文|市值榜  小戎

編輯|何玥陽

“勒緊褲腰帶”一整年的海底撈，盈利了。

3月30日晚，海底撈發(fā)布了2022年度業(yè)績報告。2022年，海底撈實現(xiàn)營業(yè)收入347.41億元，同比減少15.5%；凈利潤約13.73億元，對比上年度的凈虧損約41.61億元，成功扭虧。

對于扭虧為盈的這一年，海底撈在年報中多次提到了“啄木鳥計劃”。這是海底撈從2021年9月開始實施的關(guān)停不盈利門店、減少員工數(shù)量、優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)等一系列削減成本的措施。

不僅是海底撈，幾乎所有的餐飲企業(yè)，2022年以來都采取了壓縮成本的方式，不再追求規(guī)模，而是追求利潤。

那么，壓縮成本的海底撈究竟能騰出多大的利潤空間？從后端到前端的壓縮成本，會是海底撈未來一直的方向嗎？海底撈未來還會不會有重新擴充規(guī)模的那一天，拐點在哪里？本文試圖回答這些問題。

一、壓成本，一時爽

壓縮成本，可能是2022年所有餐飲、娛樂企業(yè)都在做的事情。理由不難理解。

第一，疫情影響，營業(yè)時間和客流量都會有不同程度的下滑。

這體現(xiàn)在同店營業(yè)額和同店翻臺率方面。海底撈同店運營的標(biāo)準(zhǔn)是同時滿足兩個條件：

（1）2022年之前就開始運營，且在2022年末仍在開業(yè)的餐廳

（2）2021年及2022年均開放超過300天的餐廳

年報顯示，同店平均日銷售額從2021年的8.19萬元下降至2022年的7.38萬元。翻臺率則從3.4次/天下降至3.1次/天。

這在同樣經(jīng)營火鍋的呷哺呷哺身上也有體現(xiàn)。2022年，呷哺呷哺的同店日均銷售額從7971元下降至6136元，翻臺率則從2.3次/天下降至2.0次/天。

第二，客流減少，營業(yè)額下滑，若要保持企業(yè)的穩(wěn)定運轉(zhuǎn)，壓縮成本，減少開支就成了必然。

年報顯示，海底撈2022年的員工成本、租金、水電開支、通訊開支、折舊攤銷等都比2021年有所下降。其中，員工成本減少了26.6%，水電開支減少了24.4%，差旅通訊開支減少了36.7%。

呷哺呷哺也不例外，2022年，呷哺呷哺的員工成本下降了15.1%，物業(yè)租金及相關(guān)開支減少了15.5%。

就海底撈自身而言，還有一個原因是止住盲目擴張的腳步。

2020年下半年和2021年上半年，海底撈累計新開了662家門店，對比2019年末768家門店的總數(shù)，擴充了86%。

海底撈CEO張勇曾在2021年海底撈股東大會上反思，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，去年6月我進一步作出擴店的計劃，現(xiàn)在看確實是盲目自信。”

為了減少門店虧損、提高運營效率，2021年下半年，海底撈推出“啄木鳥計劃”。計劃于2021年底之前，逐步關(guān)停300家左右經(jīng)營不理想的門店，同時對職能部門和管理體系進行變革。

2022年，海底撈又再次推出COO巡店制度，以加強門店監(jiān)督與市場觀察。經(jīng)營角度主要考察翻臺率、員工流失率、拉新復(fù)購率、毛利率、計件工資等指標(biāo)，并且每個月做制度檢查。

這一計劃，是大幅擴張后的補救方案，旨在降本增效。

年報顯示，2022年，海底撈繼續(xù)關(guān)停50家經(jīng)營不善的門店。但同時新開了24家門店，另有48家關(guān)停的門店恢復(fù)營業(yè)。

客觀來看，關(guān)停門店和降本增效對盈利有了一定的幫助。尤其是甩掉了包袱之后，海底撈在2022年顯得“輕”了不少。

年報顯示，海底撈營收表格中，變化最大的一項在于其他收益及虧損，2022年收益2.87億元，2021年則是虧損32.35億元。

在附注欄中，海底撈進一步披露了相關(guān)數(shù)據(jù)的變化，主要在于出售物業(yè)、廠房及設(shè)備、其他無形資產(chǎn)及終止租賃收益凈額這一項，2021年為虧損19.94億元，2022年則帶來收益4683.9萬元。

牽一發(fā)而動全身，僅僅實現(xiàn)“止損”和“輕裝上陣”的海底撈，還在承擔(dān)著這一計劃給自身帶來的諸多影響。

二、一直壓成本一直爽？

從2022年及2023年開年的情況來看，“啄木鳥計劃”的實施，給海底撈帶來的反噬效應(yīng)，還有兩個。

第一是，海底撈開始算“小賬”了。

2023年3月初，因為必須點一個付費鍋底才能繼續(xù)下單，而不能再只點四個免費的清水鍋，海底撈上熱搜了。

外加此前，海底撈宣布出于食材管理和用餐安全考慮，要求客人不能再自帶食材用餐?！皳搁T”的標(biāo)簽漸漸地打到了海底撈的頭上。

圍繞這兩條新規(guī)，網(wǎng)友們迅速分成了兩派。一派認(rèn)為，海底撈在剝削消費者的權(quán)益。另一派則認(rèn)為，自帶食材、點四個免費清水鍋這種“薅羊毛”的做法實在太過分。

過去三年，海底撈曾因為漲價引發(fā)過爭議，尤其是2020年，因為門店堂食人數(shù)受限，承認(rèn)漲價6%之后，引發(fā)眾多指責(zé)，最終短短4天就宣布道歉，調(diào)回原來的價格。

但是，當(dāng)顧客人數(shù)逐漸減少的時候，海底撈不得不在每一個顧客身上精打細(xì)算。

如前文所述，“啄木鳥計劃”除了不斷壓縮門店數(shù)量外，現(xiàn)有門店的翻臺率、復(fù)購率、毛利率等一系列指標(biāo)也在考察范圍。

海底撈并未在年報中公布毛利及毛利率情況。

市值榜以海底撈的持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)的收入，扣減原材料及易耗品成本、員工成本、租金及相關(guān)開支、水電開支、差旅及通訊開支、其他開支這6項常規(guī)支出，作為餐廳經(jīng)營的毛利率（口徑與海底撈曾經(jīng)披露過的相同），計算可得：

2022年，海底撈的餐廳經(jīng)營毛利率約為16.32%。比2021年的11.27%、2020年的14.06%都有所提升，但不及2019年的18.65%。

毛利率沒得到改善，翻臺率也沒有。

根據(jù)國信證券測算，3次/天的翻臺率是海底撈單店的盈虧平衡線，低于3次，即意味著該店處于虧損狀態(tài)。

2022年，海底撈的翻臺率與2021年持平，都在3次/天的水平。其中，大陸地區(qū)一二線城市的翻臺率繼續(xù)下滑，得以守住底線，完全是依靠在港澳臺地區(qū)門店翻臺率由3.0次/天提升至3.5次/天的貢獻。

第二，海底撈的成本壓縮，已經(jīng)在不同程度削弱門店原有的服務(wù)。

社交媒體上，已有不少消費者感知到海底撈門店服務(wù)的變化。

例如，有網(wǎng)友表示，海底撈部分門店已經(jīng)取消了美甲服務(wù)。市值榜在北京的一家海底撈門店等座過程中想要尋找擦鞋服務(wù)時，也被告知，當(dāng)日門店并沒有安排專職的擦鞋人員上班。同時，等候區(qū)內(nèi)服務(wù)人員的密度也有所減少。

梳理發(fā)現(xiàn)，海底撈2022年末的員工數(shù)量為10.75萬人，比2021年末削減了近4萬人，近四年間的員工數(shù)量僅高于2019年的10.28萬人。而且，在門店數(shù)量不降反增的情況下，員工數(shù)量反而有所減少。

按照海底撈客服此前關(guān)于美甲的回應(yīng)，公司總部沒有統(tǒng)一規(guī)定每家門店必須有美甲服務(wù)，而是門店自行決定的。

與海底撈的“啄木鳥計劃”和COO巡店制度結(jié)合起來，不難推測，當(dāng)門店的盈利需要嚴(yán)格把關(guān)時，要優(yōu)先保餐桌上的消費就成為必然，至于額外的服務(wù)，已經(jīng)可以先靠邊站了。

三、服務(wù)還會是海底撈的優(yōu)勢嗎？

在餐飲服務(wù)行業(yè)，最好做的是高利潤高質(zhì)量的生意，低利潤高質(zhì)量的生意往往最難做，而如果因為低利潤而把質(zhì)量也降下來，那么極有可能會墜入低利潤低質(zhì)量的惡性循環(huán)之中。

從近幾年海底撈的門店盈利情況來看，即使是2019年，餐廳的經(jīng)營毛利率大約也只在18.65%左右，這注定了海底撈的餐飲業(yè)務(wù)本身不是一門暴利生意。

一個餐飲品牌，或是一家門店，常規(guī)的增長規(guī)律，會經(jīng)歷誕生期、爆發(fā)期、下滑期，再到趨于平穩(wěn)這幾個階段。幾乎所有的餐飲品牌都是如此。

海底撈大規(guī)模擴張帶來的問題，此前在麥當(dāng)勞、星巴克等知名餐飲品牌中都曾有體現(xiàn)。

2002年第四季度，麥當(dāng)勞曾經(jīng)因為此前的大量開店和管理能力不足，出現(xiàn)首次虧損。2007年-2009年之間，星巴克也曾經(jīng)因為大量的全球化擴張，疊加08年金融危機的影響，導(dǎo)致2009年的營收出現(xiàn)負(fù)增長。

在解決之道方面，這二者與海底撈相同的是，都采取了結(jié)構(gòu)性關(guān)店的措施。海底撈在啄木鳥計劃中還有一條標(biāo)準(zhǔn)是，平均翻臺率恢復(fù)到4次/天之前，原則上不會規(guī)?；_設(shè)新的海底撈門店。

而從麥當(dāng)勞和星巴克的措施來看，除了關(guān)店之外，二者都花了大量的精力在存量門店的改善方面，以求提升顧客體驗：

麥當(dāng)勞在門店外圍，盡可能將門店融入周邊街區(qū)的環(huán)境，形成與街區(qū)場景的一體感，而并非生搬硬套原有門店的統(tǒng)一設(shè)計；

在店內(nèi)，麥當(dāng)勞嘗試優(yōu)化門店區(qū)域，分別設(shè)置了家庭用餐、一人堂食和休閑區(qū)域，滿足不同顧客的需求；

在品牌方面，彼時盛行的“我就喜歡”口號也貼近了年輕一代的審美。

星巴克也注重用各種途徑提升顧客的體驗：

通過咖啡豆的研磨聲和香味營造濃厚的咖啡屋氛圍，喚醒與顧客的情感聯(lián)結(jié)；

通過咖啡飲品免費添加糖漿、購買咖啡豆附贈中杯飲品等方式加大對顧客的獎勵，吸引消費。

由此看來，海底撈的此次扭虧，只是短暫的糾錯成果。以服務(wù)著稱的海底撈，要想打破這一瓶頸，終究還是要回到服務(wù)制勝的道路上來。

諸如禁止點四個清水鍋，禁止顧客自帶菜等措施，從財務(wù)的層面，屬于精打細(xì)算過日子的舉措。從管理的視角來看，也可以被理解為標(biāo)準(zhǔn)化管理，提升門店效率的措施之一。

但如果降本增效影響到顧客的服務(wù)體驗和門店服務(wù)質(zhì)量，這對海底撈的殺傷恐怕比關(guān)停幾家門店更加難以挽回。