文｜科技新知 萇樂

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To B業(yè)內(nèi)一直有聲音說：中國SaaS跑不出來，有部分原因是產(chǎn)品做得不夠好。但字節(jié)旗下的飛書，用親身經(jīng)歷告訴了市場，單單產(chǎn)品做得好，還遠遠不夠。

以產(chǎn)品體驗為核心競爭力的飛書，將用戶口碑做到了“滿分”，但還是擺脫不了盈利困難。

尷尬局面之下，飛書準(zhǔn)備“曲線救國”。

一方面，在今年2月底默默改變了收費模式，提高了用戶和客戶的付費成本；另一方面，飛書正在有條不紊地籌備人馬轉(zhuǎn)向海外。

據(jù)有關(guān)媒體報道，此前加入的阿里Teambition創(chuàng)始人齊俊元，已經(jīng)開始負(fù)責(zé)飛書日本市場。對此，「科技新知」向官方求證，并未得到回應(yīng)。

雖然靴子未落地，但從現(xiàn)實角度講，出海對于飛書來說，或許是個沒有其他選項的必答題。

轉(zhuǎn)向海外，飛書是否意味著要放棄中國市場？二次出海，飛書是否又能頂?shù)米碜怨雀?、微軟、Salesforce的壓力？

為愛發(fā)電，飛書最不缺的就是“死忠粉”

好用。是業(yè)內(nèi)對于飛書最高的評價。

從C到B，飛書是PLG策略的典型代表，以用戶和客戶的產(chǎn)品體驗為核心做到極致，從而收獲了大批有著傳道士般熱枕的粉絲。

在官網(wǎng)上，有一個用戶投稿專欄，這里面都是“自來水”為飛書做推廣的日志，篇幅或短或長，但看得出都在用心安利。

《從一個 90 后員工的角度，談?wù)勎覟槭裁聪矚g飛書》《老師們是如何愛上飛書的？》《我的飛書之旅-誰說“80”后就是“落后”》等等，光從標(biāo)題就能感受到用戶們對于飛書滿滿的認(rèn)可。

為了進一步做好PLG，飛書還開設(shè)了飛書研習(xí)社、飛行家交流社區(qū)等專欄，以便幫助用戶把飛書用得更好。

從B端企業(yè)客戶來看，飛書已經(jīng)逐漸滲透到互聯(lián)網(wǎng)、新能源汽車、游戲、文化傳媒等行業(yè)，與“先進企業(yè)，先用飛書”的口號相吻合。

飛書做產(chǎn)品的思路還是很清晰的，它試圖將工具與理念捆綁在一起。一句“先進企業(yè)，先用飛書”既滿足了老客戶的虛榮心，又勾起了潛在客戶的攀比欲。甚至讓人產(chǎn)生一種錯覺：如果某使用者覺得飛書不好用，那一定是他跟不上時代。

因此，飛書在創(chuàng)業(yè)大佬圈子里也不缺鐵桿粉絲。其中不乏小米CEO雷軍、理想CEO李想、得到CEO脫不花等人，多次在公開場合為其“站臺”。

例如去年的飛書未來無限大會上，李想這樣談起使用飛書的原因：“我們研究了各種各樣先進組織，最后找到了一個離我們很近的公司——字節(jié)。”

在他看來，飛書其實是一個超級感知工具。跟其他辦公工具不同，飛書流轉(zhuǎn)的不僅是辦公流和信息流，更是通過有效共創(chuàng)的方式把認(rèn)知和知識連接在一起。

小米CEO雷軍也曾公開表示：“飛書在信息創(chuàng)建、分享，以及協(xié)同辦公方面，非常簡潔、高效，的確越用越順手。”

一款好產(chǎn)品，但不是好商品

在「科技新知」看來，除去業(yè)內(nèi)常提的論調(diào)之外，飛書與企業(yè)微信、釘釘最大的不同，其實在于“沒有可復(fù)制的經(jīng)驗”。

此前，阿里、騰訊都有To B的產(chǎn)品和經(jīng)驗，而字節(jié)能給到飛書的，除了“字節(jié)是飛書最大客戶”這樣的背書之外，就只剩下錢了。

也正因此，飛書一直被困在字節(jié)里，成了一款不是好商品的好產(chǎn)品。

這一切還要從張一鳴說起。在他看來，“保證透明且快速的信息流動能力”決定公司的運行效率，因此這一點被他當(dāng)作字節(jié)內(nèi)部管理的重要指標(biāo)。

在先后使用過Skype、Slack、微信、釘釘?shù)葒鴥?nèi)外的工具之后，張一鳴覺得始終達不到理想效果，于是決定自己開發(fā)一款協(xié)作工具，也就是后來的飛書。

被張一鳴賦予了“精神內(nèi)核”的飛書，一直到現(xiàn)在都深受他的影響。錯過因疫情暴發(fā)在線辦公需求猛增這波熱度后，張一鳴在2020年底的CEO面對面中反思說，飛書因為沒有更好地做足準(zhǔn)備，因而錯失良機。

而這本質(zhì)上源自張一鳴以及字節(jié)跳動的戰(zhàn)略選擇錯誤。

2019年3月，據(jù)外媒《The Information》報道，字節(jié)跳動在新加坡成立了一家名為Lark Technologies的子公司，計劃面向美國及其他海外市場推出企業(yè)辦公套件。

彼時，國內(nèi)版Lark更名為飛書，緊隨其后上線，雖然說產(chǎn)品功能可以沿用海外版，但用戶的使用習(xí)慣、風(fēng)格偏好等還是有差異。

先海外，再轉(zhuǎn)回國內(nèi)。這一戰(zhàn)略選擇，屬實有些“繞路”。更重要的是，飛書在客戶群體定位上，也出現(xiàn)了“搖擺”。

起初，剛剛在國內(nèi)上線的飛書，策略是面向互聯(lián)網(wǎng)中大型客戶收費。這意味著，飛書當(dāng)時要做的，是尋找“第二個字節(jié)”。

可就在這時疫情暴發(fā)，釘釘、企業(yè)微信以免費的優(yōu)勢率先占領(lǐng)市場，飛書的收費+互聯(lián)網(wǎng)大客戶策略反而成了舍近求遠。

根據(jù)Questmobile統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截止2022年三季度末，國內(nèi)月活用戶規(guī)模最高的在線辦公軟件是2.2億的釘釘，其次是1.1億的企業(yè)微信，而飛書的840萬距離破億還有一段距離。

飛書的節(jié)奏和既定策略自此被打亂，于是開始寄希望于華潤、三一重工等傳統(tǒng)大型企業(yè)。這種企業(yè)在付費能力上毋庸置疑，但卻在工作模式、協(xié)作需求上與互聯(lián)網(wǎng)公司有很大的不同。

最突出的是，這類客戶更加注重定制化服務(wù)，后續(xù)的交付、實施等環(huán)節(jié)十分繁重。為此，飛書針對大企業(yè)設(shè)立了龐大的CSM團隊。這是一個類似于駐廠小組的角色，主要為大客戶提供貼身服務(wù)。

這種“貼身肉搏”的戰(zhàn)術(shù)，給飛書帶來的直接后果，就是團隊的臃腫。于是，飛書團隊人數(shù)開始猛增，從2000人到8000人只用了一年時間。同一時期對比之下，釘釘人數(shù)為1500人左右，企業(yè)微信則只有數(shù)百人規(guī)模。

高投入、低回報的戰(zhàn)術(shù)，使得飛書在盈利之路上愈走愈遠。2月16日，在飛書內(nèi)部全員會上，CEO謝欣宣布，2022年飛書的ARR（年度經(jīng)常性收入）達到了1億美元，較2021年增長了2.7倍。這是飛書自成立以來，首次披露核心業(yè)務(wù)指標(biāo)。

謝欣表示，跨越1億美元ARR，對SaaS產(chǎn)品來說是非常重要的里程碑。

但在很多To B業(yè)內(nèi)人士看來，其一，這個指標(biāo)的含金量并沒有那么高，也并沒有那么難達到；其二，單一的ARR北極星指標(biāo)并不能代表什么，還需要結(jié)合NDR、LTC和NPS等維度綜合評判。

就在2月底，飛書發(fā)布了新的收費標(biāo)準(zhǔn)，試圖通過變相收費來應(yīng)對盈利問題。之前無論是中小企業(yè)還是個人，都可以免費使用飛書。

改版之后，以上兩類免費用戶的聊天記錄儲存時間從永久免費變成半年，飛書文檔存儲空間從50G減少為10G，妙記存儲空間變?yōu)?G。

要知道，作為一款協(xié)作工具，聊天記錄和文檔儲存對于普通用戶來講是剛需，而對于企業(yè)來講則是剛需中的剛需，數(shù)據(jù)無法沉淀將極大影響后續(xù)的協(xié)作。因此改版后的飛書仍然有基礎(chǔ)免費版，但更像是閹割逼氪的“體驗版”。

最后一搏，出海？

此前，有媒體爆出飛書去年末的一份紀(jì)要，在管理層內(nèi)部會議上，大家討論的重點是將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移至海外，原因便是國內(nèi)業(yè)務(wù)短時間內(nèi)無法實現(xiàn)盈利。

到目前為止，飛書雖沒有給出正面回應(yīng)，但卻已經(jīng)在出海上有所動作。

一個明顯的傳統(tǒng)套路，就是招兵買馬。今年1月，齊俊元正式加入飛書，向飛書CEO謝欣匯報。

這位業(yè)內(nèi)大佬原來是阿里云盤負(fù)責(zé)人、協(xié)作平臺Teambition創(chuàng)始人，但當(dāng)時職責(zé)范圍暫未確定。3月9日，有媒體報道稱，齊俊元已經(jīng)開始負(fù)責(zé)飛書的日本市場。對此，飛書回應(yīng)消息失實。

縱然官方對于出海一事明面上還未塵埃落定，但從現(xiàn)實角度講，這對于飛書來說，已然是不得已而為之。

一方面，國內(nèi)市場逐漸飽和，且最強勁的競爭對手正在不斷進化。謝欣曾坦言，To B廠商并不是不關(guān)心產(chǎn)品體驗，而是沒有機會、沒有條件去關(guān)心。之前重管理、輕協(xié)作的釘釘，也正在開始向用戶產(chǎn)品體驗發(fā)力。

就在不久前，釘釘全資收購我來wolai，后者以產(chǎn)品體驗佳深受用戶好評。此次收購，釘釘為的就是提升用戶體驗和智能化產(chǎn)品實踐。

而一直以產(chǎn)品體驗，尤其是文檔協(xié)作體驗著稱的飛書，在這個市場中的競爭力將不再獨步。

另一方面，相比于國內(nèi)，國外的客戶價值敏感度更高，價格敏感度更低，像飛書這類產(chǎn)品體驗比較好的SaaS，或許還有一戰(zhàn)之力。

但飛書出海，能一帆風(fēng)順嗎？

Lark在國際市場的挑戰(zhàn)主要是本土化。海外各個國家的信息安全法規(guī)都不太一樣，這就需要Lark做好充分的調(diào)研，并在產(chǎn)品層面做出相應(yīng)改善，尤其是在對信息安全頗為在意的歐洲地區(qū)，其條款比國內(nèi)更為復(fù)雜。

另外一部分很大的挑戰(zhàn)則是來自國外巨頭。其實像谷歌、微軟、Salseforce等，在協(xié)同辦公領(lǐng)域早已經(jīng)打得不可開交。

谷歌挖微軟墻腳來整合Gmail、Google Docs、Google Drive等一系列辦公產(chǎn)品；微軟接入ChatGPT、Salseforce重金收購Slack。哪一個拎出來，都比Lark看起來更來勢洶洶。

事實上，這已經(jīng)不是飛書第一次出海。2022年，飛書海外版Lark就明確了加快海外商業(yè)化進度，并定下了五年內(nèi)全球做到60億元的營收目標(biāo)。目前沒有再多相關(guān)消息放出，顯然這一目標(biāo)早已“隱入塵煙”。

或許現(xiàn)在斷定飛書未來能否成功，還有些為時過早，那么只能對這趟出海之旅致以專業(yè)的敬意。

參考資料：

《飛書后來者“難”居上：商業(yè)化4年 字節(jié)To B挑頭業(yè)務(wù)欲回歸海外“開花”？》，每日經(jīng)濟新聞

《2022年，飛書們困于商業(yè)化》，價值研究所

《狂飆1000天后，飛書陷入兩難》，市界