界面新聞?dòng)浾?| 趙曉娟

界面新聞編輯 | 牙韓翔

便利蜂前員工王歡終于在2023年3月仲裁成功并拿到了賠償款。

去年8月正在參與便利蜂選址工作的他突然遭遇了裁員，公司無故封停了自己的工作賬號(hào)。而和他有一樣遭遇的同事并不少，這導(dǎo)致多名員工尋求勞動(dòng)仲裁或者起訴維權(quán)。

事實(shí)上，在更早的2021年底起，裁員就已經(jīng)開始了。2021年底，便利蜂進(jìn)行第一輪裁員，至2022年夏天共歷經(jīng)三輪裁員，裁員的部門涉及人事、物流、中臺(tái)、技術(shù)、商品、運(yùn)營、選址開發(fā)以及門店（包括咖啡業(yè)務(wù)“不眠?！保┑葮I(yè)務(wù)部門。其中技術(shù)部門裁員比例為20%左右，全國開發(fā)選址部門裁員比例在70%以上。

裁員是便利蜂業(yè)務(wù)收縮最為直接的體現(xiàn)。

界面新聞自便利蜂南京公司員工、接近便利蜂的業(yè)內(nèi)人士等多個(gè)渠道獲得消息，2022年4月起，便利蜂在全國范圍內(nèi)關(guān)閉800家門店，其中江蘇、浙江、上海和青島等地關(guān)店數(shù)量較多。而截至今年4月，關(guān)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1000家。

隨后，便利蜂高級(jí)副總裁、運(yùn)營CEO王紫也開始對(duì)外宣稱，便利蜂在內(nèi)部提出了“冬眠計(jì)劃”，讓部分門店、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等板塊暫時(shí)“靜默”，從而最大程度減少損失。

這與此前執(zhí)行董事薛恩遠(yuǎn)言猶在耳的擴(kuò)張計(jì)劃反差極大。

2020年11月，薛恩遠(yuǎn)在2021便利蜂供應(yīng)商大會(huì)上立下flag——便利蜂2021年將開啟“高速擴(kuò)張模式”。他當(dāng)時(shí)預(yù)測(cè)，2021年便利蜂門店數(shù)將突破4000家，到2023年門店數(shù)達(dá)到1萬家。

與此同時(shí)，便利蜂赴美IPO的消息也傳開而來，有分析認(rèn)為，這是用規(guī)模換融資的閃電戰(zhàn)打法，例如此前花18個(gè)月就赴美上市的瑞幸咖啡已是先例。

便利蜂于2016年12月由前去哪兒網(wǎng)CEO莊辰超創(chuàng)立，并于2017年2月在北京開設(shè)首家線下門店。在創(chuàng)業(yè)初期，便利蜂盡可能做到將日資便利運(yùn)營模式本地化落地，運(yùn)營CEO王紫就曾擔(dān)任7-ELEVEN北京大區(qū)經(jīng)理、原鄰家便利店董事長。

但便利店并不是能立刻獲利的模式，便利蜂的投入主要靠其獲得的三輪融資。

2017年2月，便利蜂獲得來自斑馬投資3億美元A輪融資，第二次融資發(fā)生在2018年10月，騰訊投資和高瓴資本戰(zhàn)略投資便利蜂，分別持股8%，彼時(shí)便利蜂估值16億美元。2020年5月，便利蜂獲得數(shù)億美元C輪融資，投資方不詳。

在資本的加持下，便利蜂在2019到2020年進(jìn)入擴(kuò)張最快的階段。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)發(fā)布的“2021便利店TOP100”榜單。便利蜂截至2020年年底的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到2000家，在該榜單排名第十，比2019年統(tǒng)計(jì)時(shí)的602家增加到了3倍還要多。便利蜂沒有參與該協(xié)會(huì)次年的評(píng)選，但公開數(shù)據(jù)顯示，便利蜂門店數(shù)最高時(shí)是2021年的2800家。

便利蜂曾于2020年向外宣布，其過去幾年累計(jì)募集資金已達(dá)15億美元，北京地區(qū)的門店也已經(jīng)達(dá)到獲利水平。

但最終，便利蜂沒能如愿轉(zhuǎn)而開始收縮。

瘋狂撒錢，難言盈利

便利店并不是一個(gè)輕資產(chǎn)模式的項(xiàng)目，這意味著便利店需要忍受一定的盈虧平衡期。

據(jù)畢馬威中國聯(lián)合中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)2022年7月發(fā)布的《2021年中國便利店發(fā)展報(bào)告》，連鎖便利店的25.8%的毛利率當(dāng)中，職工薪酬和房租成本占據(jù)了近60%，扣除各類費(fèi)用后便利店凈利率僅能達(dá)到2.4%的平均水平。

如果要擴(kuò)張，那么必定需要資金的投入，而當(dāng)投資回報(bào)率變得不那么確定時(shí)便利蜂則需要做出決策。

比如面對(duì)疫情。與海底撈過度樂觀在疫情時(shí)期選擇抄底不一樣，便利蜂做出了一個(gè)保守的決定。在2022年年初，已有物流、倉儲(chǔ)中心的工作因員工感染新冠而卡頓，隨后的疫情發(fā)展情況也直接讓總部扭轉(zhuǎn)快速擴(kuò)張的策略——立刻止損，啟動(dòng)“冬眠計(jì)劃”。

但便利蜂相關(guān)人士對(duì)界面新聞?wù)f，這一做法雖然導(dǎo)致門店數(shù)量銳減，但并非外界傳聞那樣糟糕。

 “去年關(guān)閉的大部分門店都是開業(yè)不久或者直接已簽約尚未開的門店，員工中開始有資金鏈斷裂的傳言，這讓便利蜂品牌形象大打折扣。實(shí)際上，便利蜂的融資在2021年年底已經(jīng)到賬，在維持現(xiàn)有門店資金上，便利蜂仍能保持不缺錢狀態(tài)。”該人士對(duì)界面新聞?wù)f。

但從根本上看，如果沒有疫情便利蜂也會(huì)面臨這樣的情況，只是疫情加速了它的到來。便利蜂過去兩年重資產(chǎn)模式下過度擴(kuò)張，讓它前進(jìn)的時(shí)候壓力重重，盈利艱難。

首先，快速擴(kuò)張帶來了員工和店租的高額成本。

事實(shí)上，便利蜂的人工薪酬與同行相比處于較高水平，一名供職于日資便利店的中層管理人員告訴界面新聞，便利蜂在前期急于擴(kuò)張時(shí)，開發(fā)選址、店長的工資水平都具有吸引力。在多個(gè)與便利蜂相關(guān)公司有勞務(wù)合同糾紛的判決書中也能看到，從事便利蜂選址工作的員工工資在1.1萬元以上，店長可以達(dá)到9000元水平。

人工之外，便利蜂還不惜重金尋則黃金鋪位。因?yàn)?/span>開便利店地理位置非常關(guān)鍵，在選址上講究“金角銀邊”，便利蜂在高速擴(kuò)張時(shí)出現(xiàn)為了拿到好位置付高額租金的激進(jìn)行為，這導(dǎo)致關(guān)店時(shí)提前解約引發(fā)租金賠償。

此外，便利蜂在選址上也過于依賴數(shù)據(jù)，這使得部分門店的盈利效果不及推算，從而也不得不叫停。

一名便利店品牌高管告訴界面新聞，便利蜂的問題不止是無序擴(kuò)張導(dǎo)致的租金異常問題，還有過度依賴數(shù)據(jù)分析，以及后臺(tái)過重的問題。

“商品和門店經(jīng)營管理過度依賴算法，由于前期樣本不夠，所謂的算法只能是瞎胡鬧?！彼f。由于商圈、城市層級(jí)以及消費(fèi)群體的多樣性，便利店往往呈現(xiàn)出千店千面的特點(diǎn)，依靠分散在十多個(gè)城市的2000家門店做數(shù)據(jù)分析，并不能讓后臺(tái)系統(tǒng)做出關(guān)于預(yù)測(cè)、新品開發(fā)等方面的準(zhǔn)確判斷，尤其是與線下場(chǎng)景密切的消費(fèi)特點(diǎn)需要一部分個(gè)人化的決策和判斷。

在主營業(yè)務(wù)之外，便利蜂也還踩過一次坑。

2021年中國咖啡消費(fèi)勢(shì)頭最為猛烈的時(shí)候，便利蜂也打算擠入這一賽道。

2021年3月，連鎖飲品品牌不眠海以店中店形式被引入便利蜂門店，對(duì)外提供給咖啡、奶茶、果飲等產(chǎn)品，高峰期不眠海的數(shù)量在500家以上。

和全家、羅森這樣的便利店采用全自動(dòng)的咖啡機(jī)不一樣，便利蜂大舉采購了一批精品咖啡門店常用的La Marzocco咖啡機(jī)，單臺(tái)價(jià)值超過10萬元。當(dāng)時(shí)咖啡機(jī)供應(yīng)商圈子里還傳出La Marzocco咖啡機(jī)缺貨的信息，除了疫情導(dǎo)致進(jìn)口通道不夠順暢之外，品牌的一次性大量采購也有影響。 

但不眠海卻沒有成功。

一方面是在便利店的環(huán)境里賣精品咖啡的模式有些過于理想化。便利蜂在不眠海的區(qū)域設(shè)置了一些座位，但與便利店的用餐區(qū)并沒有明顯區(qū)隔，導(dǎo)致精品咖啡的體驗(yàn)感有所下降。另一方面，如果主打便捷的話，它的客單價(jià)在20元價(jià)格帶，已經(jīng)超過了全家等傳統(tǒng)便利店模式10元價(jià)格帶的區(qū)間，所以也很難突出競爭力。

而現(xiàn)在部分便利蜂門店當(dāng)中，不眠海的各類設(shè)備已經(jīng)停運(yùn)，柜臺(tái)內(nèi)甚至成為店員休息的區(qū)域。

便利蜂坦承，不眠海目前營業(yè)的門店有100家左右，考核標(biāo)準(zhǔn)同樣是要求有盈利，在門店盈利的情況下營業(yè)不眠海，由于畢不眠海的客群相較于便利蜂更為細(xì)分，加上競爭激烈，盈利也需要假以時(shí)日。

 “當(dāng)初為不眠海采購的La Marzocco咖啡機(jī)一臺(tái)就十多萬元，目前很多機(jī)器仍在門店被蓋上保鮮膜停用，為的是后續(xù)待門店有望盈虧平衡的時(shí)候再度啟用不眠海項(xiàng)目。” 便利蜂告訴界面新聞。

上述便利店從業(yè)者向界面新聞分析，從融資角度而言，便利蜂之前傳出IPO是不得已而為之的操作，但這樣高成本的模式?jīng)]走通就上市并不現(xiàn)實(shí)，畢竟2020年便利蜂宣布北京的門店盈利，實(shí)際上是把門店負(fù)擔(dān)的物流費(fèi)系統(tǒng)費(fèi)用作為總部費(fèi)用，整體看難言盈利。

通過機(jī)器人來降本增效？

2023年4月，界面新聞按照便利蜂官網(wǎng)更新的各城市門店統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，便利蜂在北京、上海、天津、南京等城市總共不到1600家門店，其中石家莊、鄭州、青島都僅剩下十多家，常州、溫州等城市不足10家門店。 

便利蜂官方對(duì)此回應(yīng)，經(jīng)歷上一輪關(guān)店之后，今年的核心要求就是做到整體盈利，不僅要門店層面盈利，總部成本也會(huì)被均攤?cè)腴T店中，達(dá)到整個(gè)前后臺(tái)盈利。

為了盈利，便利蜂想出了一個(gè)降本增效辦法，但依舊迷戀于數(shù)字化與算法。

在2022年下半年，便利蜂在門店引入了機(jī)器人管理者，減少人工成本。用便利蜂的話說，經(jīng)過多年數(shù)據(jù)積累和模型訓(xùn)練，便利蜂的算法被運(yùn)用到線下門店選址、裝修、培訓(xùn)、選品、訂貨、定價(jià)、排班等各個(gè)環(huán)節(jié)。

店員只需培訓(xùn)5天就可以上崗，培養(yǎng)一個(gè)店長也只需要45天-6個(gè)月，遠(yuǎn)低于同行業(yè)的2-3年。由于門店管理的決策用時(shí)降低，便利蜂平均每個(gè)門店只需2-3人維護(hù)。

一名北京豐臺(tái)地區(qū)的便利蜂店員證實(shí)了這一點(diǎn)。他告訴界面新聞，按照門店情況，上午白班需要兩人，到下午只需要一個(gè)人，店內(nèi)機(jī)器人可以幫忙查缺貨信息?，F(xiàn)在不眠海暫時(shí)關(guān)停，店員不忙的時(shí)候就是“傻瓜式”值班，或者幫顧客拿取在電子屏上下單的熟食，不忙的時(shí)候還可以坐凳子上休息，補(bǔ)貨的工作通常由夜班員工完成，夜班工資比白班高1.5元每小時(shí)。

通過算法，門店機(jī)器人動(dòng)態(tài)收集更多數(shù)據(jù)和信息來讓管理變得更便捷，便利蜂的店長和店員，無需為門店?duì)I業(yè)額和利潤率負(fù)責(zé)，唯一要做的是完全執(zhí)行系統(tǒng)的決策，服從一個(gè)個(gè)算法精心設(shè)計(jì)過的指令。

但在實(shí)際操作中，如同科幻大片里的科技悖論那樣，人類最終被迫服務(wù)于算法。

界面新聞了解到，一些被機(jī)器人管理的店員為完成程式化的任務(wù)疲憊不堪，為此引發(fā)的后臺(tái)管理模式也爭議不斷。

一名在上海便利蜂工作的店員曾在社交平臺(tái)詳細(xì)描述過機(jī)器人管理模式，員工除了要在規(guī)定的時(shí)間限制內(nèi)完成系統(tǒng)分配的任務(wù)，每完成一個(gè)任務(wù)還需要拍照或者視頻記錄，系統(tǒng)會(huì)根據(jù)影像資料來判斷任務(wù)是否完成。

 “員工每天在拍照上要花掉2小時(shí)，廢棄、處理任務(wù)、整理排面、清潔任務(wù)等都需要拍照?！贝送?，店內(nèi)規(guī)定過于死板，例如清潔等時(shí)候要一只手拿抹布一只手拍照，為此1小時(shí)就能完成的清潔工作通常需要花3個(gè)小時(shí)。

對(duì)此便利蜂告訴界面新聞，店內(nèi)機(jī)器人是在2022年集中被放入店內(nèi)，因?yàn)槿ツ晗掳肽甑浇衲暾泄だщy，機(jī)器人能干一部分工作，不過確實(shí)也給店員增加了工作量，為此遭到抱怨。隨著系統(tǒng)收集算法越來越多，廢棄率也能做到進(jìn)一步降低，這給降低成本帶來更樂觀的估計(jì)。

或許便利蜂希望通過一些創(chuàng)新的方式來找到另一種便利店零售的發(fā)展模式。但在試錯(cuò)之中它似乎有些找不到方向，只能看著競爭對(duì)手不斷跑遠(yuǎn)。

便利蜂慢速飛行

收縮后的便利蜂，與此前即將追趕上的便利店同行差距越來越大。

根據(jù)《2021中國連鎖TOP100》，截至2021年底，羅森、全家便利店的門店數(shù)分別為4466家、2902家，銷售額規(guī)模分別是105億元、96億元。

就在去年夏天，羅森開出了其在中國的第5000家店，這得益于羅森靈活的加盟模式，包括區(qū)域授權(quán)、緊密型加盟、大區(qū)域加盟等等。

這類模式的共同點(diǎn)是，在擴(kuò)張目標(biāo)城市或區(qū)域?qū)ふ掖髤^(qū)域合作方，和對(duì)方成立合資企業(yè)或?qū)⑵放剖跈?quán)出去，依靠對(duì)方的資源加速開店。比如，羅森在進(jìn)駐湖北時(shí)選擇與中百集團(tuán)聯(lián)盟，在北京與超市發(fā)合作，在遼寧則與沈陽副食集團(tuán)聯(lián)盟。

這類借助本地供應(yīng)鏈和物流體系的加盟模式一定程度上縮短了前期籌備時(shí)間，降低了便利店企業(yè)自身承擔(dān)的成本。而全家便利更多以個(gè)人加盟方式開拓新市場(chǎng)，全家進(jìn)入新城市時(shí)，通常是其中國運(yùn)營方頂新先開店，再開放個(gè)人加盟。

在經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，加盟方式相對(duì)而言更容易分散開店成本，便利蜂純直營模式則偏向被動(dòng)，尤其是在新進(jìn)入的城市。

在冬眠計(jì)劃之中，便利蜂依舊評(píng)估著各個(gè)門店的表現(xiàn)，將部分有潛力的店重新營業(yè)。

慢下來的便利蜂或許在消化掉早期的沉沒成本之后，能夠以更精細(xì)的方式去進(jìn)行決策與運(yùn)營，將自己的模式變得更成熟，然后再來考慮擴(kuò)張的問題。

所以目前在營業(yè)以及即將重新開業(yè)的門店大概會(huì)在不到2000家的數(shù)字，且聚焦于五大城市——北京、天津、濟(jì)南、上海、南京。而最高峰時(shí)便利蜂曾在30多個(gè)城市開設(shè)，目前除了五大城市，鄭州、無錫、溫州等城市的在業(yè)門店會(huì)持續(xù)保留，但不會(huì)成為拓展的重點(diǎn)城市。為了收縮，2020年預(yù)備在天津總投資4億元的鮮食工廠也被叫停。

根據(jù)系統(tǒng)測(cè)算，此前關(guān)閉的門店如在適當(dāng)時(shí)候也會(huì)再度開設(shè)，并且進(jìn)行了一些升級(jí)。例如北京東三環(huán)富頓中心的門店，在閉店幾個(gè)月后于今年3月重裝后開業(yè)，該店采用了新的視覺形象，由于店內(nèi)面積大，顯得貨架商品更多，主食廚房也更亮堂?，F(xiàn)在便利蜂仍認(rèn)為，算法很重要，這是系統(tǒng)數(shù)據(jù)指導(dǎo)的結(jié)果。

但界面新聞走訪該門店發(fā)現(xiàn)，這家店已經(jīng)不再放置被嫌棄的機(jī)器人了。

（應(yīng)采訪對(duì)象要求：王歡為化名）