文|科技新知 萇樂
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很多企業(yè)可能還沒意識到，數(shù)字化轉型最根本的準則,其實是適者生存。
嵌套到達爾文的“進化論”體系中，數(shù)字化轉型的企業(yè)最終會被劃分為兩派：一類是被淘汰、被取代、被淹沒的loser；一類是幸存、優(yōu)勝和進化的winner。
全球疫情的動蕩中，意識到數(shù)字化轉型重要性的企業(yè)不在少數(shù)，但能想清楚下一步怎么走的卻少之又少。大家似乎都在等待那個“最佳實踐”橫空出世。
可時間終究不等人，推進了幾年的數(shù)字化轉型項目，留下的“年終總結”卻是：費錢又費力，還沒效果。
根據(jù)麥肯錫報告，全球企業(yè)數(shù)字化轉型成功率不足30%。分崩離析、超出預算、遠遠落后于計劃，被數(shù)字化轉型裹挾的大中小企業(yè)們，似乎正在失控。
開弓沒有回頭箭，只有踏入數(shù)字化轉型的企業(yè)才明白，這條路一旦摁下開關，就沒有了回頭路。究竟該如何讓流血推動的數(shù)字化轉型項目止血？只能從真實世界中尋找答案。
斷、舍、離
那些經(jīng)歷了信息化革命的企業(yè)，都曾花大價錢搭建自家的IT系統(tǒng)。如今數(shù)字化革命又匆匆而來，可以說，過去在IT上投資越多的企業(yè)，數(shù)字化轉型的力度和決心就會越小。
食之無味，棄之可惜。
雖然企業(yè)知道遺留系統(tǒng)被取代是必然，但還是會抱有“多用一天是一天”的念頭。畢竟從現(xiàn)實意義上，斷舍離并非易事，企業(yè)如果決定全面上云，期間需要折騰網(wǎng)絡遷移、虛擬機遷移、數(shù)據(jù)遷移、應用遷移等繁多龐雜的環(huán)節(jié)。
這正是為什么很多人說，中小企業(yè)數(shù)字化轉型或許比大型企業(yè)更容易。
國外機構Toca在調(diào)研了200名IT決策者之后發(fā)現(xiàn)，89%的受訪者表示，他們更愿意利用遺留系統(tǒng)來加速數(shù)字化轉型，而不是重寫和重新構建平臺。
但這樣也會帶來一些潛在問題，比如當現(xiàn)代應用程序需要與遺留應用程序集成時，與過時的基礎設施協(xié)議、API和數(shù)據(jù)模型交互就成為一項巨大的挑戰(zhàn)。
進也不是，退也不是，轉型中的企業(yè)們每天都在做著艱難的自我掙扎。
斷舍離不僅僅停留在技術層面。“我以前就覺得數(shù)字化轉型是IT的事，數(shù)字化就是IT，就是一個系統(tǒng)。但慢慢才發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉型是組織的變革、思維的變革?！眹鴥?nèi)某上市企業(yè)董事長余悅對「科技新知」如此感嘆。
組織改革的前提，是業(yè)務流程的改革。
數(shù)字化轉型炒得沸沸揚揚，甚至坊間還流傳著“不轉型的企業(yè)就是等死”的說法。驚慌失措的企業(yè)主們，也不管三七二十一，一股腦扎進數(shù)字化浪潮中，可真正開始做的時候才發(fā)現(xiàn)一頭霧水，不知從何開始。
是先挑選其中一個典型業(yè)務部門進行最小單元測試，還是從最初就定好多管齊下的規(guī)矩？
業(yè)務數(shù)字化的前提是標準化，那么這個標準該誰來定？面對龐雜的業(yè)務流程又該如何標準化？
如何評定數(shù)字化轉型的實際效果？短期內(nèi)看什么？長期內(nèi)又看什么？
以上，還只是企業(yè)數(shù)字化轉型過程中遇到問題的冰山一角。比起某個技術、產(chǎn)品，他們更需要的是有人能給出實質(zhì)性建議，并且越詳細、越具體越好。
于是，數(shù)字化行業(yè)服務商側也產(chǎn)生了兩點微妙變化：一則體現(xiàn)于服務重點，二則體現(xiàn)于營銷手段。
事實上，近幾年不再以幫助客戶“增效”為單一發(fā)力點的服務商不在少數(shù)，它們開始注重幫助企業(yè)內(nèi)部挖掘業(yè)務流程上的痛點，以此提升客戶數(shù)字化轉型效果和成功率。比如國外的IBM和SAP，國內(nèi)的容智、弘璣、九科等企業(yè)，紛紛拓展了流程挖掘業(yè)務。
另一方面，「科技新知」也發(fā)現(xiàn)服務商的營銷手段做出了相應變化：從最初一味強調(diào)自家技術多先進、產(chǎn)品功能多強大、解決方案多豐富，到現(xiàn)在更加重視包裝客戶案例。
從技術到業(yè)務的回歸，體現(xiàn)著企業(yè)數(shù)字化轉型已初步探索出門道，但這還遠遠不夠。
轉型的最終驅(qū)動力，是技術還是員工？
當人們談起數(shù)字化轉型的時候，潛意識下會把重點放在技術上。人工智能和自動化等一系列技術，很大程度上提升了轉型效率和速度，但數(shù)字化轉型不僅僅與技術有關。
想必很多企業(yè)內(nèi)的CIO、CEO都面臨過一個困擾：為什么自己從市面上辛辛苦苦遴選出的轉型產(chǎn)品，卻在落地時達不到預想效果？
這是因為很多人錯把技術和產(chǎn)品，誤認為數(shù)字化轉型的最終驅(qū)動力。而實際上，財務、人力、銷售、研發(fā)、市場等這些業(yè)務部門之下的每一個員工才是轉型根源所在。
數(shù)字化轉型的意義在于，讓企業(yè)在此過程中能夠梳理清楚業(yè)務流程，并利用數(shù)據(jù)、系統(tǒng)、指標來輔助科學決策。理想情況下，不僅能使企業(yè)降本增效，更能使團隊更快樂、更高效地完成工作。
這些年，也有很多企業(yè)開始把重心放到員工培訓上，以期提升員工數(shù)字化思維和技能。市面上陸續(xù)出現(xiàn)了許多To B培訓服務商，一類以時代光華、云學堂為代表，主要服務大型企業(yè)里的企業(yè)大學；另一類以酷學院、魔學院為代表，服務于中小型企業(yè)。
但這些努力，還都停留在表面。到目前為止，仍有很多數(shù)字化轉型一把手百思不得其解：該培訓的也都培訓了，為何還是難以有效推動？
或許是管理上出現(xiàn)了問題。很長一段時間以來，高管與一線員工保持距離感被認為是有效管理手段之一?！翱蓴?shù)字化轉型是對組織邏輯顛覆性改革，割裂的、不透明的管理方式已經(jīng)不再適用。”業(yè)內(nèi)人士林木對「科技新知」解釋。
“數(shù)字化轉型大命題之下，是否離員工足夠近，直接決定著最終的轉型結果?！绷帜窘又f。因為離員工越遠，越難聽到員工的真實心聲。
事實上，大多數(shù)員工并不是抗拒數(shù)字化轉型，而是對此抱有懷疑態(tài)度。比如，工作角色將因轉型而做出何種改變？轉型是不是代表著“變相裁員”？
根據(jù)安永2021年全球董事會風險調(diào)查結果顯示，在經(jīng)歷了未能達到轉型預期的企業(yè)中，50%的員工表示“轉型”只是“裁員”的另一種說法。
然而，在后續(xù)采訪中企業(yè)高管卻表示，他們并沒有意識到這給員工帶來了這么大的情緒壓力。
放到具體的行業(yè)中來看，很多傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化轉型中都會遇到與人相關的問題，比如人力資源服務行業(yè)。
以前的獵頭公司更多是秉持行業(yè)和領域思維，現(xiàn)在則需要轉變?yōu)閸徫凰季S。因為求職者找工作的邏輯已經(jīng)發(fā)生了徹底性的顛覆，從按行業(yè)和領域搜索，變成按具體崗位尋找。
比如一名記者求職，他不會去搜索傳媒、新聞等字眼，而是敲下財經(jīng)記者、娛樂記者等關鍵詞，這就叫細分到崗位。
可問題隨之出現(xiàn)，傳統(tǒng)獵頭就會產(chǎn)生一種顧慮，如果自己只做某一細分崗位的業(yè)務，會不會有局限性？在此擔憂下，獵頭顧問的轉型配合度其實并不高，獵頭企業(yè)自研、采購再多的相關數(shù)字化產(chǎn)品都無濟于事。
還有一個問題比較常見，在沒有數(shù)字化產(chǎn)品之前，一個單子會交由一個獵頭單獨跟進；企業(yè)轉型后，分工越細，交付效率就會越高，因此會出現(xiàn)多個顧問合力完成一個單子的情況。但這背后有著更為復雜的人性問題，誰都希望這筆單子是自己來做，傭金落在自己的口袋里。
以上種種案例可以看出，企業(yè)數(shù)字化轉型的正確路徑其實應該是，從技術到業(yè)務，再從技術到人。
重新思考人性
正如麻省理工學院首席研究科學家喬治·韋斯特曼所言：“數(shù)字化轉型標志著對組織如何用技術、人員和流程從根本上改變業(yè)務績效的重新思考。”
如今，對于企業(yè)CIO最大的考驗并不是對于新技術、新產(chǎn)品的掌握，而是對于企業(yè)內(nèi)部業(yè)務痛點的發(fā)掘，并且能清晰地知道如何利用工具、利用何種工具解決痛點。
基于此，數(shù)字化轉型一把手首先要做的就是深入一線，了解企業(yè)內(nèi)部真實的業(yè)務狀況。在此基礎上，一邊通過數(shù)字技術和工具重塑業(yè)務流程提升效率，一邊打消員工的“失業(yè)”疑慮提高配合度，數(shù)字化轉型就能事半功倍。
Autoworks就是一個很好的案例。處于資源密集型領域的Autoworks，推出一款新車型的成本比例是1:30，即至少要對30輛預生產(chǎn)汽車進行碰撞測試。而每一次測試的成本要高達75萬美元，這就是Autoworks的痛點。
為加速產(chǎn)品開發(fā)、降低成本，Autoworks高層決定于2005年前后開始數(shù)字化轉型。借助數(shù)字工具，工程師可以在計算機上制造和測試虛擬汽車，用虛擬代替現(xiàn)實，“數(shù)字孿生”的應用大幅降低了成本。
除此之外，數(shù)字化選擇讓誰先轉，也是一門學問。
“先讓一批有數(shù)字化轉型意識的人‘跑’起來，給予相應支持和激勵，從而帶動其他人?！眹鴥?nèi)一家軟件公司CIO百舟向「科技新知」表達了他的觀點。
這類人分為兩種：一種是組織的關鍵影響者，也就是內(nèi)部KOL；另一種是嘗鮮者，對于新鮮事物更容易接受。
對于關鍵影響者的特征，他們可能出自中層管理人員、可能并沒有轉型意識，但有他們很重要。所以企業(yè)需要對其進行“內(nèi)部營銷”，小規(guī)模培養(yǎng)他們的數(shù)字化轉型意識。對于嘗鮮者，往往是發(fā)現(xiàn)比培養(yǎng)難。管理層如何設置各種獎勵機制，充分激發(fā)這些人的創(chuàng)新力，讓他們自己從茫茫人群中“跳脫”出來，是更難、更重要的事。
不過，一旦這些人被激發(fā)出來，便會天然形成一種強大的能量場，反哺管理者進行業(yè)務創(chuàng)新，推動整個數(shù)字化轉型進程。
時代的車輪滾滾向前，當你發(fā)現(xiàn)自己比別人慢的時候，其實已經(jīng)被甩得很遠。但只要心不老去，就永遠年輕。
文末獻給所有在數(shù)字化行業(yè)日拱一卒的勇士們一句話共勉：適者生存的精髓不在于適應一時，而是與時俱進。
（文中余悅、林木、百舟均為化名）
參考資料：
1、《Why Digital Transformation Projects are Bleeding Organizations Dry &Ways to Avoid The Same Fate》，Mary Ann Richardson
2、《The Board Imperative: Is now the time to reframe risk as opportunity?》，Sharon Sutherland、Tonny Dekker、Kris Pederson
3、《公司數(shù)字化轉型，你可能做反了》，商業(yè)評論