文|零售公園 蘇黎

“我們將迎來阿里巴巴創(chuàng)辦24年來最重要的一次組織變革?！睆堄略谥氯珕T信中，指出了本次變革的重要性。

上周，阿里巴巴集團(tuán)召開總裁會，宣布大規(guī)模改組計劃：阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立融資甚至上市。

掌舵阿里巴巴以來，張勇一直想解決阿里的“大公司病”，阿里太大了，很容易存在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)不清晰、組織不敏捷等問題。

能明顯感受到，近幾年，張勇焦慮發(fā)作的頻次在提高。據(jù)不完全統(tǒng)計，7年間，阿里進(jìn)行的大大小小組織架構(gòu)調(diào)整多達(dá)20余次，平均每年超過3次。

張勇焦慮主要來源于阿里的組織生產(chǎn)能力變?nèi)??！按笾信_、小前臺”的戰(zhàn)略給阿里帶來了很多優(yōu)勢，阿里很多核心能力都來自該戰(zhàn)略，但“大中臺”越來越乏力，阿里的核心業(yè)務(wù)正在受到更多競爭對手的猛攻。

“唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來”，張勇很清楚地意識到要想革別人的命，必須先革自己的命，阿里急需進(jìn)化為敏捷型組織，提高組織效率。

不知道這次堪稱脫胎換骨的“1+6+N”的組織變革，能否解決張勇的心病，再次帶領(lǐng)阿里重新出發(fā)？

01 不能吃大鍋飯了

“1+6+N”組織變革具體是指，“1”代表阿里巴巴集團(tuán)，阿里巴巴依然是一家上市公司，法律主體、財務(wù)主體沒有發(fā)生變化。

只是集團(tuán)的運(yùn)營重心會從具體業(yè)務(wù)抽離出來，讓每一個業(yè)務(wù)都出去接受市場的檢驗，所以，“6”的含義是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛這六大業(yè)務(wù)集團(tuán)；

“N”則代表阿里旗下其他業(yè)務(wù)公司，比如阿里健康、高鑫零售、盒馬、夸克、飛豬等。

這無疑是阿里生產(chǎn)關(guān)系變革最劇烈的一次，從空前的權(quán)力下放就能看出。

六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，從0.5層變成真正的0層組織，實行各業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司董事會領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，對各自經(jīng)營結(jié)果負(fù)總責(zé)。

六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的CEO分別是：張勇兼任云智能集團(tuán)CEO，淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)由戴珊任CEO，蔣凡擔(dān)任國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO，本地生活集團(tuán)由俞永福擔(dān)任CEO，菜鳥由萬霖出任CEO，大文娛集團(tuán)則由樊路遠(yuǎn)任CEO。

理論上，六大CEO在決策權(quán)上是平級，各個業(yè)務(wù)之間相互獨(dú)立，大大加強(qiáng)業(yè)務(wù)自主決策權(quán)。

由此一來，放權(quán)的動作邏輯就變得很清晰，也正如張勇在內(nèi)部信中提及本次變革的初衷和根本目的：讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快。

信號已經(jīng)被釋放：以后，誰都不能再吃大鍋飯了。

在管理學(xué)中，有個專有名詞來形容大鍋飯：帕金森定律。英國歷史學(xué)家、政治學(xué)家帕金森認(rèn)為，組織一旦形成，就會不自覺地自我膨脹，組織越大，體態(tài)越臃腫，脂肪就越多，時間一長會變得不健康。

如果企業(yè)患上帕金森，病癥一般有兩個：效率低下、業(yè)務(wù)躺平。前者是因為層級變多導(dǎo)致的，而后者則會導(dǎo)致部分員工沒有實際產(chǎn)出。

通常來講，一家企業(yè)之所以能成功，往往得益于一兩個明星產(chǎn)品或者一兩個賺錢的業(yè)務(wù)，企業(yè)日漸壯大后，他們會給其余所有虧損的業(yè)務(wù)兜底。

久而久之，效益不好的業(yè)務(wù)難免會產(chǎn)生“都是自家兄弟”的想法，時不時需要利潤高的業(yè)務(wù)傾斜點資源、導(dǎo)點流量、給點錢，很少有人再想去攻堅克難，改善虧損的局面，大家趴在一起啃老本。

之前，阿里的各個業(yè)務(wù)無論大小和盈虧，都在“共享”營收，多數(shù)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶、天貓賺來的錢長大，被保護(hù)在阿里寬厚的羽翼下，可以藏拙。

2022年四季度財報顯示，六大業(yè)務(wù)集團(tuán)的營收占比分別對應(yīng)為：云智能集團(tuán)8%、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)69%、本地生活集團(tuán)5%、菜鳥集團(tuán)7%、國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán) 8%、大文娛集團(tuán)3%。

阿里采取“1+6+N”的組織變革，就是在試煉每個業(yè)務(wù)集團(tuán)的真實水平和能力，市場是最好的試金石，誰有本事誰就能融到資并上市。

自負(fù)盈虧的經(jīng)營模式，最能激發(fā)重新創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，每個業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司必須形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略，直面市場的考驗，每一位阿里人，也必須回歸到一個創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)再出發(fā)。

分久必合合久必分，對現(xiàn)在的阿里來說，拆分是既是順應(yīng)大潮流的自然趨勢，也是商業(yè)生態(tài)下的必然選擇。

巨頭要變小，和成立六個業(yè)務(wù)集團(tuán)同時進(jìn)行的，是阿里的中后臺職能部門被大幅拆分了，全面做輕、做薄。

當(dāng)初力推中臺，是為了給各個業(yè)務(wù)找一個通用的能力底座，避免重復(fù)造低級別的輪子，提高前臺業(yè)務(wù)的效果，如影隨形的問題產(chǎn)生了，中臺與業(yè)務(wù)較遠(yuǎn)、效率并不高。

那么，不如讓阿里巴巴集團(tuán)直接成為底座，在不久的未來，阿里集團(tuán)總部就可以將更多的精力聚焦于投資組合管理和戰(zhàn)略制定，從具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營里跳脫出來，而中臺也可以更好地融入業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司。

02 離開阿里，誰能夠獨(dú)自存活？

把大鍋飯的鍋變小，每個人一口鍋，看得清清楚楚，鍋里就這點米和這點水，煮出來就這點飯。

淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)鍋里的飯，肯定是最多的；這群員工的心態(tài)也應(yīng)該是最放松的，畢竟賺得多，還得到了明確的承諾，未來仍然會被阿里巴巴集團(tuán)繼續(xù)全資擁有。

某種程度上，阿里巴巴就是淘寶天貓公司，淘寶天貓貢獻(xiàn)了大約七成的收入和幾乎全部利潤，是阿里的現(xiàn)金牛。

淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)包括國內(nèi)電商業(yè)務(wù)大淘寶（淘寶、天貓、阿里媽媽）、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國內(nèi)貿(mào)易（CBU）等。

過去，阿里對各業(yè)務(wù)的思路是“履帶式發(fā)展”，用成熟的業(yè)務(wù)支撐新業(yè)務(wù)，成熟業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期時再用新業(yè)務(wù)拉動增長。1688和投資款就支撐了淘寶的免費(fèi)時期，淘寶天貓長大成熟后又去支撐金融、云、物流等業(yè)務(wù)。

淘寶天貓賺得再多，也承受不了愈加繁重的多元化業(yè)務(wù)。二十多年來，阿里不斷衍生出業(yè)務(wù)，除了從電商生長出來的業(yè)務(wù)，還有和電商無關(guān)的文娛業(yè)務(wù)等，加上收購的大潤發(fā)、銀泰等線下零售業(yè)務(wù)，淘寶天貓的包袱顯得太過沉重。

去年四季度，淘寶天貓就拿出586億元利潤中的65.7億元，填補(bǔ)其他部門的虧空。讓電商回歸電商，淘寶天貓不必再為其他虧損業(yè)務(wù)輸血，有了更多的預(yù)算，也能更自由地對自己的業(yè)務(wù)做決定，不再受到羈絆。

拋開兄弟業(yè)務(wù)的束縛，淘寶天貓有著自己的煩心事，收入增速同比萎縮；國內(nèi)電商市場份額跌至50%以下；京東老對手的緊追不舍、拼多多、抖音電商、快手電商等年輕對手的新模式等，淘寶天貓的容錯率越來越低，往后做的每一個決策都要慎之又慎。

拆分獨(dú)立后，菜鳥也會生存得不錯，最先獨(dú)立上市的可能性最大。

實際上，對于近兩萬名菜鳥員工來說，拆分之前菜鳥已經(jīng)是相對獨(dú)立的公司了，很早之前就給員工發(fā)放了菜鳥期權(quán)，而不是阿里股票。

在價值觀上，菜鳥也有自己的一套主張“菜鳥四勁”；由于經(jīng)營責(zé)任制，菜鳥員工無法訪問阿里內(nèi)網(wǎng)，菜鳥還有自己的內(nèi)網(wǎng)“菜鳥嘰喳”。

菜鳥是目前阿里六個業(yè)務(wù)集團(tuán)里飛地最快的業(yè)務(wù)，2022年四季度菜鳥營收同比增長27%，蟬聯(lián)集團(tuán)第一；2022年的績效評分高達(dá)3.5+，位于集團(tuán)內(nèi)部對業(yè)務(wù)評分的前列。

關(guān)鍵在于，菜鳥的虧損也在不斷收窄，幾乎不虧錢了。這也是菜鳥能榮升阿里六大業(yè)務(wù)集團(tuán)之一的主要原因。

早前菜鳥就多次傳出準(zhǔn)備上市的消息，阻礙菜鳥上市進(jìn)程大概有兩方面的原因，一方面，三通一達(dá)和菜鳥的營收規(guī)模相當(dāng)，國內(nèi)快遞行業(yè)的競爭還處于酣戰(zhàn)時期，勝負(fù)未分。

另一方面，菜鳥的獨(dú)立不是完全獨(dú)立，國內(nèi)業(yè)務(wù)高度依賴淘寶天貓的增長。菜鳥沒有中通、圓通、順豐那么重的倉儲設(shè)施和配送團(tuán)隊，而是作為淘寶天貓下單的默認(rèn)物流平臺，需要將大部分訂單轉(zhuǎn)給其他快遞公司完成主要配送環(huán)節(jié)。

菜鳥能爭取到的傳統(tǒng)電商客戶并不多，當(dāng)淘寶天貓GMV下滑，菜鳥的訂單就會隨之減少，增長前景黯淡，菜鳥選擇壓重注在跨境物流上。

未來，菜鳥將在全球開放物流能力，與國際巨頭、順豐國際、云途等物流公司展開競爭。

今年本地生活服務(wù)格外熱鬧，各大平臺都想唱一出好戲，這對阿里本地生活集團(tuán)無疑是個壞消息，剛被拆分獨(dú)立出去，就趕上了競爭最激烈的一年，壓力可想而知。

圖片來源：晚點LatePost

盡管本地生活的增收已經(jīng)減虧，但經(jīng)營利潤仍未轉(zhuǎn)正，一直處于虧損狀態(tài)，依賴集團(tuán)輸血。目前，阿里本地生活在市場上的占有率僅為個位數(shù)遠(yuǎn)低于美團(tuán)，連抖音都沒比過。

國際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)是阿里的海外業(yè)務(wù)，獨(dú)立出去好處是最明顯的，可以采用更靈活、更本土化的業(yè)務(wù)和管理方式拓展全球化業(yè)務(wù)。

問題在于，獨(dú)立之后，錢從哪里來？2022年，海外數(shù)字商業(yè)整體虧損58.54億元，無法自給自足，如果找不到營收來源，離開阿里的懷抱，存活的可能性偏低。

普遍不看好的是大文娛集團(tuán)，生存危機(jī)最大。

大文娛集團(tuán)的前身是阿里集團(tuán)數(shù)字媒體及娛樂業(yè)務(wù)，包含優(yōu)酷、阿里影業(yè)，以及線上游戲業(yè)務(wù)等。優(yōu)酷至今未取得壟斷性優(yōu)勢，阿里影業(yè)連續(xù)虧損七年，天天動聽、蝦米音樂走向關(guān)停。

過去四個季度中，大文娛集團(tuán)只有三季度營收增長是正向的，一、二、四季度營收分別同比下滑5%、10%、6%。虧損嚴(yán)重，僅四季度，經(jīng)營虧損就達(dá)到10億元，經(jīng)營利潤率為-13.4%。

大文娛集團(tuán)能選擇和改變的確實少得可憐。

最后講講云智能集團(tuán)。

放在最后講的原因是它由張勇本人親自帶隊，張勇會在云智能集團(tuán)投入最多的精力，換句話來說，云智能集團(tuán)即使表現(xiàn)差強(qiáng)人意，張勇也會盡全力救活它，帶有偏愛的意味。

03 阿里倒逼阿里

摩根大通分析師團(tuán)隊的一份研報中提及，阿里巴巴重組計劃給投資者情緒帶來的影響相當(dāng)于當(dāng)年谷歌向Alphabet的轉(zhuǎn)型，該計劃顯然給投資者情緒帶來了提振。

阿里巴巴宣布組織架構(gòu)調(diào)整當(dāng)晚，拉動美股盤前漲超10%，并最終收漲14.26%至98.40美元。第二天，港股也同樣飆升，漲幅達(dá)12.23%，收于94.55港元，成交額超百億港元。

阿里健康和阿里影業(yè)也在消息面的提振下分別上漲5.17%和5.15%。

“不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗”，要想阿里成為102歲高齡企業(yè)，阿里必須倒逼阿里，組織變革無異于讓阿里脫胎重生。

首先，阿里的估值會得到很大的改善。

目前，阿里內(nèi)部諸多業(yè)務(wù)在當(dāng)前阿里的市值上都被低估了。根據(jù)分類加總估值法，市場對阿里巴巴集團(tuán)總體業(yè)務(wù)中的諸多業(yè)務(wù)板塊并未賦予應(yīng)有的價值，比如云計算、投資公司的股份價值，都沒有計入阿里當(dāng)前應(yīng)有的市值內(nèi)。

換言之，六個集團(tuán)的估值加起來一定高于目前的阿里巴巴集團(tuán)。

業(yè)務(wù)獨(dú)立上市后，需要按照監(jiān)管要求披露更多的信息，信息越透明，企業(yè)的估值越公允，準(zhǔn)確度也會提高。上市公司透明度是分析上市公司價值創(chuàng)造的直接影響因素，全面、深度的信息降低了管理者和投資者之間的信息不對稱程度。

子公司較好的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)營狀況可以讓投資者產(chǎn)生樂觀預(yù)期，而不好的數(shù)據(jù)則可以幫助阿里做出正確篩選，因為投資者會真誠地用腳投票。

所以，阿里本次的拆分是為了找到更多的拓展空間，進(jìn)一步釋放阿里獨(dú)立業(yè)務(wù)的估值潛力，而這也已經(jīng)在股價上有所體現(xiàn)。

其次，可以讓獨(dú)立業(yè)務(wù)集團(tuán)在經(jīng)營和資源上更好閉環(huán)。

圖片來源：中國企業(yè)家雜志

張勇接管整個阿里集團(tuán)后，先后設(shè)置了多種機(jī)制嘗試解決“龐大”的阿里帶來的問題，效果不太好，頻繁的組織調(diào)整并不能阻擋更有活力的競爭對手，也不能讓在阿里羽翼下長大的業(yè)務(wù)跑在行業(yè)前列。

2021年，阿里因為不正當(dāng)競爭被政府處罰了182億元，這成為張勇持續(xù)放權(quán)的導(dǎo)火索，事實證明，全新的組織結(jié)構(gòu)讓各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的權(quán)力、責(zé)任更加明確。

架構(gòu)調(diào)整后，各個業(yè)務(wù)集團(tuán)管好自己的一畝三分地，組織更獨(dú)立、更敏捷，員工的創(chuàng)業(yè)精神被激發(fā)，創(chuàng)造出更大的價值，參與業(yè)務(wù)的各方也能更好地取舍。

“1+6+N”組織變革，這個阿里成立24年來最大的變動，從討論到宣布?xì)v時2個月，宣布是宣布了，討論還在繼續(xù)，一些業(yè)務(wù)的歸屬還有可能繼續(xù)調(diào)整，中臺團(tuán)隊及人力等職能部門的拆分方案也還在制定中。

大象轉(zhuǎn)身是緩慢的，短時間內(nèi)，阿里也無法拆清楚、拆干凈。只有一點可以明確，曾經(jīng)最忙碌的CEO張勇，將真正不再包攬阿里的一切。