文|螳螂財經(jīng)
虎嗅公眾號頭條最近轉(zhuǎn)載了一篇文章《該輪到中國人給世界上商戰(zhàn)課了》，或許是因為標(biāo)題的某些國家情懷激勵，這篇轉(zhuǎn)載收獲了10萬+，也算一篇熱稿了。
其內(nèi)容，大致是上海一家戰(zhàn)略咨詢公司“君智咨詢”的老板謝偉山如何利用中國傳統(tǒng)文化與思維充實戰(zhàn)略咨詢，為企業(yè)提供更多咨詢價值，改變中國咨詢長期依賴各種咨詢理論“舶來品”的狀況。
作為商業(yè)尤其是新消費時代商業(yè)的“賣水人”，包括戰(zhàn)略咨詢在內(nèi)的一系列咨詢正幫助傳統(tǒng)企業(yè)更好地面對新的市場形勢，改變困境甚至獲得新的增長。在輿論的聚光燈往往打在那些臺前的品牌身上時，它們身后的咨詢的價值是毋庸置疑的。
本人有幸與謝偉山先生有過接觸，十分敬佩他與他的企業(yè)給社會帶來的價值。
在一個咨詢充滿著忽悠、PPT詐騙的時代，以君智為代表的企業(yè)，面向客戶提供咨詢服務(wù)走的是完整閉環(huán)的路線——既為企業(yè)制定宏觀上的戰(zhàn)略布局、品牌定位等，也深入一線幫助這些戰(zhàn)略、定位真正走向落地。
耳熟能詳?shù)摹帮w鶴，更適合中國寶寶體質(zhì)”、“雅迪，更高端的電動車”等都出自君智之手，這些年君智幫助很多企業(yè)在競爭戰(zhàn)略上不斷精進實現(xiàn)品牌突破。
在這一波“定位”熱潮下，雖然很多人譏諷現(xiàn)在的定位就是“一句Slogan+營銷費用狂轟濫炸”，但是至少，君智的咨詢是真正做了很多事的，比如“飛鶴，更適合中國寶寶體質(zhì)”的定位創(chuàng)造，就來自項目咨詢?nèi)藛T深入奶粉一線與銷售人員溝通時所獲得的信息，可見咨詢已經(jīng)做得十分深入、落地。
在這種背景與成就下，謝偉山先生也就能夠有底氣縱橫睥睨，對傳統(tǒng)發(fā)源至西方的定位咨詢進行東方智慧改造。
但是，謝偉山先生與君智咨詢在我看來，仍然處在中國咨詢這個“局”中，面臨中國咨詢自身模式的普遍發(fā)展謎題——難以始終保持合力做大做強。
咨詢原本是社會商業(yè)文明高度發(fā)展的副產(chǎn)品，而中國社會的商業(yè)發(fā)展在很長一段時間都處在懵懂期，真正需要咨詢的時間到目前為止并不長，這使得咨詢這個行業(yè)雖然在國外已經(jīng)十分成熟，但在中國其自身仍然處在草莽階段。
草莽的結(jié)果，是咨詢這片藍(lán)海到處涌現(xiàn)著機會，咨詢自身的品牌并不足夠成熟、客戶綁定性差，而咨詢內(nèi)部團隊也蠢蠢欲動。
以項目為業(yè)務(wù)單元的咨詢，其運作模式是“細(xì)胞分裂”式的，每一個項目都是幾乎包含各種功能的完整的個體，與公司之間的必要聯(lián)系僅限于財務(wù)、員工培訓(xùn)等非業(yè)務(wù)相關(guān)的內(nèi)容。這使得咨詢公司的項目負(fù)責(zé)人常常掌握了一整套方法論和實踐經(jīng)驗，只要掌握了客戶關(guān)系的“人脈”等資源，就能自己單干。
換句話說，草莽階段，咨詢始終有“分裂”的沖動。
以地產(chǎn)行業(yè)垂直領(lǐng)域的咨詢?yōu)槔湫袠I(yè)長期存在3大咨詢公司，深圳賽普、北京鈞涵、廣州康達(dá)信，而后二者的創(chuàng)始人最開始就是出自第一家，不斷分食市場。到了后來，無論是北京鈞涵還是廣州康達(dá)信，內(nèi)部總監(jiān)級別的員工出去單干的案例比比皆是，所謂分裂再分裂。
最終，在地產(chǎn)從初起到經(jīng)歷熱潮落幕后，垂直領(lǐng)域的咨詢也沒有成長出一家足夠大、足夠強的咨詢公司。
而且，對咨詢來說，做得越成功、越得到客戶認(rèn)可，也意味著一整套方法論的價值越明顯，分裂出去的“新細(xì)胞”更容易獲得成功。
你越成功、越能給客戶帶來價值，你面臨分裂的可能性就越大，這是草莽期咨詢的尷尬甚至悖論，而君智咨詢可能恰恰就是這樣一家企業(yè)。
早在一兩年前，君智就不斷有管理層出去單干，分裂整體的力量，例如方法論幾乎一模一樣的“核桃戰(zhàn)略”創(chuàng)始人就來自君智原本的項目負(fù)責(zé)人。
到了2022年，君智更加重要的合伙人，也即在2015年與謝偉山先生共同創(chuàng)立君智的徐廉政（本名徐連政）、姚榮君，似乎也離開了君智，在官方宣傳片、官網(wǎng)介紹中，都撤下了他們的畫面和介紹。天眼查APP顯示，在2022年7月初，相關(guān)人員退出了公司股東，目前“元老”只?！爸x衛(wèi)山”也即謝偉山本人。
這兩個創(chuàng)始合伙人的離開，對君智的發(fā)展而言無疑是更大的損失。
個中原因已經(jīng)無法探究，但一般來說，重要人員的流失會在三個方面影響咨詢公司的發(fā)展：
一是市場力量的直接缺失。
定位咨詢，或者君智稱的競爭戰(zhàn)略咨詢往往聚焦于品牌，但咨詢公司自身的品牌實際上也需要在商業(yè)時代進行建設(shè)，而目前幾乎所有的咨詢公司，都依靠創(chuàng)始合伙人對外的影響力，直白地說，需要他們?nèi)ゴ騿危サ教幯葜v、上課、走穴來獲得知名度、形成轉(zhuǎn)化，丟掉它們就是丟掉開拓市場的大將。
二是業(yè)務(wù)管控能力的缺失。
至少到目前為止，中國多數(shù)咨詢公司沒有能夠形成一套可以無限重復(fù)復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)模式，強B端服務(wù)的特性決定了每一個項目都需要單獨的管理，一個人再厲害也顧不了太多的項目，規(guī)模大到一定程度，就無法再撐下去，就有失控的風(fēng)險。
三是能力經(jīng)驗沉淀的速度下降。
咨詢公司內(nèi)部沉淀、打磨方法論和實踐案例，是最寶貴的財富，這些需要所有員工尤其是關(guān)鍵核心員工的努力，才能讓1份能力更好地變成N份能力。重要人員流失，帶走的就是沒有被沉淀、沒有被計價但確確實實是咨詢公司核心資產(chǎn)的智力資產(chǎn)。
這些年，中國咨詢公司有無數(shù)的案例在重蹈這個過程，始終沒有成長出國外知名大咨詢公司那樣的品牌來。甚至，連謝偉山先生本人，據(jù)傳也是特勞特在中國開辟業(yè)務(wù)后，從其中“分裂”出來單干的。
當(dāng)然，對那些需要“買水”的商業(yè)品牌來說，咨詢公司這種發(fā)展?fàn)顩r也會帶來一些負(fù)面影響，影響著咨詢的價值。
最直接的，項目團隊動蕩。
一個人的出走往往會帶走一個“派系”的人，影響著咨詢公司整體的人員安排，項目上產(chǎn)生的人員動蕩對項目質(zhì)量會有明顯的影響。即便是經(jīng)驗老道的咨詢師，初去一個其他項目也面臨巨大的學(xué)習(xí)成本，遑論很多咨詢公司在面臨人手短缺時還喜歡拉根本沒什么經(jīng)驗的應(yīng)屆生來項目上充數(shù)（被迫上馬與正常的新人培養(yǎng)有很大不同）。
間接地，智力資源分享不足。
這是隱性的問題。客戶企業(yè)尋找咨詢公司，很多時候是沖著咨詢公司某個“大拿”去的，希望得到“大拿”的指導(dǎo)。但這些“大拿”一般來說一個月多個項目跑，綜合下來能夠給到每個客戶企業(yè)的“分享”時間很少。項目越多，單一項目能夠得到的分享越少，本來是沖著“老師”來的，花費了巨額資金，結(jié)果十天半個月見不到一面，如果咨詢公司的“大拿”還離開了，結(jié)果就會更加糟糕。
從更長期視角，還有咨詢方法論和落地實踐能力的問題。
核心人員的離開意味著咨詢方法打磨和創(chuàng)新進度下降，對一些短期項目來說，也許合作幾個月就結(jié)束了，看不到這種影響。但是若視作長期伙伴，咨詢公司想要讓客戶成功，客戶也希望長期陪伴的咨詢公司自身能夠健康發(fā)展，尤其是能夠不斷進步，為一個又一個的千萬級年框合作帶來更多底氣。
咨詢公司無法更好地成長、屢屢出現(xiàn)變故，也就容易出現(xiàn)信任問題，而信任恰恰又是帶兵打仗的統(tǒng)帥與謀士們合作的基礎(chǔ)。
總之，特殊時代背景下，君智這樣的能產(chǎn)生價值的咨詢公司，仍然繞不開中國咨詢的發(fā)展謎題，或許，它們自身也需要找一些專業(yè)的咨詢公司來破解團隊穩(wěn)定的難題，這不僅是為了自己，更是為了客戶。