文|筷玩思維 陳富貴
大多數(shù)人可能認為是供需決定了價格。
但在餐飲業(yè)中，供需和價格只是相對的關(guān)系。
在餐飲這樣的業(yè)態(tài)中，大多時候是老板們的定價思維決定了價格。餐飲如何定價？有些老板靠直覺，有些老板靠競對產(chǎn)品的對比，有些老板則有一定的方法論……
關(guān)于如何定價，這不僅是思維力、觀察力等的數(shù)字博弈，它更是一門學問。
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，定價決定了價格，價格決定了銷量和銷售與否，更決定了一個企業(yè)是否有未來。
我們在談定價決定價格的時候，其實大多時候是在談定價落地的價格數(shù)字可能造成的銷售彈性，如價格合適，銷量可能正常，定價偏低銷量可能變多，定價偏高則可能會造成銷量降低或者銷量為零等情況。
請注意，我們在談定價與銷量的關(guān)系時，其中用的等式關(guān)鍵詞為“可能”，也就是說定價低了不一定就能打開市場，而定價高了也不一定必然導致企業(yè)死亡(可能也會讓企業(yè)多賺錢等，如某些暴利產(chǎn)品)。
所以又可以說，定價與銷量是相對的關(guān)系而不是絕對的關(guān)系。那么，是什么造成了定價與銷量的相對關(guān)系？又該如何讓之為定價思維所用？這便是本篇文章探討的重點。
盤點老板們常用且錯誤的定價思維
樊登讀書會的創(chuàng)始人樊登曾經(jīng)舉過這樣的例子，他說即使是農(nóng)民種地這么簡單的事兒，農(nóng)民們也需要在播種前思考自己應(yīng)該種什么。因為比起作物，農(nóng)民們更關(guān)注的是收成。
正如沒有一個農(nóng)民會認為，反正都要種地，那么隨便種什么就行了；也沒有一個農(nóng)民會在收割季節(jié)隨便敷衍了事。
關(guān)于定價，可能也沒有人會隨便定了了事。
但有趣的是，在餐飲業(yè)，大多餐飲人卻經(jīng)常隨意定價。
什么叫隨意定價呢？舉個例子，一份炸薯條應(yīng)該賣多少錢？
假設(shè)一份炸薯條的成本是3.5元，老板們?nèi)绾味▋r呢？有些老板看到麥當勞的薯條賣10元一份，于是想，同樣的供應(yīng)商，自己賣8元不算貴吧？
這時候廚師說，“華萊士才賣5元，我們賣8元，貴了吧？”
老板又陷入了沉思，“不如咱就賣6元吧？”
二流財務(wù)一算，“之前不是說我們要將利潤率控制在X毛以內(nèi)么？”
老板又想，“成本3.5元，不如就賣4.9元吧，走量?！?/p>
店長說，“最近不是在玩捆綁銷售么，我們出套餐，薯條可樂套餐9.9元，除去可樂，相當于將薯條高價賣了……”
最終，一份薯條的價格開了一天會都定不下來。
從上述案例可見，導致定價無法落地有兩個問題，一是沒有可用且合乎自身的定價方案，二是不確定哪種定價方案能確切地影響到銷量。
在餐飲業(yè)，最常用的定價思維通常都是有漏洞的。
1)、毛利率定價
老板要通過擬定的毛利率定價，基本是先算成本，再算可以銷售的價格，然后全菜單統(tǒng)一。
當下應(yīng)該不會有這樣“耿直”的老板吧？
這樣做的弊端在于：顧客可以反向推導出商家的成本，同時，也會導致大多產(chǎn)品賣不出價格。
明星產(chǎn)品和滯銷產(chǎn)品坐擁同樣的利潤率，憋屈不？
銷量更好，更受歡迎，為什么不賣貴點？反之，銷量極差，為什么不下線或者調(diào)整利潤率？
以某餐廳為例，一罐可樂賣5元，一瓶康師傅純凈水賣2元，兩個可以識別的因素放在一起，顧客很快就能推導出該餐廳的利潤比。
正確的方式是定價要有波動因素，毛利率也需要隨著各類產(chǎn)品的需求不同而發(fā)生一定的波動。
2)、競爭對手導向的定價思維
有些老板圖省事兒，有些老板不會定價，于是就都打上了對標的主意。
眾所周知，一份薯條在麥當勞和華萊士的價格是不一樣的，究其原因在于品牌定位的不同、品牌客群的不同還有品牌價值的不同導致了各不相同的定價思路(其它因素還有供應(yīng)商成本和產(chǎn)品目的等)。
對標式定價思維的錯誤之處在于只看到了價格，卻忽略了價格背后的其它因素。再者同一對標范疇內(nèi)品牌在不同周期用不同的定價方式也會導致餐飲人“看不懂”。
舉個例子，假設(shè)某品牌的薯條就是拿來走量的，定價4元，而另一個餐廳的薯條是用來撐起利潤的(群體不一樣)，假設(shè)后者不明所以且貿(mào)然地用了對標的方法定價，這是一招險棋。
即使群體類似，加上同樣產(chǎn)品、同樣品牌力、同樣供應(yīng)商成本、同樣產(chǎn)品定位也會因為老板們對價格的掌控思想不一樣而發(fā)生一定的變量。簡單說就是A想賺快錢、B想細水長流等。
3)、走量式定價
走量式定價有一個錯誤的邏輯：賣得便宜就一定有高銷量。
這些人認為，消費者不是傻子，比如說麥當勞薯條10元一份，那么只要告訴消費者自己賣的薯條和麥當勞的食材供應(yīng)商是一樣的，加上烹飪工藝一樣(設(shè)備、標準化等)，但在售價方面卻比麥當勞便宜一半，只賣5元。
這樣的薯條會大賣嗎？不一定。
在餐飲業(yè)，市場總是告訴我們，價格并不一定必然地決定了銷量。
此外，錯誤的定價方式還包括商圈式定價，這個思維的不恰當之處在于錯把商圈消費力當成了自我品牌的消費力，比如說就算X縣小吃去愛馬仕隔壁開店也不能將蒸餃賣出一千元一份的價格。
賠本式定價也是錯誤的定價方式之一，在老板意識中，賠本式定價的目的多為引流，有些老板在生意不好的時候做了一本折扣菜單，明確給出了二人餐、四人餐、六人餐的折扣方式……
賠本式定價大多是通過降低套餐檔次來引流；有些老板則比較憨厚，他們想“如果不降低套餐檔次，用賠本式買賣或許可以俘獲顧客芳心”。
商業(yè)有一個殘酷的真相：顧客對品牌方的心理預期價格一旦降下來就很難再升上去。顯然，賠本式買賣的問題在于很容易把品牌未來的路堵死了。如果顧客用更便宜的餐品能吃飽，為什么還要加價點更貴的？
綜上可以得出，在老板們的定價思維中，定價決定了價格，老板們通過各類定價的方式、企圖靠定下的價格帶動單量。
實際情況總是告訴我們，從定價到價格、從價格再到單量，它們并不是必然的關(guān)系。由此看，從定價到價格再到單量，中間其實還有一個不可見的“隱形踏板”。
找到定價背后的隱形踏板，理清楚定價前除了成本以外的其它因素
一份薯條應(yīng)該賣多少錢，這背后有很多波動性的因素。
比如說品牌力、份量、消費理由、品牌口碑、品牌親和度等，但如果過多對這些因素進行思考就會讓定價陷入沒有出口的死胡同。筷玩思維認為，影響定價決策的因素很多，但應(yīng)該著重考慮四個要素，如企業(yè)的經(jīng)營目標、成本、顧客、市場。
經(jīng)營目標并不復雜，企業(yè)想走量就難以定高價，想獲取利潤就難以走性價比路線；考慮成本則是為了讓價格可以帶來利潤上的正反饋，起碼不會賣一份虧一份，讓定價有個底氣；考慮顧客和市場則需要將目光投向產(chǎn)品價值和競爭對手處……
也就是說，即使老板在定價時用的是對標法，還需要同時衡量自己目的、產(chǎn)品的成本等。
非常明顯，定價的目的不是為了確定某一串價格數(shù)字，而是用定價思維帶來正向的銷量和利潤的增長。
古典經(jīng)濟學認為，所謂的定價就是將商品的內(nèi)在價值用數(shù)字化的方式顯現(xiàn)出來。
我們將以上思維聚合后可以推導出兩個邏輯，一是老板們在定價的時候，不能只是在宣告自己對產(chǎn)品有著絕對的定價權(quán)，而應(yīng)該試著找到一串合適的數(shù)字讓顧客對自己的產(chǎn)品產(chǎn)生興趣并買單；二是如果要充分考慮競爭和顧客需求這兩個要素，則必須在定價的同時找到被定價產(chǎn)品的內(nèi)在價值，將之用數(shù)字和文字的方式表達出來。
簡單說，在定價這個工作中，老板先得理清楚這個產(chǎn)品的目的和責任是什么(產(chǎn)品定位)，再得找出并表達這個產(chǎn)品的內(nèi)在價值，最后將前兩個要素合在一起，才能確定最終的價格數(shù)字。
好了，從定價到價格的思考，中間的隱性踏板就被挖掘出來了：產(chǎn)品定位和產(chǎn)品價值。
產(chǎn)品定位要思考的是：這個產(chǎn)品是核心產(chǎn)品還是附屬產(chǎn)品？是拿來引流的還是拿來做招牌的？通過這項思考，老板可以確定某個產(chǎn)品的定價范圍與定價方法。
產(chǎn)品價值可以解決兩個問題，一是憑什么這么貴/便宜？二是這么貴/便宜，那么要不要下單？產(chǎn)品價值決定了產(chǎn)品價格，更是顧客消費理由的推動力。
價格的真相與六大思路：定價需要產(chǎn)品價值和顧客認知共同構(gòu)建
回到薯條定價的問題，在消費者關(guān)系中，顧客對薯條的需求大多為套餐搭配，需要清楚的是，這不是真實的顧客行為，而是被商家引導出來的。
定價其實是一種消費引導與銷量分配。
1)、提供消費指引：捆綁類產(chǎn)品的單獨毛利率要高于餐廳擬定的整體毛利率
慣用做法如漢堡15元、可樂5元、薯條6元，一個包含了薯條、可樂的漢堡套餐價格為22元。
由此，薯條、可樂、漢堡等產(chǎn)品單獨標價的作用是讓更多的顧客去點套餐，從而將消費力提上去。
我們發(fā)現(xiàn)，捆綁產(chǎn)品的單獨標價總是要高于餐廳的平均毛利率。這類產(chǎn)品的作用也是在告訴顧客“別點我，點套餐”。
2)、建立價格基準：用高價產(chǎn)品打破定價的天花板
薯條一份賣6元，顧客覺得貴，但通過漢堡套餐，又將貴這個標簽去掉了。這時候，在顧客心智中，該餐廳可能會和“廉價”劃上等號，一旦構(gòu)建了這個下沉認知，該餐廳可能就失去了品質(zhì)感。
品質(zhì)感從哪兒來：高價產(chǎn)品。
打個比方，對于一個沒有品牌效應(yīng)的沙拉店，顧客對它的認知是人均不超過40元，高于這個價格，顧客就會覺得不值。
但問題是，如果不高于這個價格，顧客就會覺得這家沙拉店也沒什么了不起的。而要高于這個價格準線，一定不能靠量堆積。
靠量堆積指的是顧客點很多東西累計起來的高價。餐飲與便利店不同，在餐廳中，靠量累計起來的高價，顧客可能會覺得不值。
大多沙拉店在食材方面提升人均客單價一般有兩個辦法：一是加入一些顧客不認識、沒吃過的食材；二是加入一些顧客認識且認為高價值的食材。
有些沙拉店通過加入魚子、蝦子、三文魚、龍蝦肉等食材來構(gòu)建品質(zhì)感，從而實現(xiàn)了讓顧客放心付高價。
再比如說一杯常規(guī)奶茶，一杯叫招牌奶綠，一杯叫龍井奶茶，后者顧客更愿意付高價。對于一家奶茶店，只要菜單上出現(xiàn)一款有品質(zhì)感的高價產(chǎn)品，即使顧客不點，也會在顧客心中無形中拉高了門店的“逼格”，有了“逼格”，這家門店才不會被標上“廉價”的標簽，在品質(zhì)感面前，高價自然好說(僅適用于餐飲業(yè))。
3)、快速獲客：低價產(chǎn)品必須要有，這是打消顧客不點餐的秘密武器
顧客去不認識的品牌消費，拿起菜單的時候，如果覺得價格貴，這個顧客可能會扭頭就走，所以這時候就需要低價產(chǎn)品來留客。
作為引流的秘密武器，低價產(chǎn)品基本是顧客的必點菜。這個產(chǎn)品需要有這樣的標簽：量小、價格透明、精致、品質(zhì)感、必點、好吃。
比如說蘋果花園將新鮮出爐的蛋撻定價為1元，某西餐廳將雞蛋布丁定價為2元，某快餐店將可樂定價為1元……
新鮮出爐的蛋撻在顧客心中的價值絕對不止1元，但顧客又可以從玻璃櫥窗看到蛋撻的制作過程，一般來說，一元的品質(zhì)產(chǎn)品不需要考慮，只需要買單就行。
這樣做既去除了顧客的拒絕理由，又構(gòu)建了供需雙方的強連接。
4)、品質(zhì)消費既視感：招牌菜的定價決定了消費的準入門檻
在選招牌菜之前，首先得明白招牌二字的份量，它意味著品質(zhì)、價值、最好、必點……
在顧客思維中，如果招牌菜做得不好，那其它菜就不用點了，這也意味著在招牌菜上，顧客愿意多付一點錢。
如果一個品牌的綜合毛利率是70%，那么招牌菜的毛利率盡量得達到90%或者以上。
品牌方要清楚，顧客多付出的錢是要換取回報的，要么食材更好(無添加)、要么工藝更佳(現(xiàn)炒或者主廚炒等)、要么出品有質(zhì)感……而無論品牌方招牌菜的切入點是什么，顧客一定要能感知得到，如菜單有寫、菜品可見、服務(wù)員有提示等。
其中的一個關(guān)鍵是“千萬不能量大”。
量大就意味著吃不完，吃不完就意味著最后是拼命吃的，拼命吃就意味著最后不是在品嘗美食，而量少的好處是視覺更精致且讓品嘗意猶未盡，同時還能讓顧客多點其它的菜。
多點菜品的好處是拉高人均客單價，同時還能讓顧客多一種嘗試的可能，這樣品牌方就有了更多留下顧客的可能。
在新客和招牌菜的體驗中，不怕顧客覺得自己買貴了，只怕顧客覺得不值。切記，招牌菜并不解決便宜的問題，招牌菜解決的是品牌和消費的品質(zhì)感與識別度的問題。
5)、為餐廳注入稀缺資源：低產(chǎn)量的產(chǎn)品要有高價值標簽
經(jīng)濟學認為，在一定的條件下，商品的價格與勞動生產(chǎn)率負相關(guān)。
舉個簡單的例子，某面館新上了一款豬蹄面，其中有兩個生產(chǎn)關(guān)鍵：一是為保證口感，廚師建議燉好的豬蹄不過夜，售完即止；二是一鍋豬蹄的出品需要2小時且一鍋只能售30份。
一般來說，產(chǎn)量有限，自然不能走高銷量的定價方式，老板一是可以標注產(chǎn)量，讓顧客看到賣一份少一份的緊迫感，二是能攜產(chǎn)量以提價格。
需要注意的是，低產(chǎn)量的產(chǎn)品需要注重價值感。
6)、別讓顧客太明白：既可以看懂，又帶點朦朧感才是定價的最大依仗
以一份紅燒肉為例：紅燒肉、金牌紅燒肉、主廚紅燒肉、120分鐘慢燉紅燒肉。
同樣的紅燒肉，以上四個菜名，消費者肯定喜歡后三個。
以金牌紅燒肉為例，紅燒肉大家都知道，顧客認為加了“金牌”二字，應(yīng)該會更好吃。帶點朦朧感、期待感、未知感，這才是定價最大的依仗。
但也有個問題需要理清楚，就像不可能所有的產(chǎn)品都是招牌菜一樣，如果所有的菜品都帶有朦朧感，這樣反而會弄巧成拙。
結(jié)語
定價其實就是一種顧客溝通與銷量分配的主客行為邏輯，通過定價產(chǎn)生的價格讓菜單活了起來，整個菜單就像一支訓練有素的軍隊，更可以說，價格就是給每個菜品都分配了一把打贏市場競爭的趁手兵器。
價格還讓餐廳成了一個開放式的場景，有價值感的引流產(chǎn)品像一位政客從前端吸引顧客入局，讓顧客放下戒備；招牌產(chǎn)品像一位將軍，有著把顧客“打傷”的能力，被“打傷”的顧客自然就得留在門中消費；捆綁產(chǎn)品像敢死隊，把顧客往更高利潤、更有價值的產(chǎn)品處推，以讓顧客的消費達到品牌預期的人均客單價……
綜合起來，這就是定價的藝術(shù)。定價并不是給產(chǎn)品賦予一串可認知的數(shù)字，而是讓顧客看到價格和菜品名后可以直接打一個勾。當顧客告訴服務(wù)員“這個菜我點了”，也就意味著，這個產(chǎn)品的定價是成功的。