文|聚美麗 @夏天童鞋
2023年第一個季度過去了，很多美妝人心目中的好生意并沒有如約而至。
有幾家新銳品牌創(chuàng)始人接連在內(nèi)部宣布公司進入“最低運營狀態(tài)”，而38節(jié)也找不到大促的感覺，隨著天氣逐漸變暖，美妝生意卻寒意頓生。
在剛剛過去的Q1，聚美麗從一份市場數(shù)據(jù)上得知，國際大牌的市場占有率開始回漲，不少同行不禁感嘆：國貨持續(xù)了幾年高速增長似乎已經(jīng)到了轉(zhuǎn)折點。雖然疫情已過，但今年大概率會非常難！
如何在2023取得增長？傳統(tǒng)的方法也就是尋找低成本流量平臺、尋找不被競爭對手注意的新流量洼地，已經(jīng)不太現(xiàn)實，行業(yè)的信息差已經(jīng)被拉平。
2023年想要增長，除了通過提升精細化的綜合運營水平以求內(nèi)部挖潛外，另一條增長路徑就是要找準新時期的關鍵突破點。
聚美麗認為，未來幾年，美妝品牌要在確定中尋找屬于自己的突破性變量，以此為杠桿，才能撬動未來的增長。而這個杠桿，就是科研創(chuàng)新。
未來幾年，在確定性中找突破性變量
大家都感覺現(xiàn)在的市場環(huán)境充滿變化，認為這是一個極度不確定性的時代。
其實如果仔細思考，就會發(fā)現(xiàn)，今天的化妝品行業(yè)其實是充滿了高度確定性，以未來兩三年的維度來考量，就能發(fā)現(xiàn)以下確定性趨勢：
社媒及電商等流量平臺進入穩(wěn)定期，抖音成為營銷主戰(zhàn)場，用其溢出的流量來澆灌天貓、京東、線下渠道，這個格局大概率是穩(wěn)定的；
美妝行業(yè)的紅人競爭進入穩(wěn)定期，美垂紅人一超多頭多KOL的格局基本已定，這些垂類KOL成為品牌營銷繞不開的重要角色；
品牌競爭格局基本穩(wěn)定，具有技術實力、綜合運營能力領先、有著良好科技形象的規(guī)模企業(yè)成為頭部，其他品牌首先要補課技術；
新品牌起盤的門檻變得更高，新品入局變得更難，科學成為主導增長的突破性變量。
基于這樣的市場環(huán)境與歷史背景，廣大美妝品牌在2023應如何進化，該怎么做？
在聚美麗大會籌備期間，聚美麗兩位創(chuàng)始合伙人許文君和@夏天童鞋請來兩位老朋友，磐締創(chuàng)投的屈紅林、楊可逸，一起就2023年的美妝增長做了一場深度對話，作為有機會近距離觀察四家頭部企業(yè)的行業(yè)專家，對話披露了非常多首次公開的觀點與洞察。
我們總結(jié)了此次對話的精華內(nèi)容，整理成本文，文字超過1w字，信息量極大，同時強烈建議先收藏，用完整的時間仔細閱讀。
珀萊雅究竟強在哪里？
說要到增長，行業(yè)里最受矚目的就是四家頭部公司的表現(xiàn)，那就是薇諾娜、華熙、珀萊雅、巨子。它們四家近三年的營收、利潤增長都非常強勁。
圖：化妝品頭部企業(yè)近三年業(yè)績利潤增速
但如果要從中選一家作為學習對象的話，不少美妝企業(yè)第一反應是珀萊雅。
因為這四家企業(yè)中，貝泰妮、華熙、巨子都屬于“理工科學霸”，似乎“抄作業(yè)”的難度較大。而只有珀萊雅是從市場一線起家，大家掂量著自己的現(xiàn)狀和曾經(jīng)的珀萊雅更為相似，其“進化逆襲”的路徑應該更具參考價值。
創(chuàng)始人躬身入局、團隊轉(zhuǎn)型為學習型組織
如果要向珀萊雅“抄作業(yè)”，該從哪里入手呢？
屈紅林認為，應該先從創(chuàng)始人的換腦、躬身入局開始。
大家都覺得“珀萊雅容易學習”，這是個誤區(qū)，珀萊雅可能是“看上去容易學”，但其實背后的原因很復雜。
首先是創(chuàng)始人兼CEO方玉友推動了整個珀萊雅的學習，他有著極強的學習欲望，并推動了整家公司成為學習型組織。有一次和方玉友聊天，他說珀萊雅的企業(yè)文化就是把學習放在第一位。這個說起來容易，做起來難，非常難。
有了學習的欲望，在具體路徑上，珀萊雅的成功首先是建立了信息情報系統(tǒng)，處在杭州的電商生態(tài)位，依靠朋友圈和投資鏈接形成了情報交流的平臺。
從運營的角度看，目前行業(yè)內(nèi)所有的公司中，珀萊雅的情報信息系統(tǒng)最完善，這給這家企業(yè)的學習制造了好的環(huán)境。有了這樣的情報信息，技術和研發(fā)該怎么變，運營該如何改，就有正確的方向與路徑，所以珀萊雅的組織架構(gòu)調(diào)整和變革比很多跨國公司、甚至新銳品牌還要快。
有學習欲望，有信息情報系統(tǒng)，有合適的電商生態(tài)位，有朋友圈，還需要有投資網(wǎng)絡把這些串連起來。然后，還得是一個有著足夠規(guī)模的公司，這幾年發(fā)展得好，能引起平臺重視并愿意把你當成功案例，再把所有資源協(xié)同起來，這時這家公司的綜合采購成本一定是比傳統(tǒng)公司要低，得到的信息也比較準。以上這些因素綜合起來，才構(gòu)筑起了珀萊雅的競爭力。
就像楊可逸總結(jié)的，珀萊雅最難學的就是克隆一個方玉友。
克隆一個方玉友，建立信息情報壁壘
Coco(楊可逸)開玩笑地說，要學珀萊雅，先要得到一根方總的頭發(fā)（才可以用DNA克隆出第二個方玉友）。
在聚美麗與珀萊雅的合作歷史上，有一個故事一直讓Coco印象深刻，2019年8月聚美麗第一時間總結(jié)了珀萊雅泡泡面膜的運營打法，文章發(fā)布后珀萊雅團隊非常緊張，雙方協(xié)商后把文章刪除了，重新發(fā)布時隱藏了不少關鍵信息。
這個故事的背后，是珀萊雅內(nèi)部自己明白，基于運營和流量打法的領先優(yōu)勢其實很難長久保持。這些方法一開始可能只有三個月的領先期，對于反應快速的公司一兩個月就學會了，像找哪些紅人、用什么樣的預算配比等，這些運營向的術都是比較容易學的。
珀萊雅真正難以模仿的，是他可以通過信息情報的壁壘，通過大量的交流，找到市場空缺的點，然后通過內(nèi)容的布局和安排，比競爭對手提前根據(jù)市場熱點去布局好的產(chǎn)品，這樣一套組合拳，才能把領先地位保持的更久一些，這樣的組合拳打法同行不一定能復制。
組織架構(gòu)的變革在企業(yè)轉(zhuǎn)型中的重大作用
許文君提供了一個全新的視角，她覺得珀萊雅能夠跨越周期很大的原因是組織架構(gòu)的重組，這對傳統(tǒng)企業(yè)來說是最難的。這需要充分調(diào)動HR成為一個不僅只有HR職能的團隊，需要隨時能夠理解企業(yè)帶頭人的戰(zhàn)略意圖，有能力調(diào)動整個集團實現(xiàn)和執(zhí)行整體戰(zhàn)略的部門。
這個聽上去很簡單，但是實際操作過程中非常的困難，需要HRD理解并且具備企業(yè)發(fā)展中戰(zhàn)略級的思考，還要懂得公司各部門之間的業(yè)務以及業(yè)務協(xié)同關系，要有充分的能量和權(quán)力來調(diào)動整個公司的不同部門，平衡各部門之間的微妙關系。
HRD的作用，代表的是隨著大腦而同步升級的企業(yè)的軀干——組織架構(gòu)的變革。很多公司可能都是人力資源部門或者獵頭根據(jù)公司要求進行招聘，然后將人才放置到某個崗位。但珀萊雅的做法是，對于重要崗位的人才，核心團隊的幾位成員都要一起招、一起看、一起面試，是要集體聞味、集體招聘。
珀萊雅在近幾年設計了比較完整的全新的組織架構(gòu)，舉個比較典型的案例，他們拆解了原來的市場部，形成了N個有內(nèi)容能力的小市場部。每個小團隊會有一個運營的帶團負責人，相當于小組長，小組里會有懂內(nèi)容的成員、設計師等，小組之間形成既是競爭又協(xié)同的關系。這樣市場部就更像MCN機構(gòu)而不是傳統(tǒng)的品牌市場部。
對于這一觀察，屈紅林表示贊同，他補充說從運營層面觀察，珀萊雅傳統(tǒng)意義上市場部很早就不存在了。
傳統(tǒng)意義上的市場部做的更多的是營銷預算管理，比較經(jīng)典的管理方式是每到財年的年底或者年初，先把營銷預算排出來，而CMO就負責管理這個營銷預算。
全年的預算一般會按計劃分配到從市場研究、媒介策劃、廣告創(chuàng)意投放這一系列專業(yè)公司的生態(tài)里，然后拉著一幫專業(yè)公司干活，這是跨國公司的傳統(tǒng)市場部典型的機制和設置。這樣的投放還以媒介類廣告公司為主，包括設計各類媒體的投放組合策劃，現(xiàn)在到了社媒時代這一整套體系都不可行了。
但現(xiàn)實是，很多公司雖然也將投放重心轉(zhuǎn)到了社交媒體，但市場部的傳統(tǒng)核心可能并沒有變，整個營銷預算管理的流程與機制并沒有變。這個傳統(tǒng)市場部往往也成為品牌轉(zhuǎn)型的桎梏和關鍵障礙。
現(xiàn)在很多新型企業(yè)，包括珀萊雅，對于市場部的指導思想是不能再固守原來比較固定的，如銷售費用多少的占比去做營銷，然后基于預算去做分配的做法，而是必須采用更為動態(tài)的管理模式，比如預算要跟著銷售業(yè)績及ROI做即時的調(diào)整。
傳統(tǒng)的marketing到sales中間有GAP，所以很大部分傳統(tǒng)公司是分開管。但今天的情況是品牌找了一個紅人，很難分清紅人在為你做營銷還是做銷售。甚至出現(xiàn)市場部全員都在做銷售的狀態(tài)，這個時候如果一個紅人投放后銷售是上漲的，為什么不馬上追加預算呢？
當市場部面臨這樣挑戰(zhàn)的時候，對人員的要求也就變了。另外，傳統(tǒng)市場部人員并不需要有任何內(nèi)容輸出能力，但今天一個市場人員如果自己沒有內(nèi)容能力，或者對紅人生態(tài)、紅人的內(nèi)容創(chuàng)作的工作生活沒有什么了解的話，是很難和紅人溝通的。此時傳統(tǒng)市場部就只是一個金主，是來“撒錢”，這時候品牌和紅人的粉絲是博弈關系；很難達到和紅人的深度協(xié)同式合作。
但如果市場部有自己的內(nèi)容輸出能力，比如頭部紅人是大IP，市場部有自己的小IP，這時雙方的溝通模型就會不一樣，溝通的專業(yè)度會很高，而且容易產(chǎn)生內(nèi)容的創(chuàng)新。就像珀萊雅，這樣的組織營銷效率才高。
從流量運營的競爭，轉(zhuǎn)向從技術端要成長
上面提到的幾個角度，是珀萊雅在認知、組織、運營方面的迭代。今天的化妝品行業(yè)，其創(chuàng)新及競爭的關鍵要素，是從市場營銷端往技術研發(fā)端傾斜，廣大美妝品牌還需要從技術投入找到正向反饋。
而這，也是珀萊雅值得剖析和學習的關鍵。
屈紅林認為，珀萊雅在成長過程是非常重要的一點，正是其從技術投入上找到了感覺，找到了正向反饋，從而走上了正確的發(fā)展道路。
最早的時候，珀萊雅推新品的思路，是觀察市場上某個國際大牌在做的熱門產(chǎn)品，研究后如果覺得這個品增長潛力不錯，就會模仿并推一個類似的新品，依托其投放和運營能力的長板去切大牌的市場份額，這在線下渠道的時代非常靈驗。
但這一招在電商時代就不靈了，因為你在線上投放后，反而是給國際大牌做嫁衣，你起的流量會被頭部大牌吸走。
珀萊雅就調(diào)整了線上思路，先切一個還不錯的概念、一個有潛力的品，但要求這個概念下目前沒有強有力的品牌在做。
在這個過程中，珀萊雅的幾位關鍵人物都共同認識到珀萊雅不能再做流量爆品了，因為單純依托流量打法并不能建立長期競爭力，共識是一定要做有效果的好產(chǎn)品。這個時候，首先是團隊在觀念從有了很大的扭轉(zhuǎn)，認識到好的產(chǎn)品至少能穿越一個小周期，所以才會調(diào)動全公司最好的資源去做這個產(chǎn)品，這方面的認知升級，對珀萊雅往好產(chǎn)品研發(fā)及綜合運營的升級，影響是巨大而深遠的。
珀萊雅在做紅寶石精華的時候，關鍵決策是把產(chǎn)品和獨有原料結(jié)合在一起，而且用投資的形式介入上游原料機構(gòu)；這個產(chǎn)品的成功，成就了品牌的第一個明星大單品；也給團隊找到了依托技術獲得市場認可的正向反饋。
所以，紅寶石精華的成功，是珀萊雅持續(xù)投入真正研發(fā)的開始，作為運營出身的美妝企業(yè)，開始走到上游去找供應鏈的好技術，去和專家教授去探討真正的技術，而這就走到了貝泰妮等幾家技術出身公司的主戰(zhàn)場。
向技術轉(zhuǎn)型，以科學為支點撬動運營杠桿
對于化妝品企業(yè)來說，什么才算“真正的研發(fā)”？
對比行業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)，其對研發(fā)的投入往往都為營銷、概念而服務的，其實驗室、人才引進，都是為了背書、講故事，而非真正將技術做為支點，更非想真正調(diào)用全公司最好的資源去懟一款好產(chǎn)品。
究其原因，是創(chuàng)始人并不真正相信技術擁抱科學，而是仍然相信營銷才是全公司最重要的杠桿和抓手。這樣的企業(yè)；研發(fā)是為營銷服務的，是做樣子，是表演工程，這就算不上真正的研發(fā)。
從這個角度出發(fā)，也就能解釋為什么時至今日，大部分美妝品牌競爭的內(nèi)卷，仍然停留在低維度的競爭。
而從另一個角度看，當我們說“珀萊雅更容易學”的時候，往往是美妝品牌們只看到了珀萊雅營銷運營的殼，而沒有看到其向技術轉(zhuǎn)型、以科學為支點再用運營杠桿驅(qū)動的內(nèi)核。
屈紅林認為，行業(yè)普遍認為要學珀萊雅，認為是因為其更容易上手學，這是個誤區(qū)。反過來，認為像貝泰妮華熙這樣的企業(yè)，是從上游做研發(fā)起家的，所以就很難學，這同樣是誤區(qū)。
今天的美妝企業(yè)真要學珀萊雅，首先要換腦，從認知上都應該建立起面向技術的學習和信息情報系統(tǒng)。
珀萊雅，先是在市場端的信息情報非常敏感，比如國際大牌可能要推哪個成分，內(nèi)容端紅人側(cè)又發(fā)現(xiàn)了哪些變化，是非常敏感的。類似的，這幾家頭部企業(yè)都建立了自己的情報系統(tǒng)，也有自己的朋友圈生態(tài)，然后基于多年的投資建立起生態(tài)網(wǎng)絡。
像貝泰妮運用醫(yī)生和學者，從學術運作角度去樹立品牌的可信度，行業(yè)里走這條路的人很少。而華熙對全球活性物原料的版圖、專利布局都非常的了解，大的技術圖譜往哪個方向走，哪些是重點，哪些是國際大品牌有可能會推會成為下一個熱點的，這些對于研發(fā)端的前沿信息情報，華熙就非常敏感且全面。走這條路的人很少，就意味著競爭少，其實就蘊含著巨大的市場空白與機會。
確實，像貝泰妮、華熙、巨子的創(chuàng)始人要么本人就是科研人員出身，要么熟悉科研管理，長期和學霸一起工作，今天傳統(tǒng)美妝品牌的創(chuàng)始人可能也要擴大自己的朋友圈，和科學家混圈子，和科研人員交朋友，這更多的是認知問題，是學習態(tài)度和信息情報系統(tǒng)的問題。
珀萊雅的成功，是綜合運營能力升級的結(jié)果
@夏天童鞋認為，要學習珀萊雅，除了上述嘉賓提到的重點，可以落到實處的真正可以抄作業(yè)的，是調(diào)動全公司各部門，從認知上先改變，建立起自己的情報信息中心，然后不斷提升日常的精細化管理的綜合運營能力，同時持續(xù)提升技術水平。
聚美麗一直在追蹤和總結(jié)行業(yè)先進企業(yè)的運營迭代與升級邏輯，如果我們按時間順序來觀察珀萊雅的改型進程，可能會有更深的體會與認識：
圖：珀萊雅（603605.SH）按時間尺度的進化歷程
從上表，我們可以看到幾條清晰的脈絡：
首先是思維和認知，要做有效的好產(chǎn)品，往上游技術端找突破口；
打破“傳統(tǒng)市場部”的邏輯，打散成了小市場團隊的集合；
內(nèi)部架構(gòu)打通，高效串起研發(fā)/市場/內(nèi)容/自播/達人/品牌團隊；
產(chǎn)品+內(nèi)容的一體化打造/內(nèi)部選品開品會議，理解內(nèi)容/打造產(chǎn)品科學手冊；
建立起自己的情報信息中心、從追求流量ROI，到實現(xiàn)研發(fā)R(&D)OI。
基于這樣的研究與總結(jié)，聚美麗認為今天的美妝品牌，特別是已經(jīng)有了一定體量的品牌想要在2023年獲得快速增長，很難再靠一招鮮來完成，而必須同時在幾條線達成運營的協(xié)同，從而使營銷效率達到最優(yōu)。
這些方向包括：
1.認知：美妝企業(yè)如何通過打造科學品牌，完成高效增長
2.新營銷：成長期企業(yè)如何建立專業(yè)完整的紅人BD體系（頭部紅人公關+紅人矩陣）
3.產(chǎn)品：營銷前置時代的新產(chǎn)品開發(fā)，完成“產(chǎn)品+內(nèi)容”的一體化打造
4.起盤：新品如何用科學內(nèi)容，結(jié)合多平臺紅人內(nèi)容完成從0到1的突圍
5.自播：如何借助研發(fā)技術創(chuàng)新內(nèi)容打造高效品牌直播間/提升長期ROI
6.全渠道/分銷：規(guī)模企業(yè)如何協(xié)同全平臺及全域傳播/做好全渠道生意增長
7.研發(fā)體系及科學生態(tài)：美妝品牌的技術定位、技術路徑、產(chǎn)品技術策略制定
8.協(xié)同：如何從科學出發(fā)，整合協(xié)同研發(fā)/產(chǎn)品/市場/內(nèi)容/自播/分銷團隊，達到營銷最優(yōu)解
上述每一條，都對應著一門學問與課題，同時也對應聚美麗對此課題的持續(xù)跟蹤與研究總結(jié)。這里先插播一則小廣告，經(jīng)過兩年的打磨與準備，上述課程已經(jīng)在聚美麗新銳品牌學會初步打磨完畢，將在4月14-15日在上海召開的聚美麗大會上亮相，并在2023年逐步上線，敬請期待。
貝泰妮/華熙/巨子們，又該怎么“抄作業(yè)”？
相比珀萊雅從運營端起家，在升級轉(zhuǎn)型的過程中堅定了投入研發(fā)技術，再依托綜合運營能力實現(xiàn)二次增長不同的是，行業(yè)頭部四家企業(yè)中的另外三家，則是“從技術出發(fā)”的典型代表。
那是否意味著，這幾家的核心能力，運營型企業(yè)就很難學習與借鑒呢？
讓我們跳開傳統(tǒng)品牌的思維慣性，先從幾個新角度切入，再次換腦，可以給美妝品牌們一些不一樣的啟示。
基于皮膚為原點VS成分為原點打造品牌，品牌的差異化定位
許文君覺得貝泰妮和華熙以及其他眾多以成分故事為基礎的品牌，最大的不同是薇諾娜是基于皮膚為原點創(chuàng)建的品牌，這對用戶來說是有痛點的，而且功效護膚最終還是解決皮膚問題，所以圍繞皮膚的基礎研究來展開長期來看更符合品牌打造的基本邏輯。
以皮膚為原點比起講成分故事來說，壁壘更高。因為它需要研究的更底層，從皮膚的基理，形成各類皮膚問題的原因，內(nèi)因和外因分別有哪些？比如外因上，不同地區(qū)，不同環(huán)境，不同工種等等都會形成不同的皮膚問題，從內(nèi)因上，飲食，心理情緒，基因都會有不同的解決方案。針對不同的成因和解決方案，選擇的對應的技術成分是有很大不同的。從這個邏輯上來說，它比單純的講技術講成分要科學很多，品牌壁壘也會高很多。
今天市場上，大部分還是以成分為原點在講故事，非常的卷。很重要的原因是大家不太擅長研究皮膚，對皮膚的研究絕大部分也沒辦法直接變現(xiàn)，它是一個非常漫長不易變現(xiàn)且不是品牌能力范疇內(nèi)的事。
對所有品牌來說，未來以不同的原點來創(chuàng)建品牌，是值得大家深度思考的。薇諾娜以皮膚為原點，切的是皮膚屏障的修護和健康，這是從皮膚健康的角度。那我們是否可以從皮膚美學的角度？圍繞如何讓皮膚變美展開？修麗可切的就是這個原點，它的品牌附加價值更高，賣的價格也就更貴?；蛘咭部梢詮膭?chuàng)始人IP的角度，通過對創(chuàng)始人的核心價值觀的打造，來輸出品牌的文化和價值觀。比如蘋果和特斯拉，都是很典型的案例。
學霸們在學術向與教授們的相互成就
屈紅林認為，傳統(tǒng)的皮膚科醫(yī)生很多并不參與基礎研發(fā)，或者基礎研究不是醫(yī)生的首要工作。醫(yī)生往往是在藥廠生產(chǎn)出藥品、已經(jīng)做出解決方案后，在臨床針對各種病癥去解決具體病人的皮膚問題，所以大部分皮膚科醫(yī)生是知其然不知其所以然，他們知道哪些藥如何用能治哪些病，但并不需要知道為什么，也不需要知道，因為這不是醫(yī)生的本職工作。
而貝泰妮在推動皮膚科醫(yī)生的基礎研究工作、樹立皮膚科醫(yī)生形象方面做了很多重要的工作，可以說，貝泰妮真正達到了品牌與學者的相互成就。比如貝泰妮的體系支撐了深度合作的皮膚科醫(yī)生往更基礎的方向研究，比如基于亞洲皮膚的敏感基因的研究，找到具體基因靶點后利用基因編輯技術將其敲除再觀察其變化，這類的研究已經(jīng)非常深入了，所以研究成果可以發(fā)表在《Nature Communication》這樣的高影響力因子國際期刊上，這就是企業(yè)和皮膚科醫(yī)生的聯(lián)合創(chuàng)新，而且是在科學前沿方面，知其然并知其所以然方面的基礎研究。這對于皮膚科醫(yī)生的研究生涯、學術地位有著切實的助力，也真正由學術夯實了品牌的可信度。這才是運營端公司看不到的地方。
華熙生物和貝泰妮也有類似之處，那就是擅長企業(yè)與頭部學者的相互成就，華熙對于重點賽道上院士、科學家，以及他們的課題、研究進展可謂如數(shù)家珍，把握得非常到位。
而巨子生物創(chuàng)始人范代娣自己就是研發(fā)人員，是科學家，所以她有一個核心資源，那就是學生，會很自然地提拔自己的優(yōu)秀學生參與到公司管理，依靠西北大學，巨子在核心人力資源方面有著獨特的優(yōu)勢。
現(xiàn)在華熙巨子這類公司有勢能，其實是一種進步，大家覺得大學教授做的東西，可信度應該更高。
跨國公司怎么布局科學生態(tài)
Coco楊可逸認為類似貝泰妮華熙這樣的公司，是相信長期的技術研發(fā)能帶來巨大的變化，是更愿意用技術去解決問題的一類企業(yè)。
這有點類似國際跨國公司的底層認知，有個流傳很廣的說法，是說假設讓谷歌公司選擇，是用100個人加1億的投入去解決問題，還是用10億的科技投入去用科學解決這個問題，谷歌肯定會選擇后者，選擇用技術一勞永逸地解決這個問題，因為有了基礎研究的突破，這個技術可以被運用到更廣的領域。跨國公司往往會優(yōu)先選擇技術發(fā)展，因為他們不相信人在未來的穩(wěn)定性。
一個更現(xiàn)實的案例來自汽車界的知名中國公司比亞迪，比亞迪一開始是靠人力取代了工業(yè)機器人，從由此降低了生產(chǎn)線的啟動成本，這是比亞迪最初紅利的來源，但比亞迪沒有一直依靠這個紅利，而是在獲取低端紅利后迅速的反補了研發(fā)，這種實時的切換紅利的策略值得國貨美妝企業(yè)學習。
屈紅林補充說，確實歐美公司在技術方面的哲學是不一樣的，西方公司往往對科學有信仰。但因為中國公司的歷史紅利與經(jīng)驗更多的并不來自于技術投入，比如美妝一直是靠流量攔截、獲客來獲得發(fā)展，而不是依靠技術驅(qū)動的行業(yè)，所以中國的美妝創(chuàng)始人們并沒有這樣的體感和成功經(jīng)驗。
國外的環(huán)境與企業(yè)對于通過長期的技術投入解決問題的思維和信仰要比我們深得多，這里有一個重要原因是跨國公司一開始從這方面獲利，從技術上得到過利益，得到過社會尊重。而中國公司通過技術的投入獲得利益尊重其實才剛剛開始。
今天的化妝品行業(yè)，四家頭部公司中的三家都是通過技術起家，科學家創(chuàng)業(yè)獲得巨額財富、獲得社會尊重，這本身是巨大的進步。而且這件事對美妝行業(yè)的影響力會逐年加深，特別是其他技術領域的人才和團隊會跨界進來，想要復制這些企業(yè)的成功，會深遠地影響未來化妝品行業(yè)的品牌競爭格局。
而傳統(tǒng)依托渠道、運營端起家的公司，他可能不太容易認可技術的重要性，他會覺得醫(yī)藥技術、生物科學怎么可能完全取代化妝品？大部分時候會有自我麻醉狀態(tài)，認為消費者不會改變往臉上抹化妝品的習慣。但我們知道從長遠來看，傳統(tǒng)化妝品的份額一定是會下降的，像貝泰妮開始在醫(yī)美方向發(fā)力是正確的，傳統(tǒng)功效護膚賽道的競爭已經(jīng)非常卷了，依托醫(yī)美加功效是更前沿的探索，是值得期待的。
品牌技術化與技術品牌化
Coco關注到歐美品牌在技術化過程中的一個常見現(xiàn)象，就是技術品牌化。Coco在磐締創(chuàng)投公眾號寫了一篇文章，題為《從頂峰而來的北美戶外品牌給美妝行業(yè)的啟示》，就這個概念展開做了闡述，這里引用如下，感興趣的也可以打開上面的鏈接查看全文。
Coco觀察到在戶外品牌的上游面料和原料領域，歐美品牌有一種常用的手法：技術品牌化。在美妝行業(yè)，著名的原料有歐萊雅的玻色因和SK-II的二裂酵母發(fā)酵物Pitera，通過把原料注冊品牌，為自己建立起了技術壁壘，但更重要的是有了專業(yè)知名度。其實這兩個原料在行業(yè)里早已被復制，但其他品牌并沒能像他們一樣復制出同樣的知名度。所以在美國風險投資圈，很多人認為其實市場規(guī)模和品牌的保護效果要遠勝于專利。
在專業(yè)戶外運營領域誕生了包括Gore-Tex，eVent，PrimaLoft等多個著名的材料品牌，他們的商標經(jīng)常在產(chǎn)品上掛得比用他們的品牌的logo還大，擁有自己完整的研發(fā)故事，已經(jīng)被和高端產(chǎn)品畫上了等號，這些本應屬于上游toB的品牌，卻被更多的C端消費者所認知。
這些品牌通過構(gòu)筑技術壁壘的品牌化解決方案，從創(chuàng)始科學家的研發(fā)故事（個人IP）到實驗室品牌，再到上游技術品牌，最終到結(jié)合具體的產(chǎn)品品牌，構(gòu)筑了完整、系統(tǒng)、逐層支撐遞進的品牌體系，并在每一個關鍵環(huán)節(jié)發(fā)展出了完備的內(nèi)容，最終構(gòu)筑的系統(tǒng)的品牌化的技術壁壘。這些都非常值得中國美妝品牌借鑒與學習。
降臨派、拯救派和無關派、忽悠派
@夏天童鞋總結(jié)說，通過上面深入的討論，我們開始理解頭部的企業(yè)特別是貝泰妮、華熙、巨子等不同的思維模式和角度，這些企業(yè)創(chuàng)始人從創(chuàng)業(yè)一開始就是相信科學力量的代表?；谶@樣的思考，參照《三體》的靈感，可以把這一類企業(yè)稱為“降臨派”，他們是對科學抱有信仰的企業(yè)家。
像珀萊雅們以運營為優(yōu)勢，開始認知到技術的力量，發(fā)現(xiàn)科學是有用的，這一派可以算作“拯救派”，他們在積極向科學靠攏。
而行業(yè)仍然存在大量的沉迷于流量不可自拔的、既不理解科學的重要性，行動上也沒有積極向科學靠攏的品牌，可以歸為“無關派”。
另外，近幾年出現(xiàn)了一批從上游技術領域跨界進入化妝品行業(yè)的選手，他們往往來自醫(yī)藥、生物科技、原料等技術領域，但這些品牌并不全是降臨派，其中也不乏想渾水摸魚的“忽悠派”。
圖：行業(yè)里的“科學品牌派系”
跨界進來的“專業(yè)”新選手們，未必有真科學
屈紅林認為，美妝品牌要旗幟鮮明地反對做沉迷于流量的“無關派”。他觀察到雖然抖音上有很多白牌，完全沒有什么技術、產(chǎn)品也不怎么樣、樣子也不好看，但這些品牌很懂流量，銷量起得很快，這幾年給行業(yè)帶來不小的沖擊。
但仔細分析白牌的起量，其實更多的是因為運氣。能抓住流量當然也是因為你用功、善于動腦，但沒有長期產(chǎn)品力與科技的加持，“無關派”往往會出現(xiàn)“出道即巔峰”的境遇，流量一旦跌下來就沒法再回去。所以關鍵是你依托什么能力回來，一般流量運營端起來的品牌能經(jīng)歷多個周期的案例非常少，可以說幾乎沒有。
甚至，今天行業(yè)里進來很多看上去有科學背景的新品牌，比如依托醫(yī)藥公司起盤的品牌，如果它們說不清楚自己產(chǎn)品的基本機理，它未必是真科學，甚至可以認為是假科學，這類品牌其實只是想通過進入化妝品行業(yè)多搞點收入。
在@夏天童鞋眼里，這一類可以被稱為“忽悠派”了。
屈紅林認為真正的有本事的專家，都是能夠很清楚的把技術的基礎機理向外行解釋清楚的。因為作為科學家，他本身研究的科學的突破、重點問題的解決都依賴于向外行解釋清楚。比如融資的時候，資金管理者往往都是外行，你得有本事把技術解釋清楚，才有可能拿到經(jīng)費。現(xiàn)在的科研都是大規(guī)模協(xié)作，如果科研故事和基礎原理講不清楚的，基本上都是有問題的。
而今天一些醫(yī)藥公司想進到這個市場，還是會很難。因為這些公司哪怕有技術，但對化妝品沒有認知、又沒有信息，又沒有資源，總是得卡在其中一項。加上很多藥企根本說不清楚自己技術的優(yōu)勢，就想找個人賣貨，這種對市場一點認知都沒有的企業(yè)，是不可能成功的。
醫(yī)藥公司想要進入化妝品領域，自己要做一個梳理和評估，要搞清楚自身的技術優(yōu)勢到底在哪。
這個優(yōu)勢可以是有一個創(chuàng)新的技術，可以是能夠以較低的成本進入原料市場，抑或原來在醫(yī)院醫(yī)美體系有一個核心度比較高的產(chǎn)品。也可以是有獨特而清晰的技術故事可以講，而且這個技術又在化妝品大的技術潮流方向上，這樣才有一定的成功可能性。
運營出身的品牌仍然有機會
許文君也認為這兩年非常多從上游技術端來到化妝品行業(yè)的品牌案例，正是受到貝泰妮、華熙們的榜樣的感召?？此剖瞧渌袠I(yè)的專家，跑到化妝品來做產(chǎn)品，很短的時間就可以做到十億規(guī)模，像潤百顏、夸迪、璦爾博士、可麗金似乎都是這樣的成功經(jīng)驗。
這種認知一定會吸引更多的醫(yī)藥公司、生物技術、原料公司進入到品牌領域來競爭，同時也給行業(yè)現(xiàn)有的選手們帶來相當大的壓力。
這其中確實有真技術的“降臨派”選手，這些品牌進入到行業(yè)里能不按傳統(tǒng)套路出牌的最重要的原因，是手里握著一張叫“技術”的王牌，但做品牌不是光有技術就夠了，光有技術也只能在今天這個特殊時期短期獲勝。
這批企業(yè)長期來看最大的不足，是他們只習慣在研發(fā)上做投入，不太擅長在品牌和營銷花錢，也沒有打造科學故事，把技術原理說清楚的能力習慣，更有甚者不屑于在包裝設計和文化上的打造下功夫，因為他們做化妝品只是為了變現(xiàn)以后去支持醫(yī)藥研究。當然，除此以外也不乏根本說不清楚技術故事卻包裹著科技外衣的騙子公司。
對于位于技術的上游的公司，應該向運營端、營銷端學習，學習如何將手中的技術變現(xiàn)，這個變現(xiàn)是指轉(zhuǎn)化成現(xiàn)成的產(chǎn)品、流量和品牌。雖然“降臨派”品牌可以在今天有一定的信任流量，但在快速上升到十億級別之后進入增長的平緩期，此時要對標行業(yè)頭部品牌、跨國公司經(jīng)驗，盡快拉長補齊流量向運營項品牌項的短板。
品牌是科技與藝術的結(jié)合，在今天全國補技術功課的特殊時期，技術向的公司獲得了一波紅利，當科技已經(jīng)成為基礎設施，大家比拼的還是品牌運營和組織運營的綜合能力。
因此，對于行業(yè)的老選手們來說，未來依然有很大機會，但是我們要快速在科技端補足功課，最快的方式就是快速整合找到上游優(yōu)秀的合作伙伴進行深度綁定。然后利用自身營銷和品牌的優(yōu)勢快速的形成規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。
經(jīng)過一段時間對上游科技公司的梳理，我們發(fā)現(xiàn)上游的技術同質(zhì)化也相當嚴重，如果沒有規(guī)模效應和品牌效應，同樣沒有優(yōu)勢，大家可以多跟著聚美麗參與上游的活動，把聚美麗當做窗口，增加科技合作對象的選擇范圍，快速實現(xiàn)合作整合，補足武裝自己的科技能力。
轉(zhuǎn)折點：行業(yè)主導變量的切換
中國化妝品行業(yè)在經(jīng)歷了2018-2022新銳品牌從社媒崛起的階段后，將迎來新的轉(zhuǎn)折點。
聚美麗認為，未來5年，中國化妝品行業(yè)最大的變量將從流量和平臺主導增長，切換為科學與技術主導的突破性增長。
隨著降臨派的集體涌入，行業(yè)的傳統(tǒng)選手們只有加入拯救派的行列。
而那些只會迎合算法、追逐流量、討好平臺的無關派，最終將會集體沉淪、相互負響而群體墮落。
當然降臨派也有自己的問題，那就是如何學習化妝品行業(yè)本身的規(guī)律，如何在具備真實技術的基礎上，做好信任流量與品牌營銷的綜合運營，才得真正長治久安，安坐在化妝品行業(yè)舞臺的中心。
屈紅林在聚美麗“科學品牌的春天·直播春鳴會”上，提出了化妝品產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的關鍵競爭因素，并認為傳統(tǒng)美妝護膚品牌強在營銷呈現(xiàn)和傳播運營端，而醫(yī)療等上游技術端進入的選手往往在基礎研究、新技術新療法的應用方案上有天然優(yōu)勢，而整個產(chǎn)業(yè)競爭的關鍵要素正在往上游轉(zhuǎn)移。
聚美麗擴充了這個理論，將化妝品產(chǎn)業(yè)從上游基礎研究、到下游傳播運營細分為七個環(huán)節(jié)，并描繪了新版的“行業(yè)競爭地圖”：
圖：美妝產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的關鍵競爭要素