、18萬個配送站及網點，擁有自營車隊4萬輛、全貨機3架，同時以合作方式覆蓋航空貨運線路1000+條，自有配送人員超過29萬名。
規(guī)模如此之大，京東物流成本、運營壓力都肉眼可見，這些導致京東物流的營收增速在下滑。
2022年，京東物流營收1374億元，同比增長31.2%，其中四季度營收同比增長41.1%，若剔除德邦，上述兩口徑營收增速分別為 17.5%、13%。不考慮德邦，京東物流2022年四季度營收增速環(huán)比下降 3.3%。
同時，持續(xù)的倉儲等基礎設施建設讓京東物流的盈利能力受到影響。綜合各家2022年財報，2022年全年，順豐控股的毛利率為12.49%、中通快遞毛利率為28.1%，而京東物流毛利率僅為7.35%，低于同行。
營收增速下滑、毛利率不佳，京東物流需要靠單量增長來分攤運營成本，京東物流新增的運力，也需要更多客戶來填滿。
實際上，這是京東物流一直以來的難題。2018年，京東物流來自京東集團的收入占比超過70%，這也一度令外界擔憂其經營獨立性問題。直到去年，京東物流收購了德邦物流，外部客戶得到大幅提升，京東物流看似擺脫了對京東的依賴。但整個物流市場群狼環(huán)伺，尤其是在下沉市場，極兔、通達系都是京東不容忽視的對手。
需要明白的是，京東想要打通下沉市場，不僅僅是靠“低價”，物流時效、服務質量等一二線消費者的體驗也需要同步給下沉市場用戶。
面對并不熟悉的下沉市場，既要守住服務、質量等核心優(yōu)勢，還要加大對新興地區(qū)的布局力度，這對于京東物流來說，是成本和效率的考驗。
4月6日，京東宣布推出新業(yè)務“云倉達”，旨在提供全城送、半日達等服務，進一步提升用戶的物流配送體驗。未來，京東物流或許還會開拓更多業(yè)務來鞏固護城河，這仍是個需要長期投入的生意。
在招股書中，京東物流是這樣介紹自己的，“我們是中國最大的一體化供應鏈物流服務商?！比缃?，在外部，京東物流面對的是順豐這一強大對手，以及下沉市場的極兔、通達系等玩家；在內部，京東物流需要擺脫對京東的依賴，并提高組織作戰(zhàn)活力，配合京東集團完成低價、下沉的命題。
京東物流身上的擔子不少，這場從上至下的變革勢在必行。