文 | 最話FunTalk 王芳潔
3月30日上午，針對(duì)兩天前剛剛公布的變革方案，阿里巴巴舉行了電話溝通會(huì)。會(huì)上，阿里巴巴董事局主席張勇表示，未來(lái)阿里將更多地成為一個(gè)資產(chǎn)和資本運(yùn)營(yíng)商，而不是一個(gè)商業(yè)運(yùn)營(yíng)商。
這兩個(gè)概念有天壤之別。這家計(jì)劃活到102歲，跨越三個(gè)世紀(jì)的企業(yè)，顯然正在進(jìn)行一場(chǎng)巨變。變革應(yīng)愿而來(lái)，也應(yīng)運(yùn)而生。
何為愿？大家都說(shuō)企業(yè)的發(fā)展有兩個(gè)階段，從0到1，從1到100。但是幾乎從來(lái)沒有人說(shuō)，到了100之后該怎么辦。難道就不辦了嗎？
今天，張勇給出了答案——那就回到1吧。
具體的方案是，將旗下的各業(yè)務(wù)BG和BU一次性獨(dú)立出來(lái)，成立阿里云智能、電商、海外、本地生活服務(wù)、菜鳥、大文娛六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司，與母公司阿里巴巴之間形成“1+6+N”的組織陣型。
簡(jiǎn)而言之，這是要讓阿里化整為零，變成一家控股公司，加多個(gè)子公司。張勇希望通過(guò)治理結(jié)構(gòu)的變化，讓各個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)以更敏捷的姿態(tài)獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，將保留獨(dú)立融資和上市的可能性。
過(guò)去24年里，阿里常變，但毫無(wú)疑問(wèn)，這是最深刻的一次。它應(yīng)該需要很多條件去支持，但最需要的條件，恐怕是勇氣。全球上市公司中，阿里不是體量最大的，論業(yè)務(wù)場(chǎng)景的復(fù)雜多元?jiǎng)t罕有其匹。雖然說(shuō)任何生產(chǎn)關(guān)系都具有當(dāng)下性，即需要服務(wù)于當(dāng)下的生產(chǎn)力，但真要在如此龐大的業(yè)務(wù)版圖上動(dòng)手術(shù)，一定是非常難的。
而讓難而正確的事情發(fā)生，除了變革者的勇氣之外，應(yīng)該還需要一個(gè)非常包容的環(huán)境。好在阿里已經(jīng)習(xí)慣了變化，這家公司的價(jià)值觀里有一條——唯一不變的是變化。
正是在這樣的土壤里，張勇成為了當(dāng)下企業(yè)家群體中，對(duì)組織的思考和實(shí)踐最深刻的一位。自其2015年就任阿里巴巴CEO以來(lái)，幾乎每一年，阿里都會(huì)調(diào)一次組織。
在這些變革的背后，是企業(yè)家的永恒思考，讓生產(chǎn)關(guān)系去匹配生產(chǎn)力的變化，并釋放出最大的組織活力。在中國(guó)的商業(yè)史上，無(wú)論是王石開創(chuàng)的職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，還是張瑞敏提出的人單合一，都是基于這種思考。在世界商業(yè)史上，類似的企業(yè)家也有很多，例如杰克韋爾奇提出的無(wú)邊界管理模式，稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營(yíng)。特別是阿米巴組織，強(qiáng)調(diào)以最小的核算單元去經(jīng)營(yíng)企業(yè)，讓業(yè)務(wù)像細(xì)胞一樣裂變生長(zhǎng)，多少與今天阿里的化整為零有異曲同工之處。
但無(wú)論是以上哪一家企業(yè)，在進(jìn)行組織變革時(shí)，都難以達(dá)到阿里的深度和廣度。因?yàn)榘⒗锸侨绱她嫶蟆?/p>
上一財(cái)年，整個(gè)阿里集團(tuán)完成的成交額（GMV）為 8.3 萬(wàn)億元。中國(guó)人網(wǎng)上購(gòu)物總額有快一半通過(guò)它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結(jié)束的時(shí)候，整個(gè)阿里集團(tuán)共有 239740 名員工，是騰訊集團(tuán)的兩倍多。
這家龐大的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計(jì)算等商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)基因完全不同的生意。如今，這些不同的生意正在面臨不同的挑戰(zhàn)，外部環(huán)境，競(jìng)爭(zhēng)格局，以及它們自身的應(yīng)變能力，這些最終匯集成了阿里的命運(yùn)。
通過(guò)變革，阿里在給問(wèn)題以答案，而問(wèn)題具有普遍性。一家大公司如何響應(yīng)時(shí)代的變化，如何對(duì)抗熵增，如何避免創(chuàng)新者窘境，如何從100出發(fā)，走到102，以及更遠(yuǎn)的地方。
01
2020年，國(guó)金證券曾經(jīng)將阿里巴巴的業(yè)務(wù)分成了八大板塊：核心商業(yè)交易市場(chǎng)（淘寶天貓+國(guó)內(nèi)批發(fā)）、新零售、Lazada、本地生活（餓了么+口碑）、菜鳥、阿里云、優(yōu)酷&創(chuàng)新業(yè)務(wù)和重要投資（包括螞蟻、阿里健康等）。根據(jù)分部估值法，阿里巴巴這家企業(yè)的價(jià)值，實(shí)際應(yīng)該等于以上各個(gè)板塊價(jià)值的總和，那將是一個(gè)非常巨大的數(shù)字，僅阿里云當(dāng)時(shí)就被估到了2836億元。
但顯然，目前資本市場(chǎng)并沒有按照這種估值方法給阿里定價(jià)。今天，阿里的市值僅為拼多多的兩倍多。
于是，當(dāng)阿里明確表示未來(lái)每家子公司都有機(jī)會(huì)獨(dú)立上市后，資本市場(chǎng)給了非常積極的響應(yīng)，變革方案出臺(tái)次日，阿里股票跳漲14.25%。
但分拆上市一定不是阿里變革的核心目的，因?yàn)閷?duì)于如此體量的公司來(lái)說(shuō)，市值就像是一件外衣，真正能對(duì)公司產(chǎn)生根本性影響的，還是它的業(yè)務(wù)發(fā)展，以及在競(jìng)爭(zhēng)中是否能贏。
正如張勇在內(nèi)部訪談中所說(shuō)，在實(shí)際經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，阿里目前遇到了兩種問(wèn)題。一是管理邊際過(guò)長(zhǎng)，坐在杭州的人，很難想象東南亞市場(chǎng)的變化，并快速響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)。
另一個(gè)問(wèn)題是，業(yè)務(wù)多元，其中既有20年的淘寶，也有夸克、瓴羊、釘釘?shù)刃聵I(yè)務(wù)，它們所處的市場(chǎng)不同，周期不同，本該獨(dú)立思考，卻掣肘于阿里大家庭中的身份。
因此，此次變革的核心目標(biāo)，是讓阿里的組織變得更加簡(jiǎn)單和敏捷。通過(guò)化整為零，讓聽見炮火聲的人擁有獨(dú)立自主權(quán)，就業(yè)務(wù)側(cè)而言，這意味著更快速的決策，和更靈活的反應(yīng)。
但張勇所說(shuō)的敏捷組織，內(nèi)涵應(yīng)遠(yuǎn)不止于此，早在2015年，他在接任阿里巴巴CEO伊始，就提出敏捷組織的理念?！白屛覀兊慕M織、讓我們的創(chuàng)新變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，變得敏捷一點(diǎn)，變得動(dòng)作可以快一點(diǎn)?！睆堄抡f(shuō)。
那時(shí)，阿里遇到的問(wèn)題和解決方案，都與今天不同。當(dāng)時(shí)，它的人員規(guī)模剛剛超過(guò)3萬(wàn)人，線上電商增速瓶頸初現(xiàn)，急需向線下滲透，而線下和線上是兩個(gè)生意，互聯(lián)網(wǎng)公司對(duì)線下業(yè)態(tài)都很陌生，在線下探索的過(guò)程中，必須既保持前線業(yè)務(wù)單元足夠的靈活自主，又要防止資源浪費(fèi)的“重復(fù)造輪子”問(wèn)題。
所以張勇提出了中臺(tái)戰(zhàn)略，通過(guò)“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織結(jié)構(gòu)，既讓“做決策的人聽到炮火”，又通過(guò)技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)等避免了基礎(chǔ)設(shè)施的重復(fù)建設(shè)。
在“中臺(tái)戰(zhàn)略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚、優(yōu)酷、菜鳥，乃至盒馬等業(yè)務(wù)都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，并以此為依托，一大批創(chuàng)新的明星產(chǎn)品也在這個(gè)大中臺(tái)中誕生。
當(dāng)時(shí)間來(lái)到2020年，問(wèn)題又變了。一方面是疫情對(duì)于消費(fèi)產(chǎn)生了抑制作用，另一方面，整個(gè)社會(huì)零售市場(chǎng)，無(wú)論是線上還是線下都幾乎要走到了周期的頂點(diǎn)。
于是，當(dāng)年末，阿里又開始把中臺(tái)做薄。及至次年末，張勇進(jìn)行了上任六年來(lái)最大的組織架構(gòu)調(diào)整，阿里從中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)為多元化治理，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起小CEO的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管中后臺(tái)部門。
由此可見，在張勇的理念當(dāng)中，敏捷不僅是組織的目標(biāo)，更是一個(gè)組織要長(zhǎng)期保持的狀態(tài)。此前，在麥肯錫的一份報(bào)告中，將敏捷組織形容為生物型組織，是一個(gè)成長(zhǎng)非常有活力的組織。
在張勇的定義中，這個(gè)生物型組織主要面向6個(gè)維度：客戶洞察、戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織陣型、業(yè)務(wù)1號(hào)位、企業(yè)文化。客戶洞察要優(yōu)先弄清誰(shuí)是真正的第一客戶，深入挖掘用戶痛點(diǎn)；戰(zhàn)略方向和目標(biāo)要堅(jiān)定，要做周期性“對(duì)表”；業(yè)務(wù)策略要清晰，找到觸達(dá)目標(biāo)的可行路徑和關(guān)鍵抓手；組織陣型要打破壁壘，讓能量和信息高效流動(dòng)；業(yè)務(wù)1號(hào)位要勇于擔(dān)當(dāng)，有足夠的戰(zhàn)略定力；企業(yè)文化要簡(jiǎn)單互信。
足球是張勇的一大愛好，陣型變化是足球的魅力之一。這一次，張勇像足球教練一樣調(diào)整了阿里的組織陣型，敏捷就是這個(gè)陣型的前綴。
02
不難看出，為了今天的變革，阿里準(zhǔn)備了很長(zhǎng)時(shí)間。當(dāng)2021年末，多元化治理被提出來(lái)后，相關(guān)構(gòu)想想必就已經(jīng)成型。而經(jīng)營(yíng)責(zé)任制則是為變革保駕護(hù)航的中間狀態(tài)。
這一點(diǎn)，從張勇的表述中也能看出來(lái)。他將過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制和環(huán)路治理，總結(jié)為鋪墊工作。比如，從原來(lái)的headcount管理，改為過(guò)去兩年全面薪酬總包管理后，讓所有的管理者思考方式發(fā)生變化。
的確，對(duì)于阿里這么大的組織來(lái)說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)組織變革的平穩(wěn)落地，就需要有一個(gè)緩沖期。這是因?yàn)榻M織高度復(fù)雜，改變?nèi)?、?cái)、物的統(tǒng)籌管理，簡(jiǎn)直就像做一場(chǎng)高難度的剝離手術(shù)。你要將各種業(yè)務(wù)器官分開，還得保證它們的循環(huán)系統(tǒng)不被破壞。正如麥肯錫的報(bào)告，大規(guī)模的變革容易讓企業(yè)傷筋動(dòng)骨，敏捷組織需要兩個(gè)方面的支撐，既要有高度穩(wěn)定的平臺(tái)、完善的結(jié)構(gòu)和流程，也要有快速行動(dòng)和應(yīng)變的能力。
核心的難點(diǎn)還是團(tuán)隊(duì)心態(tài)的變化。對(duì)于業(yè)務(wù)一號(hào)位來(lái)說(shuō)，這是一次充分的授權(quán)，但權(quán)力越大，責(zé)任也越大，如果你已經(jīng)習(xí)慣了“等靠要“，那么現(xiàn)在的壓力一定非常大。
其實(shí)觀察企業(yè)的權(quán)力走向，是一個(gè)非常有意思的視角。很多人認(rèn)為，權(quán)力的集中與下放，服從于決策者的意志，但事實(shí)上，它往往服務(wù)于戰(zhàn)略的演進(jìn)。例如，當(dāng)阿里需要打通線上和線下，并且在零售、本地生活、云計(jì)算等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)生態(tài)協(xié)同時(shí)，就需要有一條決策鏈條將大家串起來(lái)。所以，大中臺(tái)非常必要。而今天，阿里需要解決的問(wèn)題，已經(jīng)變了。
最核心的問(wèn)題還是增長(zhǎng)。當(dāng)然，這也是當(dāng)下幾乎所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，要面對(duì)的共性問(wèn)題。
一家公司的增長(zhǎng)來(lái)源于它能獲得的凈現(xiàn)金流。在野蠻生長(zhǎng)階段，互聯(lián)網(wǎng)公司往往用虧損的方式換取規(guī)模，但沒關(guān)系，更大的規(guī)模往往意味著更大的融資空間，后者同樣可以為公司提供增長(zhǎng)的彈藥。
但現(xiàn)在不同了，毫無(wú)疑問(wèn)，那個(gè)時(shí)代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去。幾乎所有的平臺(tái)企業(yè)，都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，用戶規(guī)模幾近觸頂，社會(huì)消費(fèi)零售總額的增長(zhǎng)速度也大幅放緩，其中線上零售的增長(zhǎng)同樣缺乏想象空間。
于是，一切都開始回歸于商業(yè)本質(zhì)，大家先后意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性增長(zhǎng)，最終還得靠利潤(rùn)推動(dòng)。如果無(wú)法向規(guī)模要利潤(rùn)，那么就只能向效率要了。無(wú)論是阿里、騰訊的降本增效，還是字節(jié)的去肥增瘦，都服從于這個(gè)認(rèn)知。
但一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是，要讓阿里、字節(jié)這樣的公司提效，并不容易。在《指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)》這本書中，維恩·哈尼什將企業(yè)的發(fā)展分為三個(gè)階段，包括 “老鼠”、 “瞪羚”，以及 “大象”，其中，他給大象階段的定語(yǔ)是緩慢前行。
所以，解決效率問(wèn)題的辦法并不是讓大象起舞，而是讓企業(yè)重新回歸到瞪羚階段。這應(yīng)該就是此次阿里變革的邏輯，即通過(guò)化整為零，讓每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)成為一家瞪羚企業(yè)，從而創(chuàng)造多個(gè)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。
03
由于此次變革并沒有改變阿里的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，所以很多人認(rèn)為，至少現(xiàn)階段，它和經(jīng)營(yíng)責(zé)任制并無(wú)本質(zhì)區(qū)別。
事實(shí)卻非如此，因?yàn)榘⒗锏闹卫斫Y(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性的變化。根據(jù)方案，此次變革之后，阿里的6大業(yè)務(wù)集團(tuán)，從0.5層變成真正的0層組織，為自己業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)。同時(shí)，實(shí)行每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)、業(yè)務(wù)公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO負(fù)責(zé)制，核心班子需要在一種幾乎完全獨(dú)立自主的狀態(tài)下去面對(duì)市場(chǎng)。
對(duì)于整個(gè)大阿里集團(tuán)來(lái)說(shuō)，這是一次管理上的扁平和去中心化，畢竟從管理學(xué)角度來(lái)說(shuō)，一切對(duì)內(nèi)管理都是成本。而管理越多，則意味著內(nèi)部交易成本越高。
任何管理邊界過(guò)大的企業(yè)，都需要解決內(nèi)部交易成本的問(wèn)題。如果大家一起吃大鍋飯，那么所有的內(nèi)部交易都會(huì)以協(xié)同的名義，但客觀上每個(gè)業(yè)務(wù)都有自己的目標(biāo)，在實(shí)際操作過(guò)程中，究竟誰(shuí)來(lái)協(xié)同誰(shuí)呢？
此外，由于上下一張表，所有的內(nèi)部采購(gòu)將會(huì)以分部間收入的形式體現(xiàn)，最終被沖抵掉。業(yè)務(wù)到底干的好不好，有沒有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，很難得到真實(shí)反饋。
所以比較理想的狀態(tài)是，以市場(chǎng)的方式來(lái)解決內(nèi)部交易問(wèn)題，一旦甲乙方關(guān)系得以明確，那么誰(shuí)是主導(dǎo)方，誰(shuí)是協(xié)同方就清楚了，內(nèi)部交易的價(jià)格也可以更加市場(chǎng)化。
因此，在過(guò)渡期里，阿里梳理了各個(gè)業(yè)務(wù)之間的協(xié)作關(guān)系，張勇強(qiáng)調(diào)大家要以法律協(xié)議的形式將合作關(guān)系固定下來(lái)，要有違約責(zé)任?！霸趦?nèi)部，我們要形成一種嚴(yán)肅認(rèn)真的關(guān)系。而不是，說(shuō)的時(shí)候很好，一碰到問(wèn)題，就發(fā)生扯皮的事情，再靠組織來(lái)協(xié)調(diào)。這個(gè)太沒有效率，這個(gè)要改變?！?/p>
扯皮是企業(yè)熵增的典型表現(xiàn)之一，而熵增又是創(chuàng)新的敵人，在《規(guī)?！芬粫?，杰弗里?韋斯特認(rèn)為，為了追求更大的規(guī)模，公司往往會(huì)增加更多的規(guī)則，導(dǎo)致官僚控制的增加，而這通常以犧牲創(chuàng)新和研發(fā)為代價(jià)。
上述論斷精準(zhǔn)的擊中了當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)世界的狀態(tài)。幾乎所有平臺(tái)企業(yè)都陷入到同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，抖音學(xué)阿里做貨架式電商，學(xué)美團(tuán)做本地生活，美團(tuán)學(xué)京東做零售，最近，京東也學(xué)拼多多搞起了百億補(bǔ)貼。
這樣做當(dāng)然無(wú)可厚非，隨著整個(gè)市場(chǎng)規(guī)模觸頂，賽道里的玩家進(jìn)入到飽和競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。這是一種零和博弈，即從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額中要增長(zhǎng)。
但它也的確是對(duì)創(chuàng)新精神的背離。幾乎宿命一般，隨著一家公司走完從1到100的路，都很難不掉入到大公司的創(chuàng)新者窘境當(dāng)中。
就連全球的創(chuàng)新標(biāo)桿谷歌也難于幸免。近期，隨著ChatGpt的爆紅，一個(gè)問(wèn)題被廣泛討論——為什么生成式AI技術(shù)萌芽于谷歌，但最終獲得OpenAI能力的卻是微軟？
業(yè)內(nèi)公認(rèn)，谷歌是人工智能技術(shù)的搖籃，目前這個(gè)領(lǐng)域的頂尖專家大多曾在谷歌就職，就連當(dāng)下AI模型普遍采用的Transformer 架構(gòu)，也是由谷歌研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一篇論文而來(lái)。
令人遺憾的是，該論文8位署名作者中，目前只有1位還留在谷歌工作，1位加入OpenAI，另外6位則選擇了創(chuàng)業(yè)。論文作者之一、人工智能公司Cohere的首席執(zhí)行官艾丹·戈麥斯曾表示:“在谷歌這樣的大公司，你不能真正自由地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新。從根本上說(shuō)，公司結(jié)構(gòu)不支持創(chuàng)新，你必須自己去建造這個(gè)結(jié)構(gòu)?！?/p>
所以，OpenAI以創(chuàng)業(yè)公司的形式出現(xiàn)在了硅谷，開始了從0到1的冒險(xiǎn)。當(dāng)然，最終，微軟獲得了OpenAI的能力。但值得注意的是，微軟并沒有并購(gòu)OpenAI，而是以投資的方式進(jìn)入，并給予后者包括云服務(wù)等諸多資源的支持。投資期間，微軟并沒有干涉這家公司的任何具體決策，而是讓它一直保持敏捷的創(chuàng)業(yè)狀態(tài)。
直到ChatGpt帶來(lái)了人工智能的iPhone時(shí)刻，微軟才成為了這場(chǎng)技術(shù)革命的最大受益者。而谷歌，盡管也陸續(xù)發(fā)布了自己的生成式AI產(chǎn)品，但終究錯(cuò)過(guò)了本該屬于它的顛覆式創(chuàng)新。
其實(shí)谷歌的窘境，阿里也曾經(jīng)遇到過(guò)類似的。2011年前后，對(duì)未來(lái)究竟是屬于B2C還是屬于C2C的問(wèn)題，阿里內(nèi)部爭(zhēng)論不下，沒有共識(shí)。于是那年6月，淘寶被分拆為三家公司：一淘網(wǎng)、淘寶網(wǎng)和淘寶商城（天貓）。三家公司各自代表對(duì)三個(gè)未來(lái)的預(yù)判，分頭試水。
最強(qiáng)的三個(gè)人被派了過(guò)去，分別帶一隊(duì)，大家還拿到了“尚方寶劍“——“你們就照自己對(duì)未來(lái)的理解去拼命地往前闖，相互競(jìng)爭(zhēng)沒關(guān)系，你們的目標(biāo)就是把對(duì)方干掉?！?/p>
當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)淘寶商城的就是張勇，由于淘寶以C店起家，所以在B2C這條路上，其實(shí)他沒有退路可言。因?yàn)橹灰煌?，這條路就歸零了。作為馬云口中的“劉鄧大軍”， 他能只能往前沖， 最終“千里挺進(jìn)大別山”，讓淘寶商城長(zhǎng)成了天貓。
所以，你看，回到1這件事，最大的魅力就在于——1是沒有退路的。