文|獵云精選  盛佳瑩

2022年，對(duì)于張近東和黃光裕而言，都是艱難的一年。

2022年蘇寧巨虧超110億，遭多家供貨商起訴，曾經(jīng)號(hào)稱“中國零售史，半部看蘇寧” 的“蘇寧易購”也在2022年變更為“ST易購”，處于退市邊緣。

張近東在蘇寧易購的股權(quán)也降至20.35%，雖然仍是第一大股東，但是已不再擁有蘇寧易購的控制權(quán)，蘇寧易購如今無實(shí)控人。

《2022胡潤百富榜》，張近東以120億元的身家，排名第514位，比上一年下降242位，財(cái)富則相比2021年縮水50%。

而同樣曾是家電巨頭的黃光裕，也放下了往日的豪言壯語，坦言“對(duì)執(zhí)行的困難預(yù)料不足，導(dǎo)致現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)有一定差距，坦然接受外界的質(zhì)疑和批評(píng)?！?/p>

不論是裁員降薪，高管頻繁出走，還是拖欠供應(yīng)商款項(xiàng)，關(guān)閉門店，圍繞在國美身邊“破產(chǎn)清算”的種種消息不絕于耳。

黃光裕在國美零售股權(quán)比例也減少至10.74%，導(dǎo)致后者處于無實(shí)控人狀態(tài)。

張近東和黃光裕曾經(jīng)都是零售江湖的老大，而如今雙雙陷入困境。但當(dāng)時(shí)位列老三的五星電器汪建國卻迎來了事業(yè)的“第二春”。

雖然在家電零售時(shí)期，汪建國未能贏下這兩位老對(duì)手，但如今汪建國已是手握兩大上市公司、一家獨(dú)角獸公司以及一家投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)投界大佬，身家200億。

年過六旬早已財(cái)富自由的汪建國依然走在創(chuàng)業(yè)的路上，穿越了“周期”。

不躺平，知天命的年紀(jì)還要“折騰”

時(shí)間倒回20年前，彼時(shí)家電消費(fèi)市場，國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿，頗有三足鼎立之勢。

三家的門店經(jīng)常在一條街上挨著，為了搶占更大的市場份額，同行之間的價(jià)格戰(zhàn)打得很兇。汪建國曾回憶道：“當(dāng)時(shí)還沒有自動(dòng)化系統(tǒng)，改價(jià)格都得靠寫卡片，同行間會(huì)派人去對(duì)方門店看售價(jià)，只要比自己低，就趕緊回來改，價(jià)格標(biāo)簽一天能換十幾回?！?/p>

那是一個(gè)線下零售業(yè)高歌猛進(jìn)的時(shí)代。雖然汪建國創(chuàng)辦五星電器比國美、蘇寧晚了幾年，但乘著時(shí)代的東風(fēng)，以及汪建國多年的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)，五星電器在巔峰時(shí)期也創(chuàng)造了年逾百億的營收規(guī)模。

2004年蘇寧和國美相繼上市，五星電器也正式啟動(dòng)上市計(jì)劃。

但五星電器卻沒有蘇寧國美上市那么順利，由于外資背景，擬作為紅籌股在香港上市的五星電器最終折戟IPO。

由于當(dāng)時(shí)線下零售的競爭進(jìn)入紅海，開城拓店、打價(jià)格戰(zhàn)都需要資本助力。上市未成，讓五星電器的發(fā)展逐步落后于蘇寧國美，2005年，五星電器的銷售規(guī)模僅為國美的1/3，蘇寧的1/2，家電零售江湖逐漸從三足鼎立轉(zhuǎn)變?yōu)椤懊捞K爭霸”。

多年后，汪建國談起此事，也坦言：“從2004年五星電器上市失敗那一刻起，五星電器與蘇寧國美的差距就已經(jīng)被拉開了?！?/p>

汪建國知道，五星電器想要突圍美蘇幾乎是不可能的事，更讓汪建國萌生退出五星電器的想法，是當(dāng)時(shí)家電零售行業(yè)幾乎是一個(gè)“二房東生意”，既不經(jīng)營商品，也不經(jīng)營顧客，經(jīng)營的是物業(yè)。

在汪建國看來，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該是圍繞用戶進(jìn)行創(chuàng)造，這種沒有給客戶創(chuàng)造價(jià)值的“二房東生意”終究消亡。

汪建國坦言：“最后幫助我下定決心，靠的并不是科學(xué)，而是一種商業(yè)直覺?！?雖然彼時(shí)數(shù)字還沒有興起，但汪建國已經(jīng)感受到一場巨大的商業(yè)變革即將來臨。他曾公開表示：“這次變革是革命性的、歷史性的，一切商業(yè)都可以重來。面對(duì)這樣的歷史性的機(jī)遇，我的判斷是不能錯(cuò)過！錯(cuò)過的不是機(jī)會(huì)，而是一個(gè)時(shí)代；對(duì)我個(gè)人來說，錯(cuò)過的不是時(shí)代，而是一輩子。”

2009年2月，汪建國站在上海中銀大廈的樓頂，面對(duì)滔滔黃浦江水，他思考了整整六個(gè)小時(shí)，最終決定賣掉五星電器。

彼時(shí)，家電零售行業(yè)仍在爆發(fā)式增長，五星電器門店已超過100家，年利潤達(dá)數(shù)億，汪建國選擇了放下。

此時(shí)的汪建國已經(jīng)49歲，是一個(gè)接近知天命的年紀(jì)，但他沒有“躺平”，而是選擇去尋找第二條成長曲線。

二次創(chuàng)業(yè)，汪建國錨定了四個(gè)方向，也是圍繞四個(gè)人群：孩子、農(nóng)民、有錢人、老人。但汪建國這次的創(chuàng)業(yè)選擇了另一種方式。

搭舞臺(tái)的人

再次出發(fā)的汪建國公司依然命名“五星”，但從成立之初，五星控股就定義為一個(gè)‘創(chuàng)造企業(yè)的企業(yè)’，‘發(fā)現(xiàn)企業(yè)的企業(yè)’，‘培養(yǎng)人的企業(yè)’。

這次，汪建國要做一個(gè)搭舞臺(tái)的人，唱戲讓給年輕人。用汪建國自己的話說：“團(tuán)隊(duì)做事情，我想事情；他們?cè)诼耦^，我必須抬頭，幫他們尋找并整合資源，開拓事業(yè)?！?/p>

最初，汪建國只帶了兩個(gè)副總裁，兩個(gè)秘書，三個(gè)司機(jī)，在南京維景酒店租下一個(gè)辦公室創(chuàng)業(yè)。

在五星電器時(shí)，汪建國統(tǒng)帥八大中心，17000人。汪建國坦言“一開始有落差”，但他很快適應(yīng)了二次創(chuàng)業(yè)的節(jié)奏。

基于四個(gè)方向，汪建國最先建立了聚焦孩子人群的企業(yè)——孩子王。

剛創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人少的時(shí)候，汪建國采用灰度管理，“沒有明確的CEO、COO、CFO等高大上的官位，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司不需要那么多當(dāng)官的做指揮，先干再說，人才是打拼出來的，不是培養(yǎng)出來的，別上來就把官搞一大片。”汪建國說， “給位置、給梯子、給票子、給面子。尊重個(gè)體，是集團(tuán)價(jià)值觀的重要一條?！?/p>

而汪建國自己也親自定孩子王選址、門店面積、租金等決策，但汪建國很快意識(shí)到這違背了他搭舞臺(tái)的初衷。

但把經(jīng)營權(quán)交給團(tuán)隊(duì)并不是一件容易的事，汪建國形容第一次把重大決策權(quán)丟給團(tuán)隊(duì)時(shí)，“就像給小孩斷奶一樣，內(nèi)心很糾結(jié)、挺痛苦，一旦決策失誤將損失慘重。”

他回憶起第一次拒絕參加孩子王開店決策會(huì)，讓CEO 自己拍板時(shí)，他開車在樓下不停徘徊，忐忑不安。

但汪建國逐漸摸索出了一套放權(quán)、選團(tuán)隊(duì)的哲學(xué)。

在五星控股內(nèi)部，有一個(gè)經(jīng)典的比喻：高空的鷹，震山的虎，叼肉的狼，看家的狗，變色的龍。

汪建國曾解釋，高空的鷹是指這個(gè)人思考的維度很廣，視野開闊，有遠(yuǎn)見，容易看到未來，是組織的思考者。

鎮(zhèn)山的虎是指“這個(gè)老虎往那邊一坐，就能鎮(zhèn)住場子，通?；⑹荂EO?！?/p>

叼肉的狼，汪建國形容“這個(gè)人懂業(yè)務(wù)、懂市場、懂客戶，很會(huì)做生意。企業(yè)本質(zhì)是要掙錢，必須找到特別懂的人，能不停地把肉叼回來，還能團(tuán)結(jié)一群小狼?！?/p>

看家的狗，汪建國認(rèn)為“狗很忠誠，能看家護(hù)院。企業(yè)也一樣，要有風(fēng)控，時(shí)不時(shí)拉警報(bào)，提醒大家堵漏洞。”

變色的龍，“見什么人說什么話，他能把團(tuán)隊(duì)揉到一起。組織需要這樣一個(gè)人，虛擬崗位居多，例如助理、戰(zhàn)略部?！?/p>

在幫團(tuán)隊(duì)找到互補(bǔ)型的領(lǐng)導(dǎo)班子后，汪建國表示：“五個(gè)動(dòng)物配好了，我就不擔(dān)心了?！?/p>

2016年，汪建國旗下的孩子王登陸新三板，成為“母嬰零售第一股”，此后在2018年摘牌，2021年登陸創(chuàng)業(yè)板上市，如今市值達(dá)148.90億。

差異化競爭的核心是“人”

在五星電器時(shí)期，汪建國曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他發(fā)現(xiàn)長相相對(duì)不錯(cuò)、溝通能力強(qiáng)、能讓顧客感受到親和力的一線導(dǎo)購，往往更容易成為銷售冠軍。

這讓汪建國意識(shí)到一線員工的重要性，也讓他明白生意的本質(zhì)是圍繞顧客創(chuàng)造價(jià)值。

而此前家電零售行業(yè)白熱化的競爭，只拼價(jià)格，全然不顧價(jià)值創(chuàng)新。用汪建國的話來說：“行業(yè)太熱了，紅得發(fā)紫，競爭都不能用白熱化來形容了，簡直是烈火烹油。”

在這樣的情況下，沒有人聽到顧客真正的心聲。

在二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，汪建國反復(fù)公開提到“人”的重要性。

汪建國曾講過一個(gè)故事：“一個(gè)老木匠到處找自己的懷表，還發(fā)動(dòng)徒弟們翻箱倒柜，就是找不到。后來老木匠想通了，讓所有人出去，他靜下心來聽?wèi)驯淼泥粥?，自然也就找到了懷表。我們聽用戶的聲音就像找懷表，不能在嘈雜的環(huán)境里找，心靜下來才能聽到顧客的聲音?！?/p>

這一點(diǎn)幾乎成為信條貫穿了五星控股旗下的所有企業(yè)。

在圍繞農(nóng)民群體成立的匯通達(dá)公司成立之初，汪建國在人才隊(duì)伍建設(shè)上采取了嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)，人員必須是一流學(xué)校的大學(xué)生。

但一兩年后，選拔的三千名大學(xué)生員工幾乎都留不下來，客戶反饋也不甚理想。

究其原因，汪建國發(fā)現(xiàn)這些大學(xué)生幾乎都沒有農(nóng)村經(jīng)歷，也不懂如何和農(nóng)民溝通，而匯通達(dá)最主要的客戶群體就是農(nóng)民。

汪建國立即調(diào)整了匯通達(dá)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)，重點(diǎn)提到了“本地化招聘”、“農(nóng)村經(jīng)歷”、“服務(wù)農(nóng)民”等。

企業(yè)做大后，很容易遠(yuǎn)離市場和用戶，而汪建國時(shí)時(shí)刻刻提醒自己，“一旦不了解用戶，根基就沒了，企業(yè)也很難做好?！?/p>

汪建國也曾說，傾聽用戶的抱怨也正是商機(jī)所在。所以，他說他還是喜歡“在水里泡泡，感受一下溫度。”

圍繞用戶的信條，也讓匯通達(dá)逐步在下沉市場站住腳跟，覆蓋全國2.2萬多個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售生態(tài)系統(tǒng)，擁有超過19萬家會(huì)員零售門店。

2022年2月18日，匯通達(dá)在香港聯(lián)交所主板上市，成為 “下沉市場第一股”，也是汪建國第二個(gè)IPO，如今市值205.34億港元。

產(chǎn)業(yè)和投資就像“兩棲動(dòng)物”

除了已上市的孩子王和匯通達(dá)，汪建國手上還有一個(gè)圍繞有錢人群體的智能家居產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)服務(wù)商好享家，已連續(xù)五年入選“獨(dú)角獸”企業(yè)榜單。

而除了做產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)，汪建國還在2017年成立了星納赫資本，管理規(guī)模逾百億，專注于“消費(fèi)+科技”賽道，投出了飛鶴、極兔物流、妍麗、中創(chuàng)新航、萬潤新能源、UR、巨子生物、細(xì)刻、胖虎等明星企業(yè)。

同時(shí)汪建國個(gè)人還是鼎暉投資、紅杉資本、嘉御基金、青松基金等多家投資機(jī)構(gòu)的LP。

汪建國說，“產(chǎn)業(yè)與資本就像兩棲動(dòng)物一樣，岸上要奔跑，下水能游泳。思維方式有時(shí)是可以互換的，做企業(yè)時(shí)想一想資本市場會(huì)怎么看我，做投資時(shí)想想企業(yè)家會(huì)怎么看這條賽道?！?/p>

這些年，汪建國也確實(shí)一直帶著這樣的邏輯思考企業(yè)價(jià)值和資本價(jià)值?！坝猛顿Y的方式去看產(chǎn)業(yè)，視野比以前寬闊，也比以前有樂趣。不能簡單用賺了多少錢來衡量，但長遠(yuǎn)來看，價(jià)值遠(yuǎn)高于原來做一件事。”

汪建國認(rèn)為，“如果資本市場都不買單，再好的東西也不行?！?/p>

同時(shí)，汪建國也樂于向外界吸收能量，也愿意將自己的經(jīng)驗(yàn)分享出去。

汪建國鼓勵(lì)旗下企業(yè)與不僅要坐商，也要行商，要主動(dòng)跑工廠，跑合作伙伴。“‘內(nèi)陸文化’是把自已的一畝三分地做好；海洋文化喜歡和人交往。資源必須流動(dòng)，有關(guān)系才有信息，交往才能產(chǎn)生機(jī)會(huì)?！?/p>

這些年，阿里投資了匯通達(dá)，騰訊投資了孩子王，汪建國坦言企業(yè)在阿里騰訊身上學(xué)習(xí)了不少，而汪建國平日里也喜歡約見企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者，參加各種商務(wù)與外出會(huì)見。

如今年過六旬的汪建國依然奔走在創(chuàng)業(yè)的路上，他評(píng)價(jià)自己是一個(gè)“不躺平”的人，也會(huì)制定高目標(biāo)，在他看來，“目標(biāo)定在喜馬拉雅山上，即便只完成了大半，也已經(jīng)高過了絕大多數(shù)的山?！?/p>

他已經(jīng)越過了絕大多數(shù)山，但他仍走在去往喜馬拉雅山的路上。

（首圖來源：五星控股官網(wǎng)截圖）