文|聚美麗 @夏天童鞋
2023年第一個季度過去了，很多美妝人心目中的好生意并沒有如約而至。
有幾家新銳品牌創(chuàng)始人接連在內(nèi)部宣布公司進入“最低運營狀態(tài)”，而38節(jié)也找不到大促的感覺，隨著天氣逐漸變暖，美妝生意卻寒意頓生。
在剛剛過去的Q1，聚美麗從一份市場數(shù)據(jù)上得知，國際大牌的市場占有率開始回漲，不少同行不禁感嘆：國貨持續(xù)了幾年高速增長似乎已經(jīng)到了轉(zhuǎn)折點。雖然疫情已過，但今年大概率會非常難！
如何在2023取得增長？傳統(tǒng)的方法也就是尋找低成本流量平臺、尋找不被競爭對手注意的新流量洼地，已經(jīng)不太現(xiàn)實，行業(yè)的信息差已經(jīng)被拉平。
2023年想要增長，除了通過提升精細化的綜合運營水平以求內(nèi)部挖潛外，另一條增長路徑就是要找準(zhǔn)新時期的關(guān)鍵突破點。
聚美麗認(rèn)為，未來幾年，美妝品牌要在確定中尋找屬于自己的突破性變量，以此為杠桿，才能撬動未來的增長。而這個杠桿，就是科研創(chuàng)新。
未來幾年，在確定性中找突破性變量
大家都感覺現(xiàn)在的市場環(huán)境充滿變化，認(rèn)為這是一個極度不確定性的時代。
其實如果仔細思考，就會發(fā)現(xiàn)，今天的化妝品行業(yè)其實是充滿了高度確定性，以未來兩三年的維度來考量，就能發(fā)現(xiàn)以下確定性趨勢：
社媒及電商等流量平臺進入穩(wěn)定期，抖音成為營銷主戰(zhàn)場，用其溢出的流量來澆灌天貓、京東、線下渠道，這個格局大概率是穩(wěn)定的；
美妝行業(yè)的紅人競爭進入穩(wěn)定期，美垂紅人一超多頭多KOL的格局基本已定，這些垂類KOL成為品牌營銷繞不開的重要角色；
品牌競爭格局基本穩(wěn)定，具有技術(shù)實力、綜合運營能力領(lǐng)先、有著良好科技形象的規(guī)模企業(yè)成為頭部，其他品牌首先要補課技術(shù)；
新品牌起盤的門檻變得更高，新品入局變得更難，科學(xué)成為主導(dǎo)增長的突破性變量。
基于這樣的市場環(huán)境與歷史背景，廣大美妝品牌在2023應(yīng)如何進化，該怎么做？
在聚美麗大會籌備期間，聚美麗兩位創(chuàng)始合伙人許文君和@夏天童鞋請來兩位老朋友，磐締創(chuàng)投的屈紅林、楊可逸，一起就2023年的美妝增長做了一場深度對話，作為有機會近距離觀察四家頭部企業(yè)的行業(yè)專家，對話披露了非常多首次公開的觀點與洞察。
我們總結(jié)了此次對話的精華內(nèi)容，整理成本文，文字超過1w字，信息量極大，同時強烈建議先收藏，用完整的時間仔細閱讀。
珀萊雅究竟強在哪里？
說要到增長，行業(yè)里最受矚目的就是四家頭部公司的表現(xiàn)，那就是薇諾娜、華熙、珀萊雅、巨子。它們四家近三年的營收、利潤增長都非常強勁。
圖：化妝品頭部企業(yè)近三年業(yè)績利潤增速
但如果要從中選一家作為學(xué)習(xí)對象的話，不少美妝企業(yè)第一反應(yīng)是珀萊雅。
因為這四家企業(yè)中，貝泰妮、華熙、巨子都屬于“理工科學(xué)霸”，似乎“抄作業(yè)”的難度較大。而只有珀萊雅是從市場一線起家，大家掂量著自己的現(xiàn)狀和曾經(jīng)的珀萊雅更為相似，其“進化逆襲”的路徑應(yīng)該更具參考價值。
創(chuàng)始人躬身入局、團隊轉(zhuǎn)型為學(xué)習(xí)型組織
如果要向珀萊雅“抄作業(yè)”，該從哪里入手呢？
屈紅林認(rèn)為，應(yīng)該先從創(chuàng)始人的換腦、躬身入局開始。
大家都覺得“珀萊雅容易學(xué)習(xí)”，這是個誤區(qū)，珀萊雅可能是“看上去容易學(xué)”，但其實背后的原因很復(fù)雜。
首先是創(chuàng)始人兼CEO方玉友推動了整個珀萊雅的學(xué)習(xí)，他有著極強的學(xué)習(xí)欲望，并推動了整家公司成為學(xué)習(xí)型組織。有一次和方玉友聊天，他說珀萊雅的企業(yè)文化就是把學(xué)習(xí)放在第一位。這個說起來容易，做起來難，非常難。
有了學(xué)習(xí)的欲望，在具體路徑上，珀萊雅的成功首先是建立了信息情報系統(tǒng)，處在杭州的電商生態(tài)位，依靠朋友圈和投資鏈接形成了情報交流的平臺。
從運營的角度看，目前行業(yè)內(nèi)所有的公司中，珀萊雅的情報信息系統(tǒng)最完善，這給這家企業(yè)的學(xué)習(xí)制造了好的環(huán)境。有了這樣的情報信息，技術(shù)和研發(fā)該怎么變，運營該如何改，就有正確的方向與路徑，所以珀萊雅的組織架構(gòu)調(diào)整和變革比很多跨國公司、甚至新銳品牌還要快。
有學(xué)習(xí)欲望，有信息情報系統(tǒng)，有合適的電商生態(tài)位，有朋友圈，還需要有投資網(wǎng)絡(luò)把這些串連起來。然后，還得是一個有著足夠規(guī)模的公司，這幾年發(fā)展得好，能引起平臺重視并愿意把你當(dāng)成功案例，再把所有資源協(xié)同起來，這時這家公司的綜合采購成本一定是比傳統(tǒng)公司要低，得到的信息也比較準(zhǔn)。以上這些因素綜合起來，才構(gòu)筑起了珀萊雅的競爭力。
就像楊可逸總結(jié)的，珀萊雅最難學(xué)的就是克隆一個方玉友。
克隆一個方玉友，建立信息情報壁壘
Coco(楊可逸)開玩笑地說，要學(xué)珀萊雅，先要得到一根方總的頭發(fā)（才可以用DNA克隆出第二個方玉友）。
在聚美麗與珀萊雅的合作歷史上，有一個故事一直讓Coco印象深刻，2019年8月聚美麗第一時間總結(jié)了珀萊雅泡泡面膜的運營打法，文章發(fā)布后珀萊雅團隊非常緊張，雙方協(xié)商后把文章刪除了，重新發(fā)布時隱藏了不少關(guān)鍵信息。
這個故事的背后，是珀萊雅內(nèi)部自己明白，基于運營和流量打法的領(lǐng)先優(yōu)勢其實很難長久保持。這些方法一開始可能只有三個月的領(lǐng)先期，對于反應(yīng)快速的公司一兩個月就學(xué)會了，像找哪些紅人、用什么樣的預(yù)算配比等，這些運營向的術(shù)都是比較容易學(xué)的。
珀萊雅真正難以模仿的，是他可以通過信息情報的壁壘，通過大量的交流，找到市場空缺的點，然后通過內(nèi)容的布局和安排，比競爭對手提前根據(jù)市場熱點去布局好的產(chǎn)品，這樣一套組合拳，才能把領(lǐng)先地位保持的更久一些，這樣的組合拳打法同行不一定能復(fù)制。
組織架構(gòu)的變革在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重大作用
許文君提供了一個全新的視角，她覺得珀萊雅能夠跨越周期很大的原因是組織架構(gòu)的重組，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說是最難的。這需要充分調(diào)動HR成為一個不僅只有HR職能的團隊，需要隨時能夠理解企業(yè)帶頭人的戰(zhàn)略意圖，有能力調(diào)動整個集團實現(xiàn)和執(zhí)行整體戰(zhàn)略的部門。
這個聽上去很簡單，但是實際操作過程中非常的困難，需要HRD理解并且具備企業(yè)發(fā)展中戰(zhàn)略級的思考，還要懂得公司各部門之間的業(yè)務(wù)以及業(yè)務(wù)協(xié)同關(guān)系，要有充分的能量和權(quán)力來調(diào)動整個公司的不同部門，平衡各部門之間的微妙關(guān)系。
HRD的作用，代表的是隨著大腦而同步升級的企業(yè)的軀干——組織架構(gòu)的變革。很多公司可能都是人力資源部門或者獵頭根據(jù)公司要求進行招聘，然后將人才放置到某個崗位。但珀萊雅的做法是，對于重要崗位的人才，核心團隊的幾位成員都要一起招、一起看、一起面試，是要集體聞味、集體招聘。
珀萊雅在近幾年設(shè)計了比較完整的全新的組織架構(gòu)，舉個比較典型的案例，他們拆解了原來的市場部，形成了N個有內(nèi)容能力的小市場部。每個小團隊會有一個運營的帶團負(fù)責(zé)人，相當(dāng)于小組長，小組里會有懂內(nèi)容的成員、設(shè)計師等，小組之間形成既是競爭又協(xié)同的關(guān)系。這樣市場部就更像MCN機構(gòu)而不是傳統(tǒng)的品牌市場部。
對于這一觀察，屈紅林表示贊同，他補充說從運營層面觀察，珀萊雅傳統(tǒng)意義上市場部很早就不存在了。
傳統(tǒng)意義上的市場部做的更多的是營銷預(yù)算管理，比較經(jīng)典的管理方式是每到財年的年底或者年初，先把營銷預(yù)算排出來，而CMO就負(fù)責(zé)管理這個營銷預(yù)算。
全年的預(yù)算一般會按計劃分配到從市場研究、媒介策劃、廣告創(chuàng)意投放這一系列專業(yè)公司的生態(tài)里，然后拉著一幫專業(yè)公司干活，這是跨國公司的傳統(tǒng)市場部典型的機制和設(shè)置。這樣的投放還以媒介類廣告公司為主，包括設(shè)計各類媒體的投放組合策劃，現(xiàn)在到了社媒時代這一整套體系都不可行了。
但現(xiàn)實是，很多公司雖然也將投放重心轉(zhuǎn)到了社交媒體，但市場部的傳統(tǒng)核心可能并沒有變，整個營銷預(yù)算管理的流程與機制并沒有變。這個傳統(tǒng)市場部往往也成為品牌轉(zhuǎn)型的桎梏和關(guān)鍵障礙。
現(xiàn)在很多新型企業(yè)，包括珀萊雅，對于市場部的指導(dǎo)思想是不能再固守原來比較固定的，如銷售費用多少的占比去做營銷，然后基于預(yù)算去做分配的做法，而是必須采用更為動態(tài)的管理模式，比如預(yù)算要跟著銷售業(yè)績及ROI做即時的調(diào)整。
傳統(tǒng)的marketing到sales中間有GAP，所以很大部分傳統(tǒng)公司是分開管。但今天的情況是品牌找了一個紅人，很難分清紅人在為你做營銷還是做銷售。甚至出現(xiàn)市場部全員都在做銷售的狀態(tài)，這個時候如果一個紅人投放后銷售是上漲的，為什么不馬上追加預(yù)算呢？
當(dāng)市場部面臨這樣挑戰(zhàn)的時候，對人員的要求也就變了。另外，傳統(tǒng)市場部人員并不需要有任何內(nèi)容輸出能力，但今天一個市場人員如果自己沒有內(nèi)容能力，或者對紅人生態(tài)、紅人的內(nèi)容創(chuàng)作的工作生活沒有什么了解的話，是很難和紅人溝通的。此時傳統(tǒng)市場部就只是一個金主，是來“撒錢”，這時候品牌和紅人的粉絲是博弈關(guān)系；很難達到和紅人的深度協(xié)同式合作。
但如果市場部有自己的內(nèi)容輸出能力，比如頭部紅人是大IP，市場部有自己的小IP，這時雙方的溝通模型就會不一樣，溝通的專業(yè)度會很高，而且容易產(chǎn)生內(nèi)容的創(chuàng)新。就像珀萊雅，這樣的組織營銷效率才高。
從流量運營的競爭，轉(zhuǎn)向從技術(shù)端要成長
上面提到的幾個角度，是珀萊雅在認(rèn)知、組織、運營方面的迭代。今天的化妝品行業(yè)，其創(chuàng)新及競爭的關(guān)鍵要素，是從市場營銷端往技術(shù)研發(fā)端傾斜，廣大美妝品牌還需要從技術(shù)投入找到正向反饋。
而這，也是珀萊雅值得剖析和學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。
屈紅林認(rèn)為，珀萊雅在成長過程是非常重要的一點，正是其從技術(shù)投入上找到了感覺，找到了正向反饋，從而走上了正確的發(fā)展道路。
最早的時候，珀萊雅推新品的思路，是觀察市場上某個國際大牌在做的熱門產(chǎn)品，研究后如果覺得這個品增長潛力不錯，就會模仿并推一個類似的新品，依托其投放和運營能力的長板去切大牌的市場份額，這在線下渠道的時代非常靈驗。
但這一招在電商時代就不靈了，因為你在線上投放后，反而是給國際大牌做嫁衣，你起的流量會被頭部大牌吸走。
珀萊雅就調(diào)整了線上思路，先切一個還不錯的概念、一個有潛力的品，但要求這個概念下目前沒有強有力的品牌在做。
在這個過程中，珀萊雅的幾位關(guān)鍵人物都共同認(rèn)識到珀萊雅不能再做流量爆品了，因為單純依托流量打法并不能建立長期競爭力，共識是一定要做有效果的好產(chǎn)品。這個時候，首先是團隊在觀念從有了很大的扭轉(zhuǎn)，認(rèn)識到好的產(chǎn)品至少能穿越一個小周期，所以才會調(diào)動全公司最好的資源去做這個產(chǎn)品，這方面的認(rèn)知升級，對珀萊雅往好產(chǎn)品研發(fā)及綜合運營的升級，影響是巨大而深遠的。
珀萊雅在做紅寶石精華的時候，關(guān)鍵決策是把產(chǎn)品和獨有原料結(jié)合在一起，而且用投資的形式介入上游原料機構(gòu)；這個產(chǎn)品的成功，成就了品牌的第一個明星大單品；也給團隊找到了依托技術(shù)獲得市場認(rèn)可的正向反饋。
所以，紅寶石精華的成功，是珀萊雅持續(xù)投入真正研發(fā)的開始，作為運營出身的美妝企業(yè)，開始走到上游去找供應(yīng)鏈的好技術(shù)，去和專家教授去探討真正的技術(shù)，而這就走到了貝泰妮等幾家技術(shù)出身公司的主戰(zhàn)場。
向技術(shù)轉(zhuǎn)型，以科學(xué)為支點撬動運營杠桿
對于化妝品企業(yè)來說，什么才算“真正的研發(fā)”？
對比行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)，其對研發(fā)的投入往往都為營銷、概念而服務(wù)的，其實驗室、人才引進，都是為了背書、講故事，而非真正將技術(shù)做為支點，更非想真正調(diào)用全公司最好的資源去懟一款好產(chǎn)品。
究其原因，是創(chuàng)始人并不真正相信技術(shù)擁抱科學(xué)，而是仍然相信營銷才是全公司最重要的杠桿和抓手。這樣的企業(yè)；研發(fā)是為營銷服務(wù)的，是做樣子，是表演工程，這就算不上真正的研發(fā)。
從這個角度出發(fā)，也就能解釋為什么時至今日，大部分美妝品牌競爭的內(nèi)卷，仍然停留在低維度的競爭。
而從另一個角度看，當(dāng)我們說“珀萊雅更容易學(xué)”的時候，往往是美妝品牌們只看到了珀萊雅營銷運營的殼，而沒有看到其向技術(shù)轉(zhuǎn)型、以科學(xué)為支點再用運營杠桿驅(qū)動的內(nèi)核。
屈紅林認(rèn)為，行業(yè)普遍認(rèn)為要學(xué)珀萊雅，認(rèn)為是因為其更容易上手學(xué)，這是個誤區(qū)。反過來，認(rèn)為像貝泰妮華熙這樣的企業(yè)，是從上游做研發(fā)起家的，所以就很難學(xué)，這同樣是誤區(qū)。
今天的美妝企業(yè)真要學(xué)珀萊雅，首先要換腦，從認(rèn)知上都應(yīng)該建立起面向技術(shù)的學(xué)習(xí)和信息情報系統(tǒng)。
珀萊雅，先是在市場端的信息情報非常敏感，比如國際大牌可能要推哪個成分，內(nèi)容端紅人側(cè)又發(fā)現(xiàn)了哪些變化，是非常敏感的。類似的，這幾家頭部企業(yè)都建立了自己的情報系統(tǒng)，也有自己的朋友圈生態(tài)，然后基于多年的投資建立起生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。
像貝泰妮運用醫(yī)生和學(xué)者，從學(xué)術(shù)運作角度去樹立品牌的可信度，行業(yè)里走這條路的人很少。而華熙對全球活性物原料的版圖、專利布局都非常的了解，大的技術(shù)圖譜往哪個方向走，哪些是重點，哪些是國際大品牌有可能會推會成為下一個熱點的，這些對于研發(fā)端的前沿信息情報，華熙就非常敏感且全面。走這條路的人很少，就意味著競爭少，其實就蘊含著巨大的市場空白與機會。
確實，像貝泰妮、華熙、巨子的創(chuàng)始人要么本人就是科研人員出身，要么熟悉科研管理，長期和學(xué)霸一起工作，今天傳統(tǒng)美妝品牌的創(chuàng)始人可能也要擴大自己的朋友圈，和科學(xué)家混圈子，和科研人員交朋友，這更多的是認(rèn)知問題，是學(xué)習(xí)態(tài)度和信息情報系統(tǒng)的問題。
珀萊雅的成功，是綜合運營能力升級的結(jié)果
@夏天童鞋認(rèn)為，要學(xué)習(xí)珀萊雅，除了上述嘉賓提到的重點，可以落到實處的真正可以抄作業(yè)的，是調(diào)動全公司各部門，從認(rèn)知上先改變，建立起自己的情報信息中心，然后不斷提升日常的精細化管理的綜合運營能力，同時持續(xù)提升技術(shù)水平。
聚美麗一直在追蹤和總結(jié)行業(yè)先進企業(yè)的運營迭代與升級邏輯，如果我們按時間順序來觀察珀萊雅的改型進程，可能會有更深的體會與認(rèn)識：
圖：珀萊雅（603605.SH）按時間尺度的進化歷程
從上表，我們可以看到幾條清晰的脈絡(luò)：
首先是思維和認(rèn)知，要做有效的好產(chǎn)品，往上游技術(shù)端找突破口；
打破“傳統(tǒng)市場部”的邏輯，打散成了小市場團隊的集合；
內(nèi)部架構(gòu)打通，高效串起研發(fā)/市場/內(nèi)容/自播/達人/品牌團隊；
產(chǎn)品+內(nèi)容的一體化打造/內(nèi)部選品開品會議，理解內(nèi)容/打造產(chǎn)品科學(xué)手冊；
建立起自己的情報信息中心、從追求流量ROI，到實現(xiàn)研發(fā)R(&D)OI。
基于這樣的研究與總結(jié)，聚美麗認(rèn)為今天的美妝品牌，特別是已經(jīng)有了一定體量的品牌想要在2023年獲得快速增長，很難再靠一招鮮來完成，而必須同時在幾條線達成運營的協(xié)同，從而使?fàn)I銷效率達到最優(yōu)。
這些方向包括：
1.認(rèn)知：美妝企業(yè)如何通過打造科學(xué)品牌，完成高效增長
2.新營銷：成長期企業(yè)如何建立專業(yè)完整的紅人BD體系（頭部紅人公關(guān)+紅人矩陣）
3.產(chǎn)品：營銷前置時代的新產(chǎn)品開發(fā)，完成“產(chǎn)品+內(nèi)容”的一體化打造
4.起盤：新品如何用科學(xué)內(nèi)容，結(jié)合多平臺紅人內(nèi)容完成從0到1的突圍
5.自播：如何借助研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)容打造高效品牌直播間/提升長期ROI
6.全渠道/分銷：規(guī)模企業(yè)如何協(xié)同全平臺及全域傳播/做好全渠道生意增長
7.研發(fā)體系及科學(xué)生態(tài)：美妝品牌的技術(shù)定位、技術(shù)路徑、產(chǎn)品技術(shù)策略制定
8.協(xié)同：如何從科學(xué)出發(fā)，整合協(xié)同研發(fā)/產(chǎn)品/市場/內(nèi)容/自播/分銷團隊，達到營銷最優(yōu)解
上述每一條，都對應(yīng)著一門學(xué)問與課題，同時也對應(yīng)聚美麗對此課題的持續(xù)跟蹤與研究總結(jié)。這里先插播一則小廣告，經(jīng)過兩年的打磨與準(zhǔn)備，上述課程已經(jīng)在聚美麗新銳品牌學(xué)會初步打磨完畢，將在4月14-15日在上海召開的聚美麗大會上亮相，并在2023年逐步上線，敬請期待。
貝泰妮/華熙/巨子們，又該怎么“抄作業(yè)”？
相比珀萊雅從運營端起家，在升級轉(zhuǎn)型的過程中堅定了投入研發(fā)技術(shù)，再依托綜合運營能力實現(xiàn)二次增長不同的是，行業(yè)頭部四家企業(yè)中的另外三家，則是“從技術(shù)出發(fā)”的典型代表。
那是否意味著，這幾家的核心能力，運營型企業(yè)就很難學(xué)習(xí)與借鑒呢？
讓我們跳開傳統(tǒng)品牌的思維慣性，先從幾個新角度切入，再次換腦，可以給美妝品牌們一些不一樣的啟示。
基于皮膚為原點VS成分為原點打造品牌，品牌的差異化定位
許文君覺得貝泰妮和華熙以及其他眾多以成分故事為基礎(chǔ)的品牌，最大的不同是薇諾娜是基于皮膚為原點創(chuàng)建的品牌，這對用戶來說是有痛點的，而且功效護膚最終還是解決皮膚問題，所以圍繞皮膚的基礎(chǔ)研究來展開長期來看更符合品牌打造的基本邏輯。
以皮膚為原點比起講成分故事來說，壁壘更高。因為它需要研究的更底層，從皮膚的基理，形成各類皮膚問題的原因，內(nèi)因和外因分別有哪些？比如外因上，不同地區(qū)，不同環(huán)境，不同工種等等都會形成不同的皮膚問題，從內(nèi)因上，飲食，心理情緒，基因都會有不同的解決方案。針對不同的成因和解決方案，選擇的對應(yīng)的技術(shù)成分是有很大不同的。從這個邏輯上來說，它比單純的講技術(shù)講成分要科學(xué)很多，品牌壁壘也會高很多。
今天市場上，大部分還是以成分為原點在講故事，非常的卷。很重要的原因是大家不太擅長研究皮膚，對皮膚的研究絕大部分也沒辦法直接變現(xiàn)，它是一個非常漫長不易變現(xiàn)且不是品牌能力范疇內(nèi)的事。
對所有品牌來說，未來以不同的原點來創(chuàng)建品牌，是值得大家深度思考的。薇諾娜以皮膚為原點，切的是皮膚屏障的修護和健康，這是從皮膚健康的角度。那我們是否可以從皮膚美學(xué)的角度？圍繞如何讓皮膚變美展開？修麗可切的就是這個原點，它的品牌附加價值更高，賣的價格也就更貴?；蛘咭部梢詮膭?chuàng)始人IP的角度，通過對創(chuàng)始人的核心價值觀的打造，來輸出品牌的文化和價值觀。比如蘋果和特斯拉，都是很典型的案例。
學(xué)霸們在學(xué)術(shù)向與教授們的相互成就
屈紅林認(rèn)為，傳統(tǒng)的皮膚科醫(yī)生很多并不參與基礎(chǔ)研發(fā)，或者基礎(chǔ)研究不是醫(yī)生的首要工作。醫(yī)生往往是在藥廠生產(chǎn)出藥品、已經(jīng)做出解決方案后，在臨床針對各種病癥去解決具體病人的皮膚問題，所以大部分皮膚科醫(yī)生是知其然不知其所以然，他們知道哪些藥如何用能治哪些病，但并不需要知道為什么，也不需要知道，因為這不是醫(yī)生的本職工作。
而貝泰妮在推動皮膚科醫(yī)生的基礎(chǔ)研究工作、樹立皮膚科醫(yī)生形象方面做了很多重要的工作，可以說，貝泰妮真正達到了品牌與學(xué)者的相互成就。比如貝泰妮的體系支撐了深度合作的皮膚科醫(yī)生往更基礎(chǔ)的方向研究，比如基于亞洲皮膚的敏感基因的研究，找到具體基因靶點后利用基因編輯技術(shù)將其敲除再觀察其變化，這類的研究已經(jīng)非常深入了，所以研究成果可以發(fā)表在《Nature Communication》這樣的高影響力因子國際期刊上，這就是企業(yè)和皮膚科醫(yī)生的聯(lián)合創(chuàng)新，而且是在科學(xué)前沿方面，知其然并知其所以然方面的基礎(chǔ)研究。這對于皮膚科醫(yī)生的研究生涯、學(xué)術(shù)地位有著切實的助力，也真正由學(xué)術(shù)夯實了品牌的可信度。這才是運營端公司看不到的地方。
華熙生物和貝泰妮也有類似之處，那就是擅長企業(yè)與頭部學(xué)者的相互成就，華熙對于重點賽道上院士、科學(xué)家，以及他們的課題、研究進展可謂如數(shù)家珍，把握得非常到位。
而巨子生物創(chuàng)始人范代娣自己就是研發(fā)人員，是科學(xué)家，所以她有一個核心資源，那就是學(xué)生，會很自然地提拔自己的優(yōu)秀學(xué)生參與到公司管理，依靠西北大學(xué)，巨子在核心人力資源方面有著獨特的優(yōu)勢。
現(xiàn)在華熙巨子這類公司有勢能，其實是一種進步，大家覺得大學(xué)教授做的東西，可信度應(yīng)該更高。
跨國公司怎么布局科學(xué)生態(tài)
Coco楊可逸認(rèn)為類似貝泰妮華熙這樣的公司，是相信長期的技術(shù)研發(fā)能帶來巨大的變化，是更愿意用技術(shù)去解決問題的一類企業(yè)。
這有點類似國際跨國公司的底層認(rèn)知，有個流傳很廣的說法，是說假設(shè)讓谷歌公司選擇，是用100個人加1億的投入去解決問題，還是用10億的科技投入去用科學(xué)解決這個問題，谷歌肯定會選擇后者，選擇用技術(shù)一勞永逸地解決這個問題，因為有了基礎(chǔ)研究的突破，這個技術(shù)可以被運用到更廣的領(lǐng)域?？鐕就鶗?yōu)先選擇技術(shù)發(fā)展，因為他們不相信人在未來的穩(wěn)定性。
一個更現(xiàn)實的案例來自汽車界的知名中國公司比亞迪，比亞迪一開始是靠人力取代了工業(yè)機器人，從由此降低了生產(chǎn)線的啟動成本，這是比亞迪最初紅利的來源，但比亞迪沒有一直依靠這個紅利，而是在獲取低端紅利后迅速的反補了研發(fā)，這種實時的切換紅利的策略值得國貨美妝企業(yè)學(xué)習(xí)。
屈紅林補充說，確實歐美公司在技術(shù)方面的哲學(xué)是不一樣的，西方公司往往對科學(xué)有信仰。但因為中國公司的歷史紅利與經(jīng)驗更多的并不來自于技術(shù)投入，比如美妝一直是靠流量攔截、獲客來獲得發(fā)展，而不是依靠技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)，所以中國的美妝創(chuàng)始人們并沒有這樣的體感和成功經(jīng)驗。
國外的環(huán)境與企業(yè)對于通過長期的技術(shù)投入解決問題的思維和信仰要比我們深得多，這里有一個重要原因是跨國公司一開始從這方面獲利，從技術(shù)上得到過利益，得到過社會尊重。而中國公司通過技術(shù)的投入獲得利益尊重其實才剛剛開始。
今天的化妝品行業(yè)，四家頭部公司中的三家都是通過技術(shù)起家，科學(xué)家創(chuàng)業(yè)獲得巨額財富、獲得社會尊重，這本身是巨大的進步。而且這件事對美妝行業(yè)的影響力會逐年加深，特別是其他技術(shù)領(lǐng)域的人才和團隊會跨界進來，想要復(fù)制這些企業(yè)的成功，會深遠地影響未來化妝品行業(yè)的品牌競爭格局。
而傳統(tǒng)依托渠道、運營端起家的公司，他可能不太容易認(rèn)可技術(shù)的重要性，他會覺得醫(yī)藥技術(shù)、生物科學(xué)怎么可能完全取代化妝品？大部分時候會有自我麻醉狀態(tài)，認(rèn)為消費者不會改變往臉上抹化妝品的習(xí)慣。但我們知道從長遠來看，傳統(tǒng)化妝品的份額一定是會下降的，像貝泰妮開始在醫(yī)美方向發(fā)力是正確的，傳統(tǒng)功效護膚賽道的競爭已經(jīng)非常卷了，依托醫(yī)美加功效是更前沿的探索，是值得期待的。
品牌技術(shù)化與技術(shù)品牌化
Coco關(guān)注到歐美品牌在技術(shù)化過程中的一個常見現(xiàn)象，就是技術(shù)品牌化。Coco在磐締創(chuàng)投公眾號寫了一篇文章，題為《從頂峰而來的北美戶外品牌給美妝行業(yè)的啟示》，就這個概念展開做了闡述，這里引用如下，感興趣的也可以打開上面的鏈接查看全文。
Coco觀察到在戶外品牌的上游面料和原料領(lǐng)域，歐美品牌有一種常用的手法：技術(shù)品牌化。在美妝行業(yè)，著名的原料有歐萊雅的玻色因和SK-II的二裂酵母發(fā)酵物Pitera，通過把原料注冊品牌，為自己建立起了技術(shù)壁壘，但更重要的是有了專業(yè)知名度。其實這兩個原料在行業(yè)里早已被復(fù)制，但其他品牌并沒能像他們一樣復(fù)制出同樣的知名度。所以在美國風(fēng)險投資圈，很多人認(rèn)為其實市場規(guī)模和品牌的保護效果要遠勝于專利。
在專業(yè)戶外運營領(lǐng)域誕生了包括Gore-Tex，eVent，PrimaLoft等多個著名的材料品牌，他們的商標(biāo)經(jīng)常在產(chǎn)品上掛得比用他們的品牌的logo還大，擁有自己完整的研發(fā)故事，已經(jīng)被和高端產(chǎn)品畫上了等號，這些本應(yīng)屬于上游toB的品牌，卻被更多的C端消費者所認(rèn)知。
這些品牌通過構(gòu)筑技術(shù)壁壘的品牌化解決方案，從創(chuàng)始科學(xué)家的研發(fā)故事（個人IP）到實驗室品牌，再到上游技術(shù)品牌，最終到結(jié)合具體的產(chǎn)品品牌，構(gòu)筑了完整、系統(tǒng)、逐層支撐遞進的品牌體系，并在每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)發(fā)展出了完備的內(nèi)容，最終構(gòu)筑的系統(tǒng)的品牌化的技術(shù)壁壘。這些都非常值得中國美妝品牌借鑒與學(xué)習(xí)。
降臨派、拯救派和無關(guān)派、忽悠派
@夏天童鞋總結(jié)說，通過上面深入的討論，我們開始理解頭部的企業(yè)特別是貝泰妮、華熙、巨子等不同的思維模式和角度，這些企業(yè)創(chuàng)始人從創(chuàng)業(yè)一開始就是相信科學(xué)力量的代表?；谶@樣的思考，參照《三體》的靈感，可以把這一類企業(yè)稱為“降臨派”，他們是對科學(xué)抱有信仰的企業(yè)家。
像珀萊雅們以運營為優(yōu)勢，開始認(rèn)知到技術(shù)的力量，發(fā)現(xiàn)科學(xué)是有用的，這一派可以算作“拯救派”，他們在積極向科學(xué)靠攏。
而行業(yè)仍然存在大量的沉迷于流量不可自拔的、既不理解科學(xué)的重要性，行動上也沒有積極向科學(xué)靠攏的品牌，可以歸為“無關(guān)派”。
另外，近幾年出現(xiàn)了一批從上游技術(shù)領(lǐng)域跨界進入化妝品行業(yè)的選手，他們往往來自醫(yī)藥、生物科技、原料等技術(shù)領(lǐng)域，但這些品牌并不全是降臨派，其中也不乏想渾水摸魚的“忽悠派”。
圖：行業(yè)里的“科學(xué)品牌派系”
跨界進來的“專業(yè)”新選手們，未必有真科學(xué)
屈紅林認(rèn)為，美妝品牌要旗幟鮮明地反對做沉迷于流量的“無關(guān)派”。他觀察到雖然抖音上有很多白牌，完全沒有什么技術(shù)、產(chǎn)品也不怎么樣、樣子也不好看，但這些品牌很懂流量，銷量起得很快，這幾年給行業(yè)帶來不小的沖擊。
但仔細分析白牌的起量，其實更多的是因為運氣。能抓住流量當(dāng)然也是因為你用功、善于動腦，但沒有長期產(chǎn)品力與科技的加持，“無關(guān)派”往往會出現(xiàn)“出道即巔峰”的境遇，流量一旦跌下來就沒法再回去。所以關(guān)鍵是你依托什么能力回來，一般流量運營端起來的品牌能經(jīng)歷多個周期的案例非常少，可以說幾乎沒有。
甚至，今天行業(yè)里進來很多看上去有科學(xué)背景的新品牌，比如依托醫(yī)藥公司起盤的品牌，如果它們說不清楚自己產(chǎn)品的基本機理，它未必是真科學(xué)，甚至可以認(rèn)為是假科學(xué)，這類品牌其實只是想通過進入化妝品行業(yè)多搞點收入。
在@夏天童鞋眼里，這一類可以被稱為“忽悠派”了。
屈紅林認(rèn)為真正的有本事的專家，都是能夠很清楚的把技術(shù)的基礎(chǔ)機理向外行解釋清楚的。因為作為科學(xué)家，他本身研究的科學(xué)的突破、重點問題的解決都依賴于向外行解釋清楚。比如融資的時候，資金管理者往往都是外行，你得有本事把技術(shù)解釋清楚，才有可能拿到經(jīng)費。現(xiàn)在的科研都是大規(guī)模協(xié)作，如果科研故事和基礎(chǔ)原理講不清楚的，基本上都是有問題的。
而今天一些醫(yī)藥公司想進到這個市場，還是會很難。因為這些公司哪怕有技術(shù)，但對化妝品沒有認(rèn)知、又沒有信息，又沒有資源，總是得卡在其中一項。加上很多藥企根本說不清楚自己技術(shù)的優(yōu)勢，就想找個人賣貨，這種對市場一點認(rèn)知都沒有的企業(yè)，是不可能成功的。
醫(yī)藥公司想要進入化妝品領(lǐng)域，自己要做一個梳理和評估，要搞清楚自身的技術(shù)優(yōu)勢到底在哪。
這個優(yōu)勢可以是有一個創(chuàng)新的技術(shù)，可以是能夠以較低的成本進入原料市場，抑或原來在醫(yī)院醫(yī)美體系有一個核心度比較高的產(chǎn)品。也可以是有獨特而清晰的技術(shù)故事可以講，而且這個技術(shù)又在化妝品大的技術(shù)潮流方向上，這樣才有一定的成功可能性。
運營出身的品牌仍然有機會
許文君也認(rèn)為這兩年非常多從上游技術(shù)端來到化妝品行業(yè)的品牌案例，正是受到貝泰妮、華熙們的榜樣的感召?？此剖瞧渌袠I(yè)的專家，跑到化妝品來做產(chǎn)品，很短的時間就可以做到十億規(guī)模，像潤百顏、夸迪、璦爾博士、可麗金似乎都是這樣的成功經(jīng)驗。
這種認(rèn)知一定會吸引更多的醫(yī)藥公司、生物技術(shù)、原料公司進入到品牌領(lǐng)域來競爭，同時也給行業(yè)現(xiàn)有的選手們帶來相當(dāng)大的壓力。
這其中確實有真技術(shù)的“降臨派”選手，這些品牌進入到行業(yè)里能不按傳統(tǒng)套路出牌的最重要的原因，是手里握著一張叫“技術(shù)”的王牌，但做品牌不是光有技術(shù)就夠了，光有技術(shù)也只能在今天這個特殊時期短期獲勝。
這批企業(yè)長期來看最大的不足，是他們只習(xí)慣在研發(fā)上做投入，不太擅長在品牌和營銷花錢，也沒有打造科學(xué)故事，把技術(shù)原理說清楚的能力習(xí)慣，更有甚者不屑于在包裝設(shè)計和文化上的打造下功夫，因為他們做化妝品只是為了變現(xiàn)以后去支持醫(yī)藥研究。當(dāng)然，除此以外也不乏根本說不清楚技術(shù)故事卻包裹著科技外衣的騙子公司。
對于位于技術(shù)的上游的公司，應(yīng)該向運營端、營銷端學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何將手中的技術(shù)變現(xiàn)，這個變現(xiàn)是指轉(zhuǎn)化成現(xiàn)成的產(chǎn)品、流量和品牌。雖然“降臨派”品牌可以在今天有一定的信任流量，但在快速上升到十億級別之后進入增長的平緩期，此時要對標(biāo)行業(yè)頭部品牌、跨國公司經(jīng)驗，盡快拉長補齊流量向運營項品牌項的短板。
品牌是科技與藝術(shù)的結(jié)合，在今天全國補技術(shù)功課的特殊時期，技術(shù)向的公司獲得了一波紅利，當(dāng)科技已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施，大家比拼的還是品牌運營和組織運營的綜合能力。
因此，對于行業(yè)的老選手們來說，未來依然有很大機會，但是我們要快速在科技端補足功課，最快的方式就是快速整合找到上游優(yōu)秀的合作伙伴進行深度綁定。然后利用自身營銷和品牌的優(yōu)勢快速的形成規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。
經(jīng)過一段時間對上游科技公司的梳理，我們發(fā)現(xiàn)上游的技術(shù)同質(zhì)化也相當(dāng)嚴(yán)重，如果沒有規(guī)模效應(yīng)和品牌效應(yīng)，同樣沒有優(yōu)勢，大家可以多跟著聚美麗參與上游的活動，把聚美麗當(dāng)做窗口，增加科技合作對象的選擇范圍，快速實現(xiàn)合作整合，補足武裝自己的科技能力。
轉(zhuǎn)折點：行業(yè)主導(dǎo)變量的切換
中國化妝品行業(yè)在經(jīng)歷了2018-2022新銳品牌從社媒崛起的階段后，將迎來新的轉(zhuǎn)折點。
聚美麗認(rèn)為，未來5年，中國化妝品行業(yè)最大的變量將從流量和平臺主導(dǎo)增長，切換為科學(xué)與技術(shù)主導(dǎo)的突破性增長。
隨著降臨派的集體涌入，行業(yè)的傳統(tǒng)選手們只有加入拯救派的行列。
而那些只會迎合算法、追逐流量、討好平臺的無關(guān)派，最終將會集體沉淪、相互負(fù)響而群體墮落。
當(dāng)然降臨派也有自己的問題，那就是如何學(xué)習(xí)化妝品行業(yè)本身的規(guī)律，如何在具備真實技術(shù)的基礎(chǔ)上，做好信任流量與品牌營銷的綜合運營，才得真正長治久安，安坐在化妝品行業(yè)舞臺的中心。
屈紅林在聚美麗“科學(xué)品牌的春天·直播春鳴會”上，提出了化妝品產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵競爭因素，并認(rèn)為傳統(tǒng)美妝護膚品牌強在營銷呈現(xiàn)和傳播運營端，而醫(yī)療等上游技術(shù)端進入的選手往往在基礎(chǔ)研究、新技術(shù)新療法的應(yīng)用方案上有天然優(yōu)勢，而整個產(chǎn)業(yè)競爭的關(guān)鍵要素正在往上游轉(zhuǎn)移。
聚美麗擴充了這個理論，將化妝品產(chǎn)業(yè)從上游基礎(chǔ)研究、到下游傳播運營細分為七個環(huán)節(jié)，并描繪了新版的“行業(yè)競爭地圖”：
圖：美妝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的關(guān)鍵競爭要素