文｜新腕兒 憐舟
休閑食品想要突出重圍，不單是要靠產(chǎn)品。
產(chǎn)品力充其量能保證一個零食品牌成為合格生，要想成長為一名優(yōu)等生，還做靠渠道、營銷。
這恰恰是最難的地方。
國內(nèi)休閑食品賽道發(fā)展空間比較大，即便零食品牌和產(chǎn)品數(shù)量繁多，仍能保持穩(wěn)定增長。
不過，休閑食品子產(chǎn)品分支比較多，例如面包、堅果、餅干、果脯等，由于產(chǎn)品屬性和產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期的不同，均呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
對比海外休閑食品集中度，國內(nèi)市場還有一定的發(fā)展空間。
新腕（ID：bosandao）曾在另一篇文章《門店，國產(chǎn)零食生意的另一個邏輯》中闡釋過一個觀點，即性價比是零食的重要一個市場鉤子，可以保證先打開市場。而營銷，則保證了復(fù)購率。
這將我們的目光轉(zhuǎn)向了銷售渠道。
新腕閱讀了開源證券的一篇研報——渠道變革引領(lǐng)企業(yè)成長，連鎖折扣店業(yè)態(tài)前景廣闊，通過這篇研報，我們試圖分析哪種渠道更適應(yīng)零食品類的體質(zhì)？連鎖折扣店渠道，又為國內(nèi)休閑食品帶來哪些影響？
01、休閑食品很分散
休閑食品是消費者在閑暇時吃的食品。隨著人們生活水平的提高，消費者越來越看重休閑食品為生活帶來的品質(zhì)感和愉悅感。
據(jù)Euromonitor 口徑，不包括烘焙食品和鹵制品板塊，休閑食品在2021年的行業(yè)規(guī)模，已經(jīng)達到了4784億元。
休閑食品各個類目格局比較分散，且增速不同，各個行業(yè)周期也不盡相同。例如甜味餅干市場占有率為6.85%，巧克力是4.66%，口香糖是2.86%，零食棒是0.23%。
各個子行業(yè)所處的產(chǎn)品周期也不同，造就了各自增速上的巨大差異。像是種子堅果類、肉質(zhì)水產(chǎn)制品、調(diào)味面制品、休閑蔬菜制品的年復(fù)合增長率，都在7.5%以上。
證明這四個品類產(chǎn)品比較受歡迎。
休閑食品的各個細(xì)分品類的屬性，決定了產(chǎn)品發(fā)展周期。
例如口香糖和巧克力都有社交屬性，消費品需求穩(wěn)定，更容易增強品牌認(rèn)同感，發(fā)展成大單品。
而綠箭進入國內(nèi)市場比較早，更容易形成市場集中度。
還有冰激凌，有原材料和冷鏈配置等壁壘要求，進入門檻較高。這決定了龍頭企業(yè)具備更強的優(yōu)勢。
這種情況下，伊利、和路雪等品牌采取多品牌戰(zhàn)略，迎合消費者各異的口感偏好，以獲取更大的市場。
有些細(xì)分品類呈現(xiàn)出不錯的年復(fù)合增長率，各個品牌還是比較分散的。
2021年，百事在國內(nèi)市場占比3%，旺旺占比2.7%，三只松鼠占比2%，億滋國際占比1.9%，還有瑪氏的占比是1.9%。
國內(nèi)的休閑食品品牌分為兩股勢力，分別是海外品牌和國產(chǎn)品牌。
海外品牌進入中國市場比較早，因此布局范圍比較廣；國內(nèi)品牌雖然起勢比較晚，但他們更了解國內(nèi)消費者，產(chǎn)品思路更加貼合消費者需求，經(jīng)歷多年發(fā)展后逐漸趕上了。
相對于國外市場，國內(nèi)零食消費市場已接近飽和。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，2021年，中國大陸人均零食消費52.5美元，而海外市場集中度比較高。
例如美國休閑食品前四名企業(yè)的市場份額總計38%，日本是23.8%。
海外的休閑食品產(chǎn)業(yè)發(fā)展多年，經(jīng)過并購聯(lián)營后，跨品牌進行橫線拓展。另一方面是，美國和日本人口數(shù)量較少，口味比較統(tǒng)一，子類目比較少，這提高了市場集中度。
02、各類渠道在崛起
休閑食品對渠道的依賴性很強。
尤其是在消費升級的刺激下，消費者消費習(xí)慣和購物渠道，正發(fā)生著質(zhì)的變化。
自我國加入世貿(mào)組織以來，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮统械某霈F(xiàn)，帶來了新型零售業(yè)態(tài)，與此同時，國內(nèi)地域性超市抓住新零售產(chǎn)業(yè)發(fā)展的風(fēng)口性周期，迅速出現(xiàn)。
待整個零售市場成長趨于穩(wěn)定，人們形成穩(wěn)定的消費習(xí)慣后，零售渠道和品牌結(jié)合消費者畫像、消費能力和目標(biāo)客戶進行區(qū)隔，就此出現(xiàn)了便利店、會員店等新勢力。
這類渠道銷售銷售的品牌類產(chǎn)品，品質(zhì)都比較高。
新式便利店業(yè)態(tài)最早出現(xiàn)在日本和中國臺灣。
2010年，從日本、中國臺灣引進的便利店業(yè)態(tài)最先在一線城市試水，后來才過渡到二三線城市。
便利店依托于消費者生活點位的布局，24小時的運營時間，服務(wù)于周邊商圈人群和現(xiàn)代社區(qū)居民。
這類消費者對價格敏感度不高，對產(chǎn)品品質(zhì)和購物便捷性卻有更高的要求。
因此，以便利蜂為代表的便利店品牌，通常店內(nèi)面積并不大，店內(nèi)產(chǎn)品種類相對較少，但是均以各個品類的龍頭品牌居多，例如巧克力品類中的德芙、費列羅，還有堅果瓜子中的洽洽、沃隆，還有辣條食品中的衛(wèi)龍、勁仔等。
以中型袋裝為主，沒有家庭大包裝，適應(yīng)個人臨時消費需求。
還有像是石化這種利用本身的品類剛需和網(wǎng)店優(yōu)勢，規(guī)模性建立了便利店品牌。
以易捷和昆侖好客來看，便利店品牌與網(wǎng)店鋪設(shè)面積，呈正比增長
截至2021年末，大陸便利店數(shù)量突破了25萬家，銷售額在540億美元以上。
便利店這種業(yè)態(tài)，售價偏高。
另一個品牌路線的渠道是高端會員店。
1996年，山姆會員作為沃爾瑪?shù)母叨司€門店進入中國。
自入華以來，山姆就是對標(biāo)中產(chǎn)階級。
2016年時，山姆在加速開店，截至2021年末，山姆門店數(shù)量已經(jīng)達到36家，開市客和Fudi也在加速拓店。
他們?nèi)司?000元左右，但大眾性商超家樂福和大潤發(fā)等大賣場的客單價只有100-200元。隨著國民消費水平的提高，中產(chǎn)階級消費者越來越多，山姆也迎來了爆發(fā)時代。
和常見的商超不同，進山姆購物前，必須要繳納會員費，店內(nèi)也設(shè)有自有品牌，通過聚焦SKU的方式，則可以提高單價銷量和商品的周轉(zhuǎn)率。
由于山姆的采購量比較大，他們和供應(yīng)商品牌談價格時，擁有更大的主動權(quán)。
這種商業(yè)模型，很適合銷售休閑食品。
以甘源食品為例，他們主要是堅果類產(chǎn)品。
2021年三季度，甘源食品進入山姆供應(yīng)商名單，為山姆的自有品牌生產(chǎn)芥末風(fēng)味夏威夷果，還有咸蛋黃口味和芝士口味也將陸續(xù)上架，雙方主要是高端堅果產(chǎn)品的合作。
還有立高食品，為山姆供應(yīng)麻薯和芝士卷。
這類品牌的產(chǎn)品售價偏高，在傳統(tǒng)商超較難支撐其定價水平，而高端會員店渠道，能為這類休閑食品品牌帶來很強的延展空間。
借助高端渠道進一步強化品牌和銷量水平，山姆這類會員商超和新型便利店品牌產(chǎn)品有限，銷售流量對標(biāo)比較垂直，更有利于產(chǎn)生大單品。
兩種渠道特征中對應(yīng)的品牌，都有對應(yīng)的優(yōu)劣特征。
新腕在《門店，國產(chǎn)零食生意的另一個邏輯》中提到一個觀點，產(chǎn)品的本質(zhì)是成本和效用的組合。休閑食品品類本身崇尚性價比，當(dāng)產(chǎn)品的絕對價值低，公眾食用量有限時，這款零食品牌便形成了肉眼可見的上限，品牌的未來堪憂。
具體來講，品牌在山姆這類會員店內(nèi)銷售，雖然品牌調(diào)性得到了保證，但高端零售受眾終究是少數(shù)人，小眾市場不長久。但如果在大眾性商超內(nèi)，其他品牌也很多，混在其中，品牌很容易被湮沒，無法形成長久的品牌力。
這種情況下，另一種更符合休閑食品的零售門店業(yè)態(tài)，出現(xiàn)了。
03、折扣店承載了什么？
零食折扣店的興起，某種程度上是品牌端和消費端沉淀后的結(jié)果。
為什么這么說？
因為消費者在連鎖折扣店消費目的是比較純粹的，不需要新型便利店和高端渠道帶來的品牌力、購物體驗等無型價值，也不需要像在傳統(tǒng)商超一樣，除了零食外，還需要購買其他產(chǎn)品。
人們在連鎖折扣店消費沒有其他目的，就是純粹想買到性價比產(chǎn)品。
零食折扣店業(yè)態(tài)最早出現(xiàn)于海外。
這種業(yè)態(tài)本質(zhì)上是在經(jīng)營規(guī)模和周轉(zhuǎn)效率的驅(qū)動下薄利多銷，以達到持續(xù)開店的效果。
美國代表性的連鎖折扣店項目是“達樂公司”，還有日本的百元店品牌和軟折扣品牌店“堂吉訶德”。
達樂公司以日用品為主，也就是日常生活中的消耗品，像是各類日化清潔產(chǎn)品、包裝食品、健康藥品、寵物用品和煙草等，基本上都是可口可樂、百事、瑪氏、雀巢、寶潔、聯(lián)合利華等大牌供應(yīng)商，占比在七成以上，平時還有1美元的產(chǎn)品，起到引流作用。
產(chǎn)品、選址和供應(yīng)鏈，構(gòu)成了一套組合拳。
產(chǎn)品的后端需要供應(yīng)鏈做支撐。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，達樂公司為18000家門店附近布局了28個物流中心，以保證門店的高效運營，其中有16個普通物流、10個冷鏈物流和2個綜合物流中心，每家非冷藏倉儲面積達1750萬平方英尺，冷藏倉儲面積在260萬平方英尺，平均每個物流中心可以覆蓋650家門店。
社區(qū)選址增強了消費契機。
達樂公司主要在社區(qū)附近開店，一般距離居民區(qū)3-4英里，只要開車10分鐘就可以購物。
性價比優(yōu)勢保證了達樂公司具備很強的抗風(fēng)險能力，越是在不可抗力的影響下，他們的門店銷量反而能再創(chuàng)新高。
在經(jīng)濟蕭條、次貸危機和新冠期間，達樂公司收入反而呈現(xiàn)正向增長
反觀國內(nèi)的線下連鎖零售集合店分兩種。
一種是零食折扣連鎖集合店，例如零食很忙以華中地區(qū)為主，零食有鳴以西南地區(qū)為主，誕生于江西的趙一鳴，主要在華東一代。
另一種是臨期食品超市主要是好特賣和嗨特購，他們主要是銷售臨期食品，但也不全是臨期食品，還有仿照大牌的產(chǎn)品，以替代品低價出售。
疫情后，整個行業(yè)在消費降級，零食連鎖折扣店迎合了零食的性價比體質(zhì)，在這兩年很快成為了風(fēng)口，高榕資本、紅杉、金沙江創(chuàng)投和五源資本爭相入局。
盡管和良品鋪子、來伊份等品牌線下門店看起來相似，但零食折扣店在品牌勢能、產(chǎn)品策略、定價策略、開店選址和直營加盟上做了權(quán)重調(diào)增，整體聚焦壓縮成本、以低價抬高銷量，以量取勝的法則。
連鎖折扣店的另一項優(yōu)勢是，對生存的市場彈性比較高。
一個業(yè)態(tài)想要下沉市場，最大的難題是品牌、價格、成本和客群的平衡，如何能用收入覆蓋成本。
連鎖零食折扣店本身就是品牌店，可以給消費者標(biāo)準(zhǔn)化購物體驗。加上極致性價比優(yōu)勢，直擊低線市場消費痛點。
如何防止門店調(diào)性過于低廉？
以零食很忙的產(chǎn)品策略為例。
他們圍繞水+零食做品類策略。水屬于剛需型產(chǎn)品，消費者對水品牌要求也比較高，價格敏感度也比較強。門店可以利用水進行降價策略引流，想消費者傳輸門店物美價廉的心智教育。
這時，在選品時選擇中頭部廠商，對門店多次試銷，淘汰不受歡迎的產(chǎn)品，銷量優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，則可以以銷量向渠道議價，以拿到低價產(chǎn)品。
這里要提到，水飲產(chǎn)品充當(dāng)了品牌角色，低成本的白牌零食則可以來動銷量和售價，提煉門店低價的優(yōu)勢。
單店模式可以控制投入產(chǎn)出比，整體管理水平則決定了項目的壽命和未來。再通過評分獎懲措施，提升門店的運營質(zhì)量。
在線上監(jiān)控，線下巡店后，對每家門店進行評分，門店評分的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果直接影響到門店獎懲和改善結(jié)果，這個結(jié)果會公示到公眾號，讓大家共同監(jiān)督。
如此一來，激發(fā)大家的積極性，增進門店的經(jīng)營效率和質(zhì)量。
如果說門店是連鎖折扣店模型的骨架，獎懲措施的措施保證了項目的質(zhì)量，充當(dāng)商業(yè)模型的血液，那么供應(yīng)鏈則是項目的心臟式存在了。
零食連鎖折扣店內(nèi)的SKU數(shù)量超過1500，豐富的SKU需要后備供應(yīng)鏈做支持。
對比海外的連鎖折扣店項目以日用品居多，產(chǎn)品非常豐富，證明在消費者中滲透率很強，已經(jīng)成為一種生活方式。
但國內(nèi)還是以零食為主，正處于行業(yè)發(fā)展周期的早期階段。
國內(nèi)食品制造業(yè)非常先進了，各類產(chǎn)品極為豐富，消費者對零食永遠都有需求，在產(chǎn)能過盛時，連鎖折扣店則完善了整個休閑食品的整體業(yè)態(tài)，使渠道更豐富，且增強渠道的功能性。
除了商業(yè)層面的價值提煉，圍繞臨期食品和白牌食品構(gòu)成的連鎖折扣店能有機會成長為資本寵兒，折射出疫情消費降級后，消費者對食品有了更理性的思考。
結(jié)語
臨期食品和白牌食品得以成為風(fēng)口，本質(zhì)上是消費者的購物心態(tài)發(fā)生了變化。
新腕在《浪潮退去：泡沫破碎后，日本消費產(chǎn)業(yè)如何走出低潮期？》梳理過日本四個消費社會階段，在第四階段時，整個消費社會已經(jīng)極簡化。
這種情況很像如今中國消費社會的處境。
消費者們不想以前那樣，總是有著旺盛的購物欲?，F(xiàn)在的年輕人在消費方面沒有太多的欲望，只希望用低廉的價格買到剛需產(chǎn)品。
零售業(yè)態(tài)也更加多元化。
由個性化到性價比，消費者的心態(tài)越來越成熟。當(dāng)年的愣頭青開始理性消費時，意味著商業(yè)正走向另一種未來。
失去了原來的模樣，或許這就是成長的代價吧。