文|IT老友記
在2021年巨虧45億元后，2022年永輝超市還沒有走出虧損漩渦。
日前，永輝超市發(fā)布的2022年業(yè)績預(yù)告顯示，去年歸屬上市公司股東的凈利潤達-27.4億元，扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤為-24億元。
預(yù)虧一方面源自永輝所持的金融資產(chǎn)在二級市場的交易價格大幅下跌，包括受金融資產(chǎn)公允價值變動損失6.4億元、計提長期股權(quán)投資及其他長期資產(chǎn)減值6億元；另外由于疫情，居民線下門店的購物需求和消費心理均受到較大影響。
雖然仍在虧損，但永輝超市已經(jīng)大幅減虧，2022年歸屬上市公司股東的凈利潤與上年同期相比減虧12億元，扣非凈利潤與上年同期相比減虧14.4億元。
實際上，永輝在2022年上半年已實現(xiàn)盈虧平衡，扣非歸母凈利潤為0.94億元。
永輝業(yè)績回春之外，伴隨2023年的到來，內(nèi)需有望小幅回暖，但究其內(nèi)部，永輝超市所面臨的多重發(fā)展難題，亟待破解。
業(yè)態(tài)艱難創(chuàng)新
新冠疫情反復(fù)，內(nèi)需持續(xù)性疲弱，再疊加國內(nèi)外宏觀環(huán)境的變化，過去三年永輝超市放緩了開店速度，通過小幅收縮來“穩(wěn)大盤”。
據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會，永輝超市的門店數(shù)在2019年達到了1440家的高峰，但隨后2020年減少18.6%，2021年再度減少了7%，只剩1090家，兩年內(nèi)一共關(guān)閉350家門店。
到2022年上半年，永輝超市雖然新開20家門店，但同期關(guān)閉的門店數(shù)量達17家，僅凈增3家門店。
不難理解，在儲蓄率達到歷史高點、居民因疫情難以自由外出時，永輝越開店可能越虧損，適時收縮門店規(guī)模是為了度過寒冬。
但是，在傳統(tǒng)門店收縮之下，永輝超市的業(yè)態(tài)創(chuàng)新也極為艱難。
自2016年馬云提出“新零售”概念以來，永輝超市沒少創(chuàng)新門店業(yè)態(tài)，從超級物種、永輝生活再到永輝mini，永輝的新業(yè)態(tài)數(shù)量不少，但“質(zhì)量”都不高。
究其原因，新零售的“新”，除了最顯性的門店設(shè)計升級、全面使用數(shù)字支付等，新零售的變革關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)經(jīng)銷模式不斷“割席”，商品逐步實現(xiàn)“極致性價比”。
尤其大疫三年以來，失業(yè)率上升、儲蓄率達到歷史高點、海外通脹率持續(xù)上升，消費者對商品性價比的要求不斷放大。
當然，永輝也在“因勢而動”。
2021年，永輝超市在對原有大店進行改造的基礎(chǔ)上，五個月內(nèi)開出55家倉儲店，相當于每月新增十余家倉儲店。
倉儲店模式源自海外，典型代表是Costco和山姆會員店，但永輝與二者不同的地方在于，永輝倉儲店不需要會員，商品號稱“一件也賣批發(fā)價”。
不過，永輝倉儲店仍處于探索階段，天風證券2022年一季度研報顯示，永輝的倉儲店尚未能取得整體的盈利?！皞}儲店的單店模型尚未迭代成熟，但改造成功推動公司利潤端改善，且后續(xù)在自有品牌推進等仍有進一步改進空間?！?/p>
根據(jù)筆者的實地調(diào)研，永輝在福州奧體中心的首家倉儲店，與一般的綜合商超并無二致，雖然裝修采用了部分倉儲式貨架，但商品規(guī)格少有類似Costco、山姆店的超大包裝，自有品牌數(shù)量也遠不及國內(nèi)的盒馬X會員店。
最關(guān)鍵的，永輝超市距離實現(xiàn)“極致性價比”還很遠。
倉儲店能實現(xiàn)極致性價比，這得益于門店數(shù)十年來對供應(yīng)鏈的深耕，以門店的規(guī)?；枨笕〉门c供應(yīng)商的議價權(quán)，并且高度參與商品的研發(fā)、生產(chǎn)和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實現(xiàn)高毛利。
倉儲店拼到最后就是比拼供應(yīng)鏈，這是Costco、山姆會員店二十余年磨一劍的結(jié)果，也是永輝倉儲店沒有真正觸及的核心地帶。
雖然連鎖商超能通過“硬降價”“強補貼”來實現(xiàn)商品性價比，但長此以往主打“低價”模式，不僅不利于品牌的可持續(xù)發(fā)展，還可能引發(fā)消費者投訴等一系列問題。
極致性價比背后的核心是供應(yīng)鏈升級，驅(qū)動零售企業(yè)具備供應(yīng)鏈公司的硬實力，不斷向源頭產(chǎn)地、直供廠家靠攏，以自有的物流倉配設(shè)施改造傳統(tǒng)經(jīng)銷環(huán)節(jié)，取得流通成本優(yōu)勢，整合供銷全環(huán)節(jié)能力。
對于還沒走出虧損漩渦的永輝而言，供應(yīng)鏈至關(guān)重要。
供應(yīng)鏈與新渠道的矛盾
2001年，在本土商超還未涉足生鮮品類時，永輝就在店內(nèi)開賣生鮮，抓住“農(nóng)改超”的政策機遇快速崛起，并從2003年前后開始組建農(nóng)產(chǎn)品采購團隊。
基于自建的采購團隊，永輝一方面通過集采模式深入產(chǎn)區(qū)，另一方面通過合資、入股的方式綁定上游供應(yīng)商，再通過建立toB的生鮮加工廠（彩食鮮），對集采生鮮產(chǎn)品進行渠道分流。
過去，永輝在生鮮供應(yīng)鏈側(cè)一直是“尖子生”。
但鏈果供應(yīng)鏈創(chuàng)始人劉水生表示，相比于阿里、拼多多等持續(xù)發(fā)力農(nóng)業(yè)科技的巨頭而言，永輝很難推行農(nóng)產(chǎn)品全鏈路改造，規(guī)模效應(yīng)不及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在部分區(qū)域也不占優(yōu)勢。
在供應(yīng)鏈側(cè)，永輝沒有做到全國各地都非常強，最難的問題在于“把區(qū)域性強大的供應(yīng)鏈復(fù)制到全國”，這也是盒馬、叮咚買菜等面臨的通病。
不過，永輝自身最大的問題在于，如何在“日落西山”的傳統(tǒng)零售渠道上，發(fā)揮出供應(yīng)鏈和性價比的優(yōu)勢？
自疫情發(fā)生以來，盒馬、叮咚買菜、多多買菜等社區(qū)電商發(fā)展迅猛，其對傳統(tǒng)商超帶來的沖擊不止于業(yè)績本身，更在于供應(yīng)商的主力供貨渠道發(fā)生遷移。
零食品牌鹽津鋪子在2021年年中業(yè)績預(yù)告中稱，“2021年上半年，公司在商超渠道的人員推廣、促銷推廣等相關(guān)市場費用投入過多，但商超渠道銷售收入增長及渠道業(yè)績未達預(yù)期?！?/p>
鹽津鋪子還在公告中表示，公司低估了社區(qū)團購等新零售渠道對傳統(tǒng)商超渠道的影響。
另外，調(diào)味品牌海天的董秘張欣也在2021中報電話會上透露，線下渠道（商超、BC、夫妻老婆店等）海天份額占25%左右，Q2社區(qū)團購對這個占比殺傷力非常嚴重。
“我們認為社區(qū)團購對調(diào)味品來講是個很好的平臺。長期，我們是受益的。我們會很重視去做這個渠道?！睆埿勒f。
即使互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)主導(dǎo)的新電商平臺要掌握定價權(quán)、要淘汰傳統(tǒng)經(jīng)銷商，這在一段時間內(nèi)引發(fā)了品牌商的抵制，但實打?qū)嵉摹氨阋恕?、遍及全國的?guī)模度，確實讓一部分消費者出現(xiàn)習慣遷移。
在渠道選擇上，供應(yīng)商們會“用腳投票”。
更何況，社區(qū)電商正在改造傳統(tǒng)商超供銷鏈路的多個環(huán)節(jié)，社區(qū)團購能將傳統(tǒng)商超的長賬期縮短到“T+3”，盒馬、叮咚買菜等還保證不收供應(yīng)商入場費、條碼費、活動促銷費等“苛捐雜稅”。
零售轉(zhuǎn)型的大道上，以永輝為代表的傳統(tǒng)商超才是“被變革”的對象。
供應(yīng)鏈優(yōu)勢的“規(guī)模化”復(fù)制，這是每家生鮮零售企業(yè)都面臨的共同問題，永輝正通過不斷連接源頭產(chǎn)區(qū)與直供廠家來化解這一難題，其合作的直采基地高達600多家，已經(jīng)遍布福建、山東、云南等地。
但，在永輝試圖實現(xiàn)極致性價比的過程中，如果供應(yīng)商進駐還需要繳納上萬元，乃至十余萬元的入場費、條碼費，活動期間還要配合商超支出營銷費，供應(yīng)商勢必會減少在連鎖商超渠道的供貨量。
永輝在生鮮供應(yīng)鏈上有一定優(yōu)勢，但生鮮之外商超還有快消、日化等大量品類，如果供應(yīng)商都逐漸轉(zhuǎn)投社區(qū)電商等新渠道，永輝的“極致性價比”又從何談起？
“新舊”兩類零售業(yè)態(tài)的沖突，勢必影響供應(yīng)商結(jié)構(gòu)和供應(yīng)鏈端，這或許也激發(fā)永輝超市必須押注未來——零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
數(shù)字化押注未來
永輝超市不是第一年提出“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”，也不是第一年做。
經(jīng)過多輪業(yè)態(tài)創(chuàng)新失利、張氏兩兄弟分道揚鑣等一地雞毛后，永輝CEO張軒松得出了慘痛的教訓：“不能說弄個APP就是新零售，最后還是要解決技術(shù)的問題?！?/p>
技術(shù)問題是一方面，因為數(shù)字化不僅涉及到前端銷售，更涉及中后端的組織架構(gòu)、管理思維，零售企業(yè)要將數(shù)字化從最前端的APP，貫穿到組織的底層經(jīng)營思維，這才算給數(shù)字化轉(zhuǎn)型開個好頭。
“永輝超市的目標是全面數(shù)字化。”新任永輝超市CEO李松峰表示。
2021年李松峰接手永輝超市后，率先動刀組織結(jié)構(gòu)，取消原先的戰(zhàn)區(qū)制，改為總部平臺直管，同時收回區(qū)域的采購權(quán)到平臺總部，以更扁平的組織架構(gòu)來適應(yīng)企業(yè)中臺升級。
值得注意的是，李松峰的行動得到了永輝高層的一致認可，實屬難得。
事情正在起變化，2022年，永輝超市的科技投入約7億元，公司自主研發(fā)的全鏈路零售數(shù)字化系統(tǒng)“YHDOS”已完成全國門店覆蓋。
業(yè)績預(yù)告還顯示，2022年永輝線上業(yè)務(wù)銷售額同比增長21%，虧損為4.4億元，較上年減少4億元。
持續(xù)虧損多年、被永輝上市主體拋棄過的線上化業(yè)務(wù)，終于慢慢走上正軌。
但，改變也不是一蹴而就的，永輝在線上業(yè)務(wù)所欠的功課、所留下的病根，都要一點點補齊、一點點根治。
比如中臺搭建，永輝的中臺建設(shè)其實非常復(fù)雜，包括偏交易類、偏供應(yīng)鏈、偏物流履約等七八個大模塊，每個模塊之間壁壘都很高，比如一個物流模塊還涵蓋中心倉、常溫倉、生鮮倉等小模塊，搭建難度很大。
再比如永輝生活，有知情人士透露，李松峰雖是京東系出身，但并未給永輝帶來流量加持，京東到家仍然收10個點以上的配送費。
北方省份一位京東到家的配送服務(wù)商也表示，京東到家內(nèi)部單量最大的還是七鮮超市、山姆會員店等，它們算“第一梯隊”，永輝的體量勉強能算“第二梯隊”。
所以，永輝超市下定決心自己做永輝生活。
2022年，永輝在福州升級改造43家店倉，日均能做到10萬單左右；“福州模式”跑通后，今年永輝將聚焦10個城市作為到家業(yè)務(wù)發(fā)展的核心城市，并將進一步深耕商品和履約能力，
雖然步履緩慢，但改變只能是“水滴石穿”。
即使永輝現(xiàn)在發(fā)力的不少環(huán)節(jié)，可能是阿里、美團等已經(jīng)深耕成熟的能力，即使永輝還是一步步跟隨互聯(lián)網(wǎng)巨頭的腳步在發(fā)展。但零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是永輝超市絕對不能缺席的商業(yè)浪潮。
2022年的永輝業(yè)績有所回暖，2023年的消費態(tài)勢有望提振，但冰山之下，永輝還在摸索業(yè)態(tài)創(chuàng)新的未來、供應(yīng)鏈優(yōu)勢受限于傳統(tǒng)渠道的弊病、數(shù)字化轉(zhuǎn)型又是一項耗時極長的工程。
業(yè)態(tài)、供應(yīng)鏈和數(shù)字化的三重門，永輝超市要如何跨越？