文｜天下網(wǎng)商 章航英
編輯｜吳羚瑋
3月10日，Costco（好市多，也被稱為“開市客”）將在中國再次開出一家新店。
據(jù)介紹，這是一家位于上海浦東區(qū)的1.5萬平方米的巨大門店，是Costco中國大陸第三家門店。還未營業(yè)，這家店的會員注冊人數(shù)已經(jīng)達到8萬人。按開業(yè)會員費優(yōu)惠價199元來計算，已經(jīng)賺到了1592萬元。
這不禁讓人想起Costco開出中國大陸首家門店的場景。2019年8月27日，上海閔行店開業(yè)，很快被洶涌人潮擠爆，茅臺、愛馬仕瞬間被搶空。
4個小時后，這個面積1.4萬平方米的大賣場被迫暫停營業(yè)。在接下來3天內(nèi)，它還收獲超過10萬個會員。中國市場的火爆，帶動其市值一夜飛漲430億元。
以Costco為代表的“倉儲式會員制零售”——以會員費為主要利潤支撐，商品低價低毛利——在中國正迎來紅利期。
“（上海閔行店）今年過年時候兩個禮拜都是掛全球第一名，讓我們公司，最主要是我們的總部高層主管說哇China?！?近日，Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢在發(fā)布會上表示。
這給Costco管理層帶來了極大的震動，也堅定了他們在中國市場擴張的決心。張嗣漢接受媒體采訪時表示，2023年將在寧波、杭州和深圳開店，2025年將在閔行建成中國總部新大樓。
Costco外，比它早20多年進入中國市場的沃爾瑪旗下“山姆會員店”，在過去一個財季也“持續(xù)表現(xiàn)出色”（據(jù)沃爾瑪最新財報）。
越來越多公司入局這一業(yè)態(tài)。2020年10月，“新零售”代表盒馬，在上海開出第一家X會員店，此后又陸續(xù)開出8家店。傳統(tǒng)商超如北京華聯(lián)、家家悅等也入局，大潤發(fā)在2022年開出M會員店。
在當下研究Costco這家全球最大連鎖會員制商超，也有了商業(yè)時機上的意義。
這家被芒格稱為“想帶進墳墓里的公司”，起源于1976年在美國加州圣迭戈成立的價格俱樂部Price Club。1983年，它正式在西雅圖成立。如今已是超2000億美元（約萬億元人民幣）的零售巨頭，積累了超1億會員。
它對不少企業(yè)都有啟發(fā)。比如小米，“小米手機綜合硬件凈利率不超過5%”成為經(jīng)典宣言。而如今已經(jīng)沖入美國市場、極具攻擊性的中國電商平臺拼多多，被創(chuàng)始人黃錚形容為“Costco + Disney”的模式——不管是小米還是拼多多，推崇的都是Costco對極致效率與性價比的追求。
本文以Costco為研究主體，關(guān)注以下幾點：
1.誕生了數(shù)十年的會員制模式，為什么近幾年在中國火了？
2.Costco的商業(yè)邏輯本質(zhì)是什么？
3.Costco如何在中國市場發(fā)展？
4.模仿者眾多，誰有機會跑出？
“中產(chǎn)自留地”，網(wǎng)紅新樂園
如果你是獨居人士，或是小家庭中的一員，來到Costco或許會有些無所適從——它的包裝都太大了！
有人幾年前買的保鮮膜至今沒有用完，有人想在Costco買一臺冰柜存放Costco買的食物。有人提溜起一包雞胸肉，沒想到后面跟了一串，“跟炮仗似的，嚇得我趕緊放下”。
不同于傳統(tǒng)超市用數(shù)萬SKU無差別招呼顧客，在Costco和山姆，消費者需要先交一筆會員費才能進去購物。在中國，Costco的會員費299元；山姆則為會員分出了等級，260元的是普通會員，680元是卓越會員。卓越會員不僅可以積分返利，而且還能與親友共享。
Costco和山姆一般選址在離市中心較遠的郊區(qū)，消費者們驅(qū)車前往的動力何在？
近年來，消費理念分級，越來越多人看中“商品力”及其性價比，這成為吸引人們涌向這里的首要原因。
吸引會員們囤貨的商品主要有兩類。一是生鮮烘焙，新鮮出爐的烤雞、榴蓮千層、牛角包、牛肉卷、大草莓……Costco們擅于用網(wǎng)紅單品做“鉤子”，吸引人們到來。門店內(nèi)不時上演的爭搶牛肉、烤雞的戲碼讓空氣中多了炙熱和歡樂的氣息。
此外還有具有價格優(yōu)勢的標品，譬如茅臺、Burberry風衣、北面沖鋒衣等。一款戴森網(wǎng)紅吹風機，官方標價3199元，山姆賣2899元，Costco甚至可以低至2599元。
據(jù)Costco透露，其非食品類的百貨商品價格低于市場價的30%到60%，食品類則低10%到20%。低價優(yōu)質(zhì)，是Costco想要帶給消費者的心智。
“貨”自帶流量，“場”的設(shè)置盡管樸素，但卻藏著心思。
奢侈品在這里變得接地氣。六十萬的電視、近20萬的杯子，隨意鋪陳在貨架上，有網(wǎng)友表示，“奢侈品包包賣出了白菜的感覺”。
在Costco，隨處可見忙著補充貨柜的叉車。倉儲式、大包裝堆砌起來的商品墻，能讓消費者像探險一樣“逛“起來，不時感慨“竟然還能買到這個”。而頻繁出現(xiàn)的試吃區(qū)又讓人隨時補充體力，意大利肉丸、黑胡椒香腸、噴香烤雞在各處招徠撩撥。
據(jù)了解，Costco有一批心理學家，專門研究商品動線、投放和營銷思路。譬如，在你沖著“網(wǎng)紅單品”烤雞和牛奶而去的途中，一定會路過讓你沖動下單的商品。而烤雞和牛奶的位置則會不定期更換。
吸引會員們不斷打卡的還有頻繁上新的產(chǎn)品?！短煜戮W(wǎng)商》走訪發(fā)現(xiàn)，Costco和山姆也在努力貼合中國消費者的習慣和時興風潮。譬如，在露營大熱的當下，山姆在門店入口處支起了一頂巨大的帳篷，Costco也在進門后造了露營的場景，沉浸式展出露營裝置。
此外，這些國外的會員商超們也在與更多國內(nèi)品牌合作，如近期入駐山姆會員店的珠寶品牌周大福，日常折扣是88折，甚至一度打出6折優(yōu)惠，如果是卓越會員還能返利2%。種種優(yōu)惠疊加，吸引的既有中產(chǎn)家庭的核心消費人群年輕媽媽們，也有年長女性，增加了讓一家人都能找到的逛街樂趣。
在上述原因的疊加下，人們不僅走進了會員店，原本只是想買一兩件東西，不知不覺卻買了一車。也因此，Costco們被稱為“千元店”。Perfect Price的調(diào)研顯示,Costco的客單價為136美元（約合人民幣937元）,是沃爾瑪超市的2.47倍。
而在生活不確定性增加的情況下，大包裝的商品帶給人更多安全感，也進一步催化了倉儲會員店的熱度。
近年來高強度融入人們生活的社交平臺，則讓熱度進一步上升。小紅書上，關(guān)于Costco 和山姆有超過百萬篇筆記。有人曬出購物車和長長的小票清單，有人分享探店視頻、購物攻略，單是蹭著那個紅色LOGO拍照打卡都能被瘋狂點贊。
性價比的秘密
Costco在零售界是一個神奇的存在。
毛利率約10%，是沃爾瑪?shù)韧械囊话?，但單店坪效卻是沃爾瑪?shù)膬杀哆€多。另外，Costco費用率保持在10%左右，也是沃爾瑪?shù)囊话?；周轉(zhuǎn)天數(shù)在30天左右，也顯著優(yōu)于同行，比如沃爾瑪42天，BJ批發(fā)俱樂部35天。
看似矛盾的數(shù)據(jù)背后，是極高的商業(yè)效率——依賴于Costco與傳統(tǒng)商超完全不同的商業(yè)模式。
傳統(tǒng)超市盈利主要來源于商品的差價。另外，來自供應(yīng)商的入場費、上架費、陳列費、堆頭費等也貢獻了很大一部分收入。在復雜的利潤來源背后，超市的選品并不完全以消費者的需求為導向，而易受供應(yīng)商入場費影響。與其說他們在“賣商品”，不如說是在“出租貨架”。
而Costco似乎沒想過在商品上賺錢，主要盈利來源是會員費——貢獻近7成收入。
如果說傳統(tǒng)超市的目標是努力提升商品毛利率，Costco的主要目標則是擴大會員基數(shù)，以及服務(wù)好現(xiàn)有會員——靠“取悅”更多消費者獲得收入。
Costco亞洲區(qū)總裁張嗣漢表示，“收會員費很容易，經(jīng)營好很難?！?/p>
保持低價優(yōu)質(zhì)是基礎(chǔ)。譬如Costco最經(jīng)典的“蘇打水和熱狗”組合套餐，售價1.5美元，每年可以賣出1億多套。但凡賣貴點，都能多賺一筆。但在一個高管給出提價建議后，Costco創(chuàng)始人辛尼格大發(fā)雷霆：“我一直思考的是如何再降0.5美元。”
“不是所有人都愿意采用這種低利潤的經(jīng)營模式?！毙聊岣裨硎?，會員制模式需要設(shè)定很多運營規(guī)則，盡全力控制成本，才能為會員提供更低的商品價格。但愿意這么做的零售商并不多——大多數(shù)零售商看到一件商品，首先想到的就是“我從中能獲得多少利潤”，而“我們想的是‘我能把價格降到多低’”。
極低的毛利，意味著Costco需要在零售所有環(huán)節(jié)摳成本。
低SKU、少量品牌、規(guī)模供應(yīng)，讓它具備極強議價能力；
抄底遠郊地產(chǎn)、自持物業(yè)，讓Costco免去了租金上漲帶來的波動，譬如Costco在杭州蕭山就花了2.13億元買下地塊；
倉儲式包裝讓貨架成為倉庫，70%的貨物由廠商直接送到賣場，減少拆包、理貨等人力成本；
帶來更多利潤的自有品牌，不僅讓商品擁有獨家性，也進一步擴大低價優(yōu)勢。
為Costco貢獻近3成營收的自有品牌，學習了像Zara 這樣的快時尚思路。
1995年， Costco 開始推行自有品牌戰(zhàn)略。一些進入Costco的暢銷款，會在同等品質(zhì)的基礎(chǔ)上，壓縮近20%的價格，貼上自有品牌Kirkland的標簽。從設(shè)計、制造、出貨再到上架銷售，整個流程可在一周內(nèi)完成。期間，Costco還能根據(jù)市場情況靈活調(diào)整包裝等，成為一個不間斷的爆款生產(chǎn)機器。
會員們對Costco保持極高粘性，續(xù)費率在90%左右。。除了一站式購物外，會員們還會在這里吃飯、洗車、加油，甚至驗光配鏡，享受“一站式購物”。
城市中產(chǎn)和縣城青年
任何零售巨頭的誕生和崛起，都和一定社會經(jīng)濟環(huán)境變化相關(guān)。
上世紀60年代后，美國經(jīng)歷了經(jīng)濟繁榮時期，一批中產(chǎn)階級崛起，汽車普及也帶動郊區(qū)商業(yè)繁榮。零售業(yè)態(tài)不斷細分，折扣零售、會員制倉儲零售、高端有機食品超市在此時集中涌現(xiàn)。而Costco和山姆成立的1983年，美國出現(xiàn)經(jīng)濟滯脹，高失業(yè)率疊加通貨膨脹，人們的消費觀更偏向?qū)嵱煤托詢r比。
進入中國后，Costco目標明確。它用一些隱形框架勾勒出自己的消費者畫像——中產(chǎn)家庭用戶。它在上海閩行區(qū)開的第一家店，周圍商圈就有7個國際學校。
遠離市區(qū)的選址，配置巨大停車場，意味著會員們大概率有車；超大號的商品，意味著家里的冰箱得足夠大；人們熱衷于曬塞滿食物的后備箱，意味著能持續(xù)復購高客單價商品……種種關(guān)聯(lián)背后，Costco們成了一種社交貨幣。會員卡也成了一種身份的證明。
山姆和Costco雖然都將目標瞄向了中產(chǎn)用戶們，但是細分來看，山姆的SKU更多，包裝比Costco的?。ㄏ鄬鹘y(tǒng)商超依然很大），突出高品質(zhì)和高體驗，針對收入更豐厚的新中產(chǎn)，走的是高端經(jīng)濟會員模式；而Costco 的SKU更少，包裝更大，目標用戶以輕中產(chǎn)為主，走的是更經(jīng)濟、高性價比的普惠會員模式。
Costco對進入中國頗為謹慎。比線下首店開業(yè)更早5年，Costco先是入駐了天貓。在通過線上零售觀察了一陣后，才堅定了踏上線下腳步。
而中國這片巨大且極具活力消費市場，也有些出乎它的意料。它當初圈定的消費者，如今有了新的變體，甚至還培育出了一種新職業(yè)，會員店代購。
發(fā)達的電商讓代購盛行，電商平臺、二手平臺上的代買服務(wù)銷量高達上萬，你甚至可以以原價基礎(chǔ)上95折的價格買到，有的還提供會員卡單次使用權(quán)。
Costco和山姆拼單，也再一次串聯(lián)起社區(qū)鄰里生疏的聯(lián)系，成了周末一個固定的社交活動。
在杭州的一個遠郊，距離最近的山姆30公里。這里的一個小區(qū)水果店，擔當起了山姆團購陣地。老板在群里每周發(fā)起接龍，并在周末驅(qū)車前往山姆進貨?？吹叫迈r的烤雞或者撿漏的牛肉，只要在群里喊一聲，就會被迅速定下。
在這家水果店的貨架上，有時候堆著更多的是山姆的網(wǎng)紅爆款，原味麻薯、瑞士卷、榴蓮千層、鮮牛奶……附近小區(qū)居民們在這里取走他們一周的食物。
浙江一個小縣城并沒有山姆店。但這里的年輕人們也能方便地買到山姆的新鮮食品，這來自于代購們每周一次去鄰市山姆店的進貨。在當?shù)蒯t(yī)院工作的曉君也能每周吃到來自山姆的進口車厘子和大草莓，并在生日當天訂到山姆的提拉米蘇蛋糕。
當她說起蛋糕是從山姆買的時，語氣中透出一絲自豪感——這意味著，她與一二線城市的年輕人們共享同一種生活方式。
會員零售在中國興起：各自征戰(zhàn)
倉儲式樣會員制零售做起來不易。山姆會員店在中國市場20多年，才開了40多家店，積累了400萬會員。
但事情正變得不一樣。
過去幾年，沃爾瑪在中國大陸關(guān)店上百家，旗下山姆會員店卻逆勢增長。2023年財年，沃爾瑪山姆會員店連續(xù)12個季度取得中位數(shù)增長。
在傳統(tǒng)大賣場倒退的如今，倉儲式會員店模式也成了傳統(tǒng)賣場押注的希望。
家樂福、沃爾瑪?shù)葒H商超一面接連關(guān)店，一面接連拓展自己的會員店。此外，2020年10月，盒馬在上海開出第一家會員店，會員費258元。盒馬CEO候毅稱，要和Costco、山姆這些國際零售巨頭“同場競技”。北京華聯(lián)、家家悅、大潤發(fā)等也已入局。
雖然都給自己冠了同一個“會員店”的名，但這些“后來者”們也在尋找創(chuàng)新。
譬如，盒馬會員店強調(diào)自己是“中國人自己的會員店”，在共情的同時，強調(diào)與消費者的接近性。Costco以西式冷盤為主，盒馬則側(cè)重中式食品，且增設(shè)了貨架前的銷售人員，更符合國人逛超市的習慣。
永輝倉儲店則放棄了會員費門檻，門店雖然保持了“倉庫感”，但常常會把大包裝商品拆解為更小的包裝售賣。
原本靠B端供貨起家的麥德龍，也在近幾年加速轉(zhuǎn)型成為付費會員店。為了吸引家庭用戶，它還在店里增設(shè)了親子設(shè)施，譬如兒童游樂場。
無論何種“變形”，會員制的核心思路正在被模仿。
當線上體驗越來越完善，線下實體店需要找到自己的不可替代性。與國際公司相比，國內(nèi)企業(yè)的突破口是本地化以及差異化的商品和服務(wù)。
在中國這一片廣袤多元的消費市場上，新的牌局才剛剛開始。即使是Costco這樣的會員制標桿也需要摸索前行，比如相比山姆、盒馬等，它至今還沒有開拓線上渠道。開市客亞洲區(qū)總裁張嗣漢透露，要在今年開完4家店后才會將拓展線上渠道提上日程。
Costco必須更快，因為它已經(jīng)遭遇到了一些對手。在一些團購等線上渠道，早已出現(xiàn)了不少山姆和Costco同款，他們有著相似的包裝，價格卻能低不少。譬如山姆的小青檸飲料，已經(jīng)成為了多多買菜上的爆款。而原本的山姆代購群，如今也開始代購起了“山姆同款”。
再回到2019年，上海首家Costco開業(yè)一周，茅臺和愛馬仕消失了，它迎來了一波洶涌的退卡潮。據(jù)了解，Costco中國市場的續(xù)費率在60%，遠低于全球90%的平均水平。
當跟風的熱潮、網(wǎng)紅的光環(huán)褪去后，真實會顯現(xiàn)。在高大貨架、大件包裝、極簡SKU背后，賣場需要回歸到零售的本質(zhì)——極致效率、抵御風險，以及選擇與誰站在一起。