文|快刀財(cái)經(jīng) 朱末
全球最大的連鎖快餐品牌是誰？
多數(shù)人脫口而出的答案不外乎麥當(dāng)勞、肯德基。但事實(shí)上，“賽百味”（SUBWAY）才是真正的隱形王者，雖然相比于大家更為熟知的兩大巨頭，賽百味出場(chǎng)較晚，但擴(kuò)張速度卻尤為驚人。
這家專賣三明治的美國(guó)快餐店，早在2010年門店數(shù)量就超過了麥當(dāng)勞。巔峰時(shí)期，賽百味在112個(gè)國(guó)家擁有約4.5萬家門店，遠(yuǎn)超麥當(dāng)勞（3.7萬家）和肯德基（1.5萬家），不僅是美國(guó)快餐行業(yè)的巨無霸，更是門店數(shù)量第一的世界級(jí)快餐品牌。
然而，高光時(shí)刻總是短暫的。自2014年起，賽百味就陷入了經(jīng)營(yíng)困境，銷售額屢創(chuàng)新低，截至2022年11月，賽百味在全球的門店數(shù)量已經(jīng)下降至3.7萬家，與風(fēng)頭最盛時(shí)，門店少了近8000家。
圖/掌柜攻略
在中國(guó)市場(chǎng)，賽百味則過得更為凄慘。從1995年進(jìn)入中國(guó)，賽百味在中國(guó)只開了不到700家門店，而賽百味創(chuàng)始人弗雷德最初到中國(guó)考察時(shí)，曾放出豪言最起碼要開到2萬家門店，與既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。
因?yàn)椴皇車?guó)人待見，賽百味的發(fā)展始終不溫不火，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距越來越遠(yuǎn)。如今，喜提熱搜的賽百味，帶來的最新消息卻是“賣身”。
就在近日，據(jù)華爾街日?qǐng)?bào)報(bào)道，賽百味已聘請(qǐng)顧問需求出售自己。高盛資產(chǎn)和貝恩資本，以及私募股權(quán)公司TDR Capital和TPG有意收購，已經(jīng)提出了對(duì)賽百味的指示性要約。網(wǎng)傳當(dāng)前賽百味估值為100億美元。
事實(shí)上，賽百味已經(jīng)不是第一次要“賣掉自己”，早在2021年，漢堡王和RBI公司有意收購賽百味，但最后因?yàn)閮r(jià)格沒有達(dá)成一致而中斷。
曾經(jīng)，賽百味憑借一己之力，開創(chuàng)了屬于自己的時(shí)代。然而，在經(jīng)歷半個(gè)世紀(jì)的成功后，巨人還是走向了崩塌，牌桌上好像只剩了接盤這條路。
那么，崛起與衰落之間，賽百味到底做錯(cuò)了什么？
01 靠“健康牌”打天下，賽百味開啟高光時(shí)刻
與不少知名餐飲連鎖品牌一樣，賽百味也誕生于一家街頭小店。
1965年8月，17歲的醫(yī)學(xué)生弗雷德·德盧卡為了掙夠大學(xué)的學(xué)雜費(fèi)，向好友彼得·巴克借了1000美元，做起了三明治快餐店的生意，全球第一家賽百味由此誕生。
賽百味創(chuàng)立之初，麥當(dāng)勞已經(jīng)雄踞美國(guó)快餐市場(chǎng)10余年，要說進(jìn)入時(shí)機(jī)上，賽百味處于絕對(duì)的劣勢(shì)。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，賽百味聰明地采取了差異化競(jìng)爭(zhēng)策略，區(qū)別于以往“高脂肪、高熱量”的傳統(tǒng)快餐，賽百味決定走“低卡、健康”路線。
為了鞏固品牌影響力，賽百味做出了不少創(chuàng)新之舉。比如，賽百味是首個(gè)在菜單上標(biāo)注產(chǎn)品熱量的品牌，推出“7 under 6”菜單，即7款脂肪含量少于6g的三明治（7款產(chǎn)品熱量均不超過350卡路里）。
此外，賽百味還找到現(xiàn)實(shí)中的肥胖困擾者作為代言人，以直觀有效的“減肥故事”，成功激起了大眾的熱情：一位體重200公斤的顧客，連續(xù)3個(gè)月只吃賽百味的三明治，在不增加訓(xùn)練或者藥物治療的情況下，體重下降了整整100公斤。
這讓賽百味成了現(xiàn)實(shí)生活里的的“奇跡藥水”——吃賽百味=減肥=改變?nèi)松?，在肥胖率居高不下的美?guó)，很快便掀起了搶購狂潮。
最關(guān)鍵的是，賽百味的售價(jià)也迎合了普通人的偏好。在賽百味，只需花五美元，就可以買到一個(gè)一英尺（12英寸）、有肉有菜的三明治，對(duì)于打工族來說，無疑是非常實(shí)惠的。
積累起影響力之后，賽百味隨即開啟了“低價(jià)加盟”的高速擴(kuò)張策略，在美國(guó)各城市的火車站、學(xué)校、購物中心等，都能看到它的身影。
一方面，賽百味是投資門檻最低的快餐店之一，開一家店的成本通常在12萬～27萬美元；而同期麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)成本平均在220萬美元左右，這種“小本經(jīng)營(yíng)”更能吸引加盟商。
另一方面，賽百味對(duì)加盟商資質(zhì)的篩選也很寬松，吸引了大量的小白創(chuàng)業(yè)者，而且總部對(duì)門店位置的審核也不嚴(yán)格，主要取決于加盟商的個(gè)人意愿，種種因素疊加，賽百味的門店實(shí)現(xiàn)了病毒式的增長(zhǎng)。
2002年，賽百味超越了老對(duì)手麥當(dāng)勞，成為全球門店數(shù)量第一的連鎖快餐品牌；2012年，賽百味達(dá)到了商業(yè)生涯的頂峰，創(chuàng)下180億美元的營(yíng)收；2017年，賽百味在世界各地的門店數(shù)約有4.5萬家，無論是單看美國(guó)大本營(yíng)，還是從全球?qū)用妫惏傥抖挤€(wěn)坐頭把交椅。
這期間，志得意滿的賽百味，自然沒有放過潛力無窮的中國(guó)市場(chǎng)。1995年，賽百味進(jìn)軍中國(guó)，賽百味信心十足地表示，中國(guó)區(qū)的菜單雖然只有15種三明治，但消費(fèi)者能搭配出200萬種選擇，足以吊打其他競(jìng)品。
然而，事與愿違，一向叱咤風(fēng)云的賽百味，很快就嘗到了被“打臉”的滋味。
02 “水土不服”迎反轉(zhuǎn)，賽百味在華接連受挫
橘生淮南則為橘,生于淮北則為枳，賽百味在西方適用的標(biāo)簽，來到中國(guó)后全都失效了。
首先是賽百味引以為傲的“健康”標(biāo)簽，國(guó)人并不樂于接受。要知道，絕大多數(shù)國(guó)人在“喝水都要喝熱水”的理念影響下，賽百味三明治里未經(jīng)任何烹調(diào)的生冷蔬菜，可算不上什么健康的代名詞，只有少部分對(duì)卡路里攝入量有嚴(yán)格控制的健身人群才能理解。
再加上三明治的面包一定要放冷才能做三明治，因?yàn)闊崦姘膹椥圆?、口感差，這讓習(xí)慣了熱乎滾燙的中國(guó)胃很難接受。
雪上加霜的是，中國(guó)人對(duì)三明治的概念幾乎一無所知。同樣的可以參考漢堡，國(guó)人將吃漢堡變成習(xí)慣，是經(jīng)過麥當(dāng)勞和肯德基持之以恒的深耕細(xì)作，從營(yíng)銷到研發(fā)到公關(guān)才打出的天下。
但“普信”的賽百味卻直接跳過了這一環(huán)，在迫切需要消費(fèi)者教育的中國(guó)市場(chǎng)，賽百味騰出來做品牌宣傳的經(jīng)費(fèi)屈指可數(shù)。
相較于美國(guó)市場(chǎng)，賽百味每年都花費(fèi)超過5億美元來做宣傳廣告，反觀在中國(guó)，賽百味雖然也設(shè)有全國(guó)廣告基金，但經(jīng)費(fèi)都是從全國(guó)門店?duì)I收抽取的。
有限的費(fèi)用不僅無法做到轟炸式投放，還讓大多數(shù)店鋪都陷入了“營(yíng)收少了就沒錢做廣告，不做廣告宣傳，營(yíng)業(yè)額也很難提上去”的惡性循環(huán)。
或許是為了提振大眾的熱情，賽百味“弄巧成拙”地把薯片、汽水、曲奇等高熱量快餐食品加入了菜單，如此一來，賽百味倒跟“健康”越來越遠(yuǎn)了。
其次，賽百味三明治的體積和點(diǎn)單方式也讓國(guó)人詬病。由于賽百味幾乎把美國(guó)餐廳“等比照搬”到了中國(guó)，其尺寸自然是按照美國(guó)消費(fèi)者食量設(shè)計(jì)，國(guó)內(nèi)經(jīng)常有人吐槽6英寸的吃不飽，12英寸的又吃不完。
至于賽百味的“DIY”式菜單，更是分分鐘可以把人逼出選擇障礙癥。面包、芝士、醬料、蔬菜、肉類……好不容易糾結(jié)完牛肉、雞肉還是吞拿魚，又得選擇番茄醬、蛋黃醬還是沙拉醬，還得在照燒、全烤還是低脂里權(quán)衡一番，緊接著輪到生菜、黃瓜、西紅柿、橄欖等配菜，往往好不容易拿到三明治，隔壁啃漢堡的大叔早已果腹完畢，復(fù)雜的點(diǎn)餐過程，讓它跟“快”格格不入。
長(zhǎng)串的菜單，誰看誰迷糊
最重要的是，賽百味的“價(jià)格”優(yōu)勢(shì)，入華之后也變得蕩然無存。按照美國(guó)的收入標(biāo)準(zhǔn)，賽百味的確是一種物美價(jià)廉的快餐，但在中國(guó)，三明治的單價(jià)普遍在25元～35元人民幣之間，作為日常餐食來講，對(duì)絕大部分人還是有一定的經(jīng)濟(jì)壓力。
加上國(guó)內(nèi)臨街商鋪本就是餐廳業(yè)的“斗獸場(chǎng)”——五花八門的餐飲品牌和無數(shù)的單體門店一起在這里對(duì)決廝殺，多元的飲食門派賦予消費(fèi)者更多的選擇，賽百味無論是在口味還是價(jià)格上，都沒有十足的吸引力，一時(shí)的新鮮勁過后，被放棄是必然結(jié)局。
還未嘗到大火的滋味，賽百味便先行過氣了。
03 問題不斷激化遭反噬，賽百味為何跌落神壇？
更為致命的是，和大部分入華品牌“先做直營(yíng)來摸清發(fā)展模式，再做加盟店”的模式不同，急于求成的賽百味上來就開放加盟、做大盤子。
然而，欲速則不達(dá)，新店開的越多，在管理上所面臨的問題也就越嚴(yán)峻，注定埋下隱患。一來，加盟商的能力參差不齊，快速擴(kuò)張下培訓(xùn)質(zhì)量難免有所下降，最終呈現(xiàn)出來的服務(wù)水平便有高有低，有些加盟店為了賺錢，開始篡改食材日期、使用不合規(guī)的食材，不斷消耗著賽百味的品牌價(jià)值。
并且，賽百味的管理半徑不是一般的冗長(zhǎng)。以中國(guó)加盟商為例，其上面還有城市代理、中國(guó)總部、亞洲總部（設(shè)在新加坡）、美國(guó)總部，極低的溝通效率，足以扼殺加盟商們所有的求生可能。
面對(duì)龐大的加盟群體，賽百味還禁止加盟商自行采購當(dāng)?shù)氐男迈r食材，卻只在中國(guó)指定了一家供應(yīng)商。物流鏈、供應(yīng)鏈漫長(zhǎng)且不穩(wěn)定的問題，導(dǎo)致了大多數(shù)賽百味門店每周僅進(jìn)貨1至2次，食材新鮮度難以保證，口碑、人氣雙雙下滑。
二來，賽百味的加盟費(fèi)雖然比較低，但每周從加盟店抽取的業(yè)績(jī)提成卻高達(dá)12.5%，遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞的4%，無形中壓縮了加盟店所能獲得的利益。
甚至有業(yè)內(nèi)人士指出，即使門店經(jīng)營(yíng)虧損，賽百味也要抽成8%，品牌方可以旱澇保收，加盟商卻苦不堪言。無論技術(shù)支持，還是經(jīng)營(yíng)問題，加盟商的利益都被賽百味刻意忽略，這也為賽百味日后的發(fā)展結(jié)下了苦果。
2012年，賽百味中國(guó)統(tǒng)一全國(guó)菜單后推出了新品，其中牛肉丸、比薩三明治和熱湯的推廣都不理想，很大的因素正是加盟商造成的。
因?yàn)槿髦魏蜔釡夹枰玫綗岵团_(tái)，而賽百味規(guī)定熱餐臺(tái)的食品4小時(shí)就要報(bào)廢，本來產(chǎn)品就進(jìn)價(jià)高售價(jià)低，利潤(rùn)少時(shí)甚至還要倒貼，遇上報(bào)廢更是血虧，不少加盟商干脆故意斷貨不賣，造成新品銷售不佳。
2016年，為了拯救下行的業(yè)績(jī)，向來奉行“單品打天下”的賽百味終于做出了改變，推出了一款中國(guó)化三明治——川香麻辣雞三明治，而這已經(jīng)是賽百味入華的第21年。
對(duì)比肯德基、麥當(dāng)勞，各種中國(guó)式新品可謂層出不窮，甚至在不同地域也各有特色，老北京雞肉卷、酸筍板燒雞腿堡、油潑辣子冰激凌等產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，早就成功抓住了中國(guó)消費(fèi)者的胃。
諷刺的是，除了新品研發(fā)不上心之外，熱衷于開新店的賽百味，在銷售渠道上也是處處落后。也是在這一年（2016年），賽百味才開始有了人工送餐服務(wù)，而此前的賽百味居然不知道“線上APP為何物”，這種“慢節(jié)奏”，無異于自己動(dòng)手凌遲。
一手好牌打得稀爛，賽百味的輝煌一去不返。它沒落的伏筆，其實(shí)早已藏在了中國(guó)人不愛的原因里。
盲目的擴(kuò)張策略、遲鈍的市場(chǎng)反應(yīng)、自大的不作為……說到底，賽百味的結(jié)局并不令人惋惜，從選擇“傲慢的擺爛”那刻起，它就已經(jīng)失去了所有的贏面。
參考資料：
1.品牌觀察報(bào)《曾是全球門店數(shù)第一的洋品牌，如今“賣身”了》
2.21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論《入華22年，賽百味為何沒讓中國(guó)人愛上三明治？》
3.菁財(cái)資本《昔日快餐之王賽百味大撤退，值得誰引以為鑒？》
4.硬核看板《世界第一連鎖快餐，正在中國(guó)「擺爛」》