文｜零售公園 蘇黎
“我叫郭謹一，謹言慎行的謹，表里如一的一?！边@是內(nèi)蒙古大漢郭謹一對自己名字的注解，也是他給自己在資本江湖上行走立下的規(guī)矩。
2019年5月，瑞幸咖啡登陸納斯達克，創(chuàng)下自成立到上市的最短時間記錄。那會，陸正耀在紐約時代廣場上搞了個超大的戶外廣告：“中國咖啡和美國咖啡的差距在哪？差在自信！”
半年后，大家發(fā)現(xiàn)瑞幸不缺自信，缺誠信。面對做空報告的鐵證，瑞幸只能承認財務(wù)造假，隨后一系列雪崩事件：股價暴跌、股民訴訟、股票退市、監(jiān)管處罰……郭謹一臨危受命。
不同于陸正耀的激進，郭謹一暫時叫停了補貼和燒錢，改換成穩(wěn)定風(fēng)格，主打穩(wěn)定過渡戰(zhàn)略方向，把經(jīng)營數(shù)據(jù)做起來，注重產(chǎn)品和營銷的精細化運營，最終給投資人一個交代。
一位廣西加盟商透露，造假之前，他旗下門店沒怎么盈利過，反倒是出事之后，因為瑞幸取消了買一贈一、大額優(yōu)惠券等，投資的7家門店都開始盈利了。
時間一晃而過，瑞幸涅槃重生，翻看最新發(fā)布的財報，還正經(jīng)掙到錢了，首次實現(xiàn)整體利潤轉(zhuǎn)正。
但是，瑞幸真的穩(wěn)了嗎？咖啡賽道卷生卷死，瑞幸遠沒有到安全的地步。
給財報卸卸妝
2022年，是瑞幸的分水嶺。
根據(jù)瑞幸咖啡披露的財報，2022財年，瑞幸總凈收入為132.9億元，同比增長66.9%，收入規(guī)模首次突破百億；在美國會計準則（GAAP）下，營業(yè)利潤為11.6億元，營業(yè)利潤率為8.7%，全年整體營業(yè)利潤首次扭虧為盈。
能夠加入百億營收俱樂部的中國本土餐飲企業(yè)，一只手就能數(shù)得過來，數(shù)據(jù)可以查到的只有海底撈。
瑞幸四季度的經(jīng)營業(yè)績得到顯著改善。Q4GAAP營業(yè)收入3.1億元，GAAP營業(yè)利潤率為8.5%，作為對比，無論是收入還是利潤率，2021年同期都處于虧損狀態(tài)：2021年同期GAAP營業(yè)虧損1.2億元，GAAP營業(yè)虧損率為5.0%。
不止整體利潤實現(xiàn)盈利，瑞幸的歷史遺留問題也得到了很好地解決。
瑞幸完成了債務(wù)重組，圍繞債務(wù)重組和訴訟費用的支出持續(xù)性降低，還與美國證券交易委員會就此前財務(wù)造假的指控達成了和解，所以，刨除掉為財務(wù)造假繳納的11.48億元罰款，四季度的凈利潤數(shù)據(jù)還會更好看一點。
這某種程度上瑞幸釋放了一個信號：2023年可能謀求重返納斯達克，繳納罰款后瑞幸重新上市的概率進一步增加。
但，瑞幸“穩(wěn)”了嗎？
瑞幸的各項運營成本增加明顯：材料成本同比大幅增加52%，至14.9億元；房租及其他運營成本也增加了28%，至8.1億元；運輸費用則同比增加了62%，至3.8億元；銷售及營銷費用大增74%，至1.7億元。
整體來看，瑞幸咖啡在去年第四季度的營業(yè)成本增加超8億元，高達約33.8億元，同比增加32%。
至少從盈利能力來看，瑞幸暫時還比不過星巴克。
2022財年，星巴克中國營收約為30.1億美元，瑞幸營收換算為美元數(shù)值是19.3億美元，之間相差10.8億美元。將Q4單拎出來，瑞幸和星巴克的差距更小了，只有0.9億美元。
單看數(shù)據(jù)，瑞幸的營收還是不錯的，但值得注意的是，瑞幸擁有的門店數(shù)量比星巴克多了2124家，門店數(shù)量遠多于星巴克，營收卻不如星巴克。
而且，瑞幸相較于以前的自己，同店收入能力在下降，Q4瑞幸同店收入增速為9.2%，去年同期為43.6%，大約只有過去的1/5。
對此，郭謹一給出的解釋是，利潤回落與疫情有關(guān)。去年四季度疫情高峰時，瑞幸每天關(guān)閉門店數(shù)最高達到1500家。如果剔除北京上海等主要城市閉店的影響，瑞幸的同店銷售額增速仍然在兩位數(shù)水平。
瑞幸的經(jīng)營效率也有所放緩，Q4營業(yè)利潤率為8.7%，低于Q3的15%。更關(guān)鍵的是，瑞幸Q4的凈利潤下跌超過九成，營收增長較好的背面，是凈利潤只有5450萬元的慘淡。
所以，瑞幸還遠沒有進入安全的區(qū)域。
還能開多少店？
“一天900單、排隊兩小時”、“瑞幸在縣城賺翻了”、“瑞幸居然開到了十八線小縣城”，春節(jié)期間總能看到此類消息。
面對咖啡賽道白熱化的競爭，各大玩家都心照不宣地推崇“唯快不破”，通過快速增加門店布局實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
（圖片來源：獵云網(wǎng)）
從國內(nèi)整體情況來看，咖啡行業(yè)發(fā)展似乎進入了加速期。據(jù)統(tǒng)計，我國現(xiàn)存咖啡相關(guān)企業(yè)共17.4萬家。2022年新增3.6萬家，同比增長37%，即便受到了疫情影響，新增企業(yè)注冊仍然在提速。
瑞幸也不例外，單從門店數(shù)量來看，瑞幸處于“領(lǐng)跑”位置。2022年，憑借平均6天開一家新店的速度，成為國內(nèi)規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌，門店數(shù)量高達8214家，累計消費客戶數(shù)達到1.35億。
目前，我國咖啡市場仍然處在早期的培育階段，低線城市的咖啡需求強勁。瑞幸選擇覆蓋優(yōu)先的打法，注重門店拓展和市場份額。
瑞幸咖啡的經(jīng)營模式有兩種：自營+聯(lián)營。其中，自營模式覆蓋一二線城市，聯(lián)營模式覆蓋低線城市。
快速開店和擴大覆蓋率是聯(lián)營模式的關(guān)鍵。去年，瑞幸重新開放了聯(lián)營加盟模式，還擴大了城市覆蓋范圍，涉及15個省80個城市，新增城市大部分為西南及華中地區(qū)的下沉市場。
郭謹一覺得自營和聯(lián)營兩種模式高度互補，希望通過合理的開店節(jié)奏和一致的標準，持續(xù)在一二線不斷加密，在低線快速下沉。他信誓旦旦：有信心在2023年完成瑞幸的第一個萬店目標。
那么，在咖啡市場跑馬圈地還有多少空間？
其實，“小店經(jīng)營”模式讓瑞幸咖啡在門店數(shù)量上超過星巴克幾乎成為必然的事情。
“小店模式”指的是門店面積在40—50㎡左右，基本沒有客座區(qū)，一般只支持線上點單，即自提或外賣，這和便利店的特征十分類似。
而“大店模式”通常指門店面積在100—150㎡左右，支持線下收銀，具備一定數(shù)量的客座區(qū)，可以提供消費者堂食，星巴克就是典型的“大店模式”，注重第三空間的打造。
這兩種模式的不同，決定了運營流程的不同，在搭建的門店模型和市場策略上也會存在差異，而門店選址和目標客戶群的選擇上差異是最明顯的，這也是為什么新興現(xiàn)磨咖啡品牌大都能夠存活下來的原因，因為就本質(zhì)而言，他們實現(xiàn)了與傳統(tǒng)大型連鎖品牌的差異化定位。
比如瑞幸，手握生椰拿鐵等幾款明星產(chǎn)品，通過補貼等方式實現(xiàn)高性價比，做到差異化和效率最大化，容易開店和上量，也比較容易做到下沉。
截至去年年底，瑞幸咖啡的門店總數(shù)達到8214家，其中5652家是自營門店，2562家是聯(lián)營門店，門店市占率大約是6%—7%。
因為茶飲行業(yè)、便利店行業(yè)與咖啡行業(yè)有很多相似之處，我們將二者的龍頭企業(yè)作為參考，可以大概計算出，作為現(xiàn)磨咖啡行業(yè)龍頭瑞幸未來門店的市占率。
咖啡的標準化高于茶飲，且更依賴于品牌背書，所以過去咖啡行業(yè)的龍頭市占率通常要高于茶飲行業(yè)，蜜雪冰城的市占率就低于6%。
而便利店得益于加油站，市場占有率比較高，美宜佳是國內(nèi)前三便利店中唯一沒有加油站背景的，所以我們將美宜佳10%的市占率作為正常參考。
瑞幸如今的市占率已經(jīng)達到了7%，所以未來門店市占率大概會落在8%—10%。假設(shè)瑞幸從6%上升到10%，那么保守估計，瑞幸還有4%的空間，這對瑞幸來說是很幸運的事情。
正是得益于咖啡行業(yè)仍然具有較快的增長速度和空間，瑞幸才得以擁有翻盤的機會，也有了繼續(xù)對抗星巴克的可能。
漲價，還是降價？
瑞幸之所以搞擴張，就是為了降低單杯的成本。
前文提及，瑞幸的成本上漲明顯，同店銷售額增速也變得緩慢。在財務(wù)方面吃過虧的瑞幸，清楚地知道控制成本、提高毛利和單店效益的重要性。
上調(diào)價格是品牌商們應(yīng)對成本上漲最直接的方式。今年2月，話題#星巴克漲價#登上微博熱搜，既然星巴克帶頭漲了價，瑞幸、Tims等咖啡也跟著漲價，瑞幸單杯咖啡從2019年的9.7元上升到了2022年的15.1元。
不過，即便漲價了，瑞幸咖啡也不咋能賺到錢。
近兩年咖啡豆的成本沒有發(fā)生太大變化，就算壓縮到極致，一斤咖啡豆省10塊錢，平均每一杯咖啡其實也才能省一兩毛錢，單杯咖啡的豆子成本一般控制在1.7塊錢，總成本一般超過8塊錢。
算上房租、人工成本、門店運營成本等，瑞幸單杯的咖啡成本是15.85元，所以瑞幸一杯咖啡還得虧個小一塊錢。
為了降低成本壓力，瑞幸在供應(yīng)鏈上花了不少功夫。
搭建供應(yīng)鏈的重要程度不言而喻，供應(yīng)鏈是生意穩(wěn)固的基礎(chǔ)。以蜜雪冰城為例，自1997年開始，蜜雪冰城就打造一條集研發(fā)生產(chǎn)、倉儲物流和運營管理于一體的完整供應(yīng)鏈，從而搞定了覆蓋全國的數(shù)萬家門店和巨大消費群體。
瑞幸已經(jīng)完成了完善供應(yīng)鏈體系的搭建，并實現(xiàn)數(shù)字化供應(yīng)鏈，所有訂單全部在瑞幸自建平臺完成，依靠大數(shù)據(jù)預(yù)判訂貨和倉儲物流規(guī)劃，提升供應(yīng)鏈響應(yīng)速度。
郭謹一有信心完成萬店目標的原因之一，就來自于瑞幸的供應(yīng)鏈，它能夠支撐品牌完成絕地快跑，響應(yīng)高速的門店布局和快節(jié)奏的新品規(guī)劃。
但搭建好供應(yīng)鏈只是擴張的第一步，價格仍然是最重要的因素。
瑞幸既然選擇了下沉市場，就避免不了價格的對比。很不巧的是，在下沉市場，瑞幸正在被“5元咖啡”包圍。
庫迪咖啡定價在11—13元，促銷期間價格多為8塊8、9塊9；幸運咖一杯美式低至5元，椰椰拿鐵等咖啡飲料單杯價格在10元左右；爵渴咖啡的美式定價也為5元；打工人咖啡的一杯美式甚至只賣4元。
2023年的咖啡市場傳遞出了一個明確的信號，新的咖啡勢力想要出頭，必須把一杯現(xiàn)磨咖啡的價格壓到10塊錢甚至是5塊錢。
低價，幾乎是這些咖啡品牌的唯一出路，回想當年瑞幸也是以9塊9一杯小藍杯的低價殺出一條血路的。
而這場價格大戰(zhàn)從一開始就給出了答案：“平民咖啡”終將戰(zhàn)勝“精英咖啡”。
平民咖啡，適合普羅大眾，好品質(zhì)、親民價，適配各消費層級的需求；資本咖啡，代表資本意志、精英化思維，往往帶有收割“韭菜”嫌疑，價格貴不代表咖啡品質(zhì)好。
在低線城市，消費水平和消費者咖啡文化教育程度都和一二線城市有很大的不同，對低線城市消費者而言，好不好喝很重要，在咖啡賽道里，并沒有絕對意義口感上的護城河，瑞幸也不例外，除了爆單的生椰拿鐵，瑞幸每年投入研發(fā)的其他品類咖啡，并沒有讓消費者有太多的驚喜感。
瑞幸如今陷入了兩難的局面，降價，成本端有點吃不消，漲價，消費端有點不能接受。
郭謹一一直希望瑞幸成為民族之光，也對瑞幸再次上市抱有很大期待，只是這兩個目標，瑞幸都得再加把勁才行。