文｜穆勝咨詢
馬云回國之后，我們看到阿里進行了有史以來最大的組織變革。劉強東也沒閑著，在4月9日的京東經(jīng)營管理會上，宣布京東零售啟動采銷體系組織變革。自此，京東零售確立了五年來最大的組織變革基調(diào)。
京東做這次組織變革的目的又是什么呢？進一步看，電商領(lǐng)域一時瑜亮的兩家企業(yè)都不約而同啟動了組織變革，互聯(lián)網(wǎng)大廠們意欲何為？
01 京東的組織“變”了什么？
整體來看，京東這次組織架構(gòu)調(diào)整還是為了適應當下的戰(zhàn)略導向。3月6日晚，京東官宣“百億補貼”，堅定邁向了低價戰(zhàn)略，也打響了其與拼多多的價格大戰(zhàn)。這意味著原來的組織體系不再適應，這次經(jīng)營管理會上宣布的調(diào)整也就呼之欲出了。
回溯過往，低價戰(zhàn)略和相應的組織調(diào)整早有信號。2022年年底，劉強東在京東經(jīng)營管理培訓會上提出要堅持低價零售的政策，并要求京東組織快速更新，推動適配經(jīng)營理念的管理體系的戰(zhàn)略。
本次京東組織變革的內(nèi)容主要包括：將事業(yè)群改為事業(yè)部，原事業(yè)群負責人擔任事業(yè)部負責人，原事業(yè)群下的統(tǒng)管不同商品品類的各事業(yè)部，按照細分品類拆分成具體的作戰(zhàn)單元。
事業(yè)群改為事業(yè)部，意味著責權(quán)利的下放，各采銷作戰(zhàn)單元將擁有更大的經(jīng)營決策、管理、人事任免等權(quán)利；同時，各作戰(zhàn)單元內(nèi)也不再分自營和第三方零售平臺（POP），對該品類下的所有業(yè)務全盤統(tǒng)籌，推動自營和第三方商家進一步“平權(quán)”。
02 京東組織變革的目的
劉強東曾在2019年提出“Big Boss”機制，“Big Boss”的核心理念是將每一個小的業(yè)務單元都視為一個經(jīng)營實體，每個經(jīng)營實體的管理者都是自己的老板，把決策權(quán)交給離客戶最近的人，提升業(yè)務部門對客戶和市場的反應速度，提高作戰(zhàn)效能。
Big Boss將權(quán)力從集團層面下放到一線團隊，讓基層能自主決策，讓聽到炮火聲的人拿到指揮權(quán)，以實現(xiàn)降本增效，發(fā)揮組織活力。這種機制能讓基層組織變得靈活，集團提供流程和工具支持，權(quán)力都放給基層，這也有點像“承包制”，基層自負盈虧。
這次組織變革也可以說是“Big Boss”機制的延續(xù)，將“Big Boss”在京東大規(guī)模推行的開始，其主要目的是：
- 精減組織、提高效率——采銷業(yè)務調(diào)整后，從普通員工到CEO，中間最多三個層級。本次調(diào)整后，京東零售的組織層級將是同規(guī)模團隊中最扁平的。
- 業(yè)務單元決策權(quán)提升——這讓業(yè)務單元能長期聚焦某一品類業(yè)務，提升團隊的專業(yè)力和執(zhí)行力，從而讓他們擁有更大的決策權(quán)和發(fā)揮更強的作戰(zhàn)效能。
- 加強人才梯隊建設——創(chuàng)造機會，培養(yǎng)更多優(yōu)秀的經(jīng)營管理人才。
此次組織變革，借著“拆墻提效、放權(quán)增產(chǎn)”的由頭，顯示出京東管理層走向扁平化的決心。雖然很多大企業(yè)都在實行扁平化管理，但就京東這種規(guī)模和業(yè)務量的企業(yè)來說，并非看起來那么簡單。
03 京東為什么要做組織變革？
近幾年，京東的規(guī)模逐步擴大，GMV由2018年的1.7萬億逐年增長到2022年的3.47萬億，增長率為104%，但京東的員工也由不到18萬人增長到超過55萬人，增長率是夸張的206%。企業(yè)的快速發(fā)展需要大量的人才，但業(yè)務與員工的增長比例失衡自然會導致企業(yè)的人效下降。顯然，京東是意識到了這個問題，所以劉強東回歸的第一件事就是進行組織變革，從而提升企業(yè)的人效。
效能是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵所在，無論企業(yè)身處什么樣的境地，提升效能對于企業(yè)而言都十分重要。高效能意味著企業(yè)能夠在相同時間內(nèi)、用相同量級的資源做更多的事情，這對于當下處于激烈競爭局勢中的京東，顯然至關(guān)重要。
表面上看，人效走低的原因是GMV沒有達到預想增速，這是阿里、拼多多等對手的火力壓制的結(jié)果。但從根源上看，京東死磕“價格和體驗”的戰(zhàn)略定位異常清晰，之所以沒有形成預期增長，無非是組織上的錯配。這種錯配不僅導致了人力投入的浪費，更導致了戰(zhàn)略思路無法被堅定執(zhí)行。
本次，進一步授權(quán)一線作戰(zhàn)單元，“讓聽得到炮火的人來呼喚炮火”，本質(zhì)上也是以組織安排來回應競爭。另外，整合自營和POP，讓兩者同權(quán)，也是一致對外的組織安排。外部競爭不激烈，讓自營和POP按照各自邏輯發(fā)展，有點打架內(nèi)耗也無所謂；一旦外部競爭激烈，兩者必然整合，形成統(tǒng)一的服務界面，說白了，就是自營（平臺）讓利，不惜代價搶奪市場。之前，小鵬的營銷和零售體系變革也是這樣的思路。
我們再想深入點：在互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展時期，京東可以為了追求規(guī)模不要利潤，也忽略效能，采用大舉進攻姿態(tài)；但互聯(lián)網(wǎng)紅利消失的階段，京東面臨著前有強敵（阿里）后有追兵（拼多多）的局勢，想守住現(xiàn)有的市場份額，必然要以效能為先，采用防守反擊的姿態(tài)。
04 京東的組織變革路在何方？
基于多年互聯(lián)網(wǎng)大廠組織管理研究的經(jīng)驗，穆勝咨詢創(chuàng)始人穆勝博士對京東零售的這次組織變革發(fā)表了幾點看法：
1、效能的第一洼地是組織設計。企業(yè)在組織設計上的浪費，會造成后續(xù)一系列的浪費。京東的扁平化，啟示就是在走向平臺型組織（Platform-based Organization）。平臺型組織是財效和人效的最高組織模式，因為這種組織模式最節(jié)約組織建制，每個單位的組織建制都是極度共享的。可以說，所有企業(yè)在抵達平臺型組織之前，都有大量的效能提升的空間。
2、京東的本體是典型的自營商業(yè)模式，但他們依然要走向平臺型組織模式，這說明商業(yè)模式和組織模式不是一回事。只要市場在頻繁發(fā)生個性化的變動，就只有通過平臺型組織授權(quán)一線，才能回應這種需求。劉強東堅持“價格和體驗”是零售的本質(zhì)，這沒有錯，但是，如何對個性化的用戶提供“價格和體驗”，這必然要讓組織足夠靈活。之前，大一統(tǒng)的蘋果也對零售體系進行了改革，由千店一面走向了千店千面，進一步驗證了這種趨勢。
3、數(shù)據(jù)不說謊，企業(yè)都在走向扁平化，顯示出某些平臺型組織的特征。穆勝咨詢2020-2022年的《中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，三年間，中國企業(yè)的扁平化指數(shù)逐年上漲，其中扁平化大于2（顯示出明顯的平臺型組織架構(gòu)特征）的企業(yè)數(shù)量每年猛增10%左右，而扁平化指數(shù)小于1的企業(yè)則每年下降3%左右。
4、組織結(jié)構(gòu)上的調(diào)整只是第一步，下一步是要解決作戰(zhàn)單元的激勵問題。企業(yè)想讓員工把公司的事情當成自己的事，就必須增加員工的投入度，同時更大幅度提高他們的收益。后續(xù)的正途是平臺型組織里提倡的市場化激勵：一方面，讓員工以對賭方式進行投入，產(chǎn)生了“錢在哪里，心在哪里”的效果；另一方面，報復性地拉升了超額利潤分享的權(quán)限，為員工產(chǎn)生了近似合伙人的收益。
5、大量互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組織上看似靈活，激勵上相當死板。如果組織扁平而激勵不靈活，那么，組織效能一定會受到極大沖擊。這個方面，京東能否為互聯(lián)網(wǎng)大廠兄弟們打個樣，值得期待！