文｜新立場
1994年，李杰從北京科技大學經管學院營銷專業(yè)畢業(yè)。一般來說，普通人很難從大學校園里獲得如何成為銷冠的經驗，因為銷售所需的熱烈的情緒，抑或是推杯換盞的能力，都仰賴實踐或天分。
但李杰是個例外。大學一畢業(yè)，他就去步步高的省級代理商公司南京百盛干起了銷售，并很快就由于業(yè)績出色，被步步高招入麾下。
進入步步高后，李杰依然保持著業(yè)績上的突出表現(xiàn)，職位也隨之一路高升。OV兩家后來全面采用的，從ASM（區(qū)域銷售經理）到SE（銷售執(zhí)行經理）到督導（TL），最后到基層導購（brandadvisor）的三級分銷體系就是由他一手開創(chuàng)。2013年，得知OPPO想在印尼開辟新市場，李杰便主動請纓。這也成了后來創(chuàng)辦極兔的契機。
據(jù)說李杰本人酒量很好，在國內這基本算是成為銷冠的前提。銷售是個很有特色的行業(yè)，每個銷售公司都會熱衷于給員工打雞血定目標，最好把人捧到嗷嗷叫的程度，同時也會分地區(qū)按期限進行成交額的比賽，就像是一場場殘酷廝殺的戰(zhàn)役。這種激進的風格被李杰，以及同為銷售出身的眾多高管，帶到了極兔。
僅僅花了兩年，極兔就拿下了印尼市場的第一。而在決定殺回中國市場過后，從2020年3月起網(wǎng)到2021年1月突破兩千萬單，極兔只用了十個月時間，就成為國內單量第六的快遞公司。隨后在2021年10月，極兔宣布收購百世快遞的國內業(yè)務，并進一步躋身行業(yè)頭部。坦率的講，過去幾年，極兔的發(fā)展步伐走得非常激進。
但如此激進的擴張節(jié)奏，也為極兔埋下了諸多隱患。
價格戰(zhàn)既令極兔四面樹敵，也引來監(jiān)管層面的處罰；對拼多多的依賴，既給業(yè)務模式帶來了風險，也給極兔入局淘系生態(tài)造成了障礙；而對百世的收購，雖然客觀上快速幫助極兔做大了規(guī)模，但在雙網(wǎng)整合和拿到阿里入場券等方面都沒有起到預期效果。
最終，這些因素又反過來促使極兔不得不告別激進，學會慢下來。
01 激進打法失靈
從創(chuàng)立并在印尼及東南亞市場站穩(wěn)腳跟，到隨后殺回國內快速起網(wǎng)，是外界對極兔發(fā)展歷程的普遍歸納。如前所述，在這兩個階段里，極兔都通過激進策略快速占領了市場份額。但需要注意的是，在相同的表象背后，隱藏有完全不同的商業(yè)邏輯。
極兔的激進策略，能在印尼及東南亞市場能夠取得成功，最關鍵的原因在于商業(yè)模式的降維打擊。
中國的電商滲透率一直保持著極高的水平，2021年仍以37%的份額位列全球第一。這些繁榮的電商業(yè)務促使包括支付、物流等在內的支撐設施在高壓下快速成長。
2022年雙十一當天，全國郵政快遞企業(yè)處理的包裹量就達到了5.52億件。而根據(jù)咨詢公司的數(shù)據(jù)，整個東南亞市場，2020年全年的電商包裹量也才60億件，平均日單量僅1640萬。這放到國內，連頭部快遞企業(yè)吞吐量的一半都不到，例如中通的日均包裹量就達到了近7000萬。
所以當李杰把國內快遞企業(yè)的經驗搬到印尼時，就能通過更高的商業(yè)效率擊敗當?shù)氐耐林髽I(yè)。再考慮到發(fā)展初期就有OPPO的訂單保障，極兔的成功可以說是帶有一定的必然性。即便沒有極兔，也會有其他快遞冒出來，代替它完成對東南亞地區(qū)快遞物流系統(tǒng)的改造升級?？偟膩碚f，這其實算是高科技打贏了冷兵器。
然而，當極兔把戰(zhàn)線拖回國內時，它就完全喪失了相對同行的效率優(yōu)勢。實際情況甚至恰恰相反，由于在國內起步較晚，極兔的軟硬件設施都是不及同行的。
曾經有投資人調查過極兔華南地區(qū)的多個中轉場，得出的結論是2020年極兔在多數(shù)中轉場仍然在使用半自動設備，2021年才開始推小型自動化設備。他認為，在關鍵設施上，極兔跟中通這樣的行業(yè)頭部玩家存在三到五年的差距。按照這位投資人的判斷，極兔的單票成本會比中通高出30%~50%。
所以極兔要在國內快速起量，就需要訴諸效率之外的渠道，用所謂的野蠻擊潰現(xiàn)有秩序。
極兔可以打的牌有兩張，首先是價格戰(zhàn)。
在進入中國之前，極兔儲備了80億的現(xiàn)金，這其中大部分后來都花在了補貼發(fā)件人上面。這也令極兔四面樹敵，通達系都曾要求末端網(wǎng)點封殺極兔。經過補貼，同樣的包裹極兔可以報出比同行低出30%到50%的價格。在義烏這樣的小商品集散地，極兔甚至給出了最低8毛發(fā)全國的優(yōu)惠。由于低價傾銷擾亂市場秩序，義務市郵政管理局關停了極兔在當?shù)氐牟糠址謸苤行摹?/p>
隨后當年7月，市場監(jiān)管總局和國家郵政總局相繼出臺《價格違法行為行政處罰規(guī)定》、《快遞市場管理辦法（修訂草案）》，要求快遞企業(yè)不得操縱市場價格，以低于成本價格傾銷，處罰最重可以暫停經營、吊銷執(zhí)照。由于極兔的單票成本并沒有優(yōu)勢，這意味著過去的傾銷戰(zhàn)略難以為繼。
極兔的第二張牌是拼多多。
2019年，極兔通過收購上海龍邦快遞入局國內市場，拼多多是最初的合作方。巔峰時期拼多多的包裹量，占比達到了極兔國內業(yè)務的95%。在這個時期，制約極兔跟拼多多合作規(guī)模的因素，主要是極兔自身網(wǎng)絡的承載能力。只要極兔能夠吃下，拼多多就會給極兔放量。對當時的拼多多而言，四通一達都跟菜鳥有密切關系，因此它迫切需要有自己的物流嫡系。
但跟拼多多的強綁定，一方面造成了依賴單一渠道的業(yè)務風險，另一方面也給極兔入局阿里生態(tài)造成了巨大的障礙。對極兔來說，拼多多的體量在前中期發(fā)展空間足夠，但長遠看接入淘寶是必須環(huán)節(jié)，因為快遞是個極其倚賴規(guī)模的行業(yè)。而頂著“拼多多嫡系”的身份，極兔就不可能輕易獲得阿里信任。
極兔殺回國內攪局，這邊的同行們也選擇了主動出擊。今年7月，順豐在極兔的東南亞大本營開啟為期三個月的“戰(zhàn)狼”計劃，在這之前順豐已經完成了對嘉里物流的收購。剝離掉國內業(yè)務后的百世，也把資源聚焦到快運、供應鏈和國際業(yè)務。其他像菜鳥、圓通、中通等也展開了對海外市場的布局。
如果極兔不能在國內市場取得進一步的突破，其海外基本盤可能遭到反噬。
02 一口難吃出胖子
2021年10月29日，百世集團和極兔共同宣布達成戰(zhàn)略合作意向，百世集團同意其在國內的快遞業(yè)務以約68億元人民的價格轉讓給極兔。當年12月17日，該交易交割完成。
極兔選擇收購百世，既是因為百世的現(xiàn)有快遞物流網(wǎng)絡和現(xiàn)有單量，能幫助極兔更快邁過關鍵的業(yè)務規(guī)模節(jié)點，躋身國內快遞頭部，也是因為極兔希望通過借助百世打開進入阿里生態(tài)的入口。
實際上，在收購百世之前，極兔的網(wǎng)絡基礎就已經難以支撐快速的包裹增量了。極兔內部人士曾經透露，當時極兔單量超過2000萬單時，網(wǎng)絡就會出現(xiàn)卡阻，2500萬單就可能造成嚴重堵塞，而超過3000萬單則有癱瘓風險。
所以盡管百世在通達系中的基礎建設比較落后，極兔仍然通過整合百世的中轉場和集散中心這些設施，把自身網(wǎng)絡的包裹量承載上限提高到了5000萬單。
但在解決掉網(wǎng)絡容量的問題后，極兔又某種程度上迎來“產能閑置”焦慮。合并前百世跟極兔的單量都在2000萬單以上，合并后的單量本來預計應該在4500萬單左右。
雖然李杰曾在武漢的一場大客戶交流會上透露，極兔去年5月的全網(wǎng)日均票量已經超過了4000萬，但到了7月和8月又回落至3600-3700萬單。這說明跟百世的整合，并沒有達到極兔的預期效果。這跟中通日均7000萬單，圓通和韻達5000萬單的水平明顯存在差距。
而單量未及預期的一個關鍵原因，是極兔沒能成功承接百世在淘系生態(tài)的訂單，更遑論極兔期望的進一步在阿里打開局面了。根據(jù)媒體披露，在合并之前百世的淘系電商份額超過1000萬單，而在合并初期極兔僅留存了不到300萬單。原來百世的大部分淘系訂單，都流向了通達系。
這也意味著極兔在減少對拼多多的單一業(yè)務依賴上收效甚微。如今極兔的包裹量里，來自拼多多的訂單仍然占有七八成的主導地位，抖音快手雖有合作但訂單量少，淘系訂單高峰期也不超過兩成。
極兔在敲定跟百世的收購協(xié)議之前，曾跟阿里一起達成過三方協(xié)議，就是收購完成后阿里將會長期保持對百世快遞中國區(qū)的接口不變。這對當時的極兔而言，算是夢寐以求的。但網(wǎng)上曾有爆料稱，去年3月阿里電商平臺對旗下較大體量的賣家設限，禁止其使用極兔快遞發(fā)貨，這表明實際操作中阿里對極兔仍有疑慮。
這不免令極兔的地位有些尷尬，因為拼多多這邊似乎也透露出未把極兔真正納入嫡系的信號。
拼多多之前曾通過商家版App發(fā)布聲明，澄清與極兔速遞無特殊合作、無投資關系，還給予極兔速遞提高業(yè)務合作保證金等處罰。而在2021年的“春節(jié)不打烊”活動期間，拼多多除了極兔，還把韻達列入了指定物流商。
如今拼多多不想把雞蛋放一個籃子里，甚至想跟極兔撇清關系的做法，跟二者早期的默契合作形成了鮮明對比。
在上面提到的那份聲明中，拼多多指出，近日平臺接到部分商家反饋：極兔速遞部分網(wǎng)點、工作人員在開發(fā)客戶過程中向商家傳達“拼多多訂單使用極兔速遞發(fā)貨可以免除虛假發(fā)貨相關處罰、被處罰機率低“、“有拼多多投資、雙方有特殊合作關系”等不實消息，對商家日常經營造成了一定干擾。
但根據(jù)晚點報道，雙方在之前確實有過類似合作。極兔給加盟商和客戶發(fā)補貼，拼多多則幫極兔在商家端推廣。選用極兔發(fā)貨的商家在發(fā)貨時效、派送時效上比其他快遞考核標準有所放寬，甚至允許商家在超過發(fā)貨時間時做虛假單號先上傳，對違規(guī)商家不予處罰。拼多多這些扶持措施，是極兔快速起量的重要基礎。
如今時過境遷，拼多多已經打造出了極兔這個典型，并以其作為基礎設施順利承接了平臺單量暴漲的階段，現(xiàn)在，或許已不再需要去證明自身平臺的體量和影響力了。而反過來，跟極兔這樣的單一快遞服務商走得過近，甚至被認為存在“捆綁”，還可能影響平臺跟其他快遞企業(yè)的關系，影響業(yè)務。
極兔如今命運吊詭的地方在于，它在阿里一邊因被視為拼多多嫡系而顯得“生疏”，但在拼多多這邊卻又并沒有真正繼續(xù)享受到所謂“嫡系”的待遇。極兔或許也認識到了這點，但整合百世并沒有讓其成功打入阿里內部，未來還需要從其他方向發(fā)力。
03 寫在最后
國家郵政局會按季度對排名靠前的幾家主流快遞企業(yè)進行服務滿意度調查，并在官網(wǎng)公布結果。《新立場》追溯查詢了相關的公告記錄，極兔最早于2021年第二季度進入被調查序列，但直到最新的2022Q3公告里，其仍然在參與排名的9家快遞服務品牌中墊底。
在結束了低價傾銷和野蠻擴張過后，極兔急需補齊自己在履約質量上的短板。
對極兔來說，告別激進或許是件好事。
在回國拼刺刀的這兩三年里，無論是公眾還是從業(yè)者，都只記住了極兔的攪局者形象?；蛟S，極兔也確實應該維持一階段的穩(wěn)定期，找到正確的道路。
比如可以回憶當初是如何通過效率和服務在東南亞市場生根立足的。
或許在中國這個儼然已經過度競爭的快遞市場，要進一步改進效率和服務，提供超越同行的包裹收發(fā)體驗很難，但極兔作為后來者不得不做。