文|《港灣商業(yè)觀察》 廖紫雯
憑借“男人的衣柜”名號，海瀾之家股份有限公司（以下簡稱海瀾之家，600398.SH）常年占據(jù)男裝市場第一的寶座。
然而近日，海瀾之家三季報顯示，前三季度其面臨營收、凈利潤雙下滑，常年高企的存貨更是達到90億的數(shù)值，而新階段提出的品牌驅動與原有發(fā)展模式不同，男人衣柜走向全家人衣柜之路仍面臨巨大挑戰(zhàn)。
01、前三季度營收凈利潤雙降
前三季度，海瀾之家實現(xiàn)營收136.75億元，同比下降3.40%；實現(xiàn)歸母凈利潤17.49億元，同比下降14.56%；實現(xiàn)扣非凈利潤17.65億元，同比下降10.36%。
第三季度，海瀾之家實現(xiàn)營收41.59億元，同比增長3.43%；實現(xiàn)凈利潤4.74億，同比增長19.19%；實現(xiàn)扣非凈利潤4.98億，，同比增長30.78%。
東吳證券表示，22年上半年受到疫情擾動海瀾之家業(yè)績承壓，7、8 月份終端銷售持續(xù)好轉，第三季度環(huán)比改善趨勢明顯，但第四季度疫情多地散發(fā)對海瀾之家銷售及物流沖擊較大、短期業(yè)績仍承壓?？紤]第四季度疫情反復的影響，將22-24年歸母凈利潤22.98/27.27/30.66億元略下調至22.37/26.63/29.92億元，EPS分別為0.52/0.62/0.69元/股，對應 PE為8/7/6X，估值較低，維持“買入”評級。
鞋服行業(yè)獨立分析師程偉雄對《港灣商業(yè)觀察》表示，海瀾之家業(yè)績下滑是必然趨勢。首先，服裝行業(yè)大環(huán)境不好；其次，公司類似于標準化產品過于同質化，二十年前模式或許很新鮮，但隨著整個供應鏈的快速反應，目前產品已經面臨同質化了；再之，整個服裝行業(yè)也在升級換代，原有認為品質較好的，其實很多中小品牌也在成長。
02、誰都不許質疑？存貨周轉天數(shù)增加
前三季度，海瀾之家實現(xiàn)存貨90.55億，同比下降2.13%。近五年(2017-2021年）海瀾之家存貨依次為84.93億、94.74億、90.44億、74.16億、81.20億。
2020年股東大會上，原董事長周建平公開表示，“誰都不許質疑海瀾的存貨問題，營收規(guī)模沒超過海瀾之家的，就不配質疑海瀾?！爆F(xiàn)任董事長周立宸從父親周建平手中接過“接力棒”出任海瀾集團董事長的兩年時間里，公司存貨依舊高企。
經濟學家宋清輝對《港灣商業(yè)觀察》表示，海瀾之家存貨常年高企，在市場大環(huán)境變化的情況下，存貨問題是其很大的經營隱患，亟需加以化解。
海瀾之家表示，由于公司運營模式的特點，存貨包含公司總部倉庫的備貨以及門店尚未實現(xiàn)銷售的貨品，同時主品牌海瀾之家的產品銷售兩季，導致公司的存貨規(guī)模較大，相應存貨管理成本較高。
鞋服行業(yè)獨立評論人馬崗對《港灣商業(yè)觀察》表示，海瀾之家具有專門的庫存消化渠道，庫存大，是銷售不好引發(fā)的，銷售不好的原因在于商品結構，商品與需求的匹配度。
前三季度，公司存貨周轉天數(shù)為299.24天，同比增長5.62%。
程偉雄指出，海瀾之家從不打折，違背了商品的生命周期和以用戶驅動為中心，新品不打折不要緊，但產品存在上市前與上市中不同的階段，不打折完全違背用戶需求和市場規(guī)律，所以庫存增加也正常。
03、新階段發(fā)展“老調重彈”，如何落地？
2022年11月11日的海瀾之家二十周年發(fā)布會上，海瀾之家推出全新Logo,并宣布將打造“超級國民品牌”，同時董事長周立宸表示，未來海瀾之家會將過去以廣告營銷為主的品牌打法，帶進以用戶為中心，勇于科技革新，積極擁抱賽道動態(tài)變化的“品牌驅動”新階段。
馬崗表示，以用戶為中心，并非新鮮提法，這也沒什么新意。從大的層面上看，品牌驅動比營銷驅動的格局和站位要高，但是回歸到落地層面，究竟哪些才是品牌驅動的內容，哪些在執(zhí)行，這都是疑問。
程偉雄也談及，以用戶為中心，某種角度而言，大部分企業(yè)原有的模式還是自上而下，相對來說，自上而下的模式就會比較被動，而海瀾之家目前的模式還是自上而下的。因為海瀾之家是所謂的品牌盟主，供應商做貨，加盟商買貨，自己只分成的一個盟主，管理基本上是配貨制。所以海瀾之家想要真正轉向用戶驅動或用戶需求導向，相當于整個模式要發(fā)生根本性的改變，自上而下改變成為自下而上的，這種真正的叫做所謂的用戶驅動或消費者需求導向，嚴格意義上可以稱為翻天覆地的改變，這個改變意味著海瀾之家要對其現(xiàn)有的模式進行根本的剖析，進行重新分解、塑造。
程偉雄補充道，改變模式對有著二十年歷史的海瀾之家難度極大，因為海瀾之家一直自認為現(xiàn)有的模式很好，實際上而言，如今是全渠道的用戶驅動時代或者說消費商時代，用戶與消費者占據(jù)很大的話語權。海瀾之家將近二十年的商業(yè)模式想要改變是一種自我顛覆與自我革命，而海瀾之家目前的行為并沒有體現(xiàn)自我顛覆與自我革命。只是做電商、直播解決不了問題，二者只是某個補充通路而已，現(xiàn)有的銷售渠道還是以線下商鋪為主。
截止第三季度，海瀾之家門店數(shù)為7841家，凈增189家。前三季度，線上、線下銷售實現(xiàn)營收依次為21.37億、109.20億，占主營業(yè)務收入比例為16.37%、83.63%，毛利率依次為40.15%、45.56%。其中直營、經銷及其他分別實現(xiàn)收入7.3億、27.2億，同比分別增長57.2%、-2.5%。
2019-2021年，海瀾之家線下銷售實現(xiàn)營收依次為200.67億、153.95億、167.09億，營收占比依次為93.81%、88.25%、85.98%；線上銷售實現(xiàn)營收依次為13.25億、20.50億、27.26億，營收占比依次為6.19%、11.75%、14.02%。
近三年，海瀾之家線下銷售營收占比均超85%，線上銷售占據(jù)板塊相對線下銷售占比較小。
在天貓平臺“雙 11”期間服裝及化妝品銷售TOP10品牌中，海瀾之家位列男裝系列第七?？傮w上看，海瀾之家線上銷售優(yōu)勢并不突出。
04、重營銷下危機四伏：困在男人衣柜里的全品類
對營銷的重視，似乎歷來是海瀾之家的市場印象。
數(shù)據(jù)顯示，前三季度海瀾之家銷售費用為25.07億，同比增長12.76%；2019-2021年，銷售費用依次為24.67億、24.03億、32.52億。
宋清輝表示，新階段的提出意味著海瀾之家過往“輕資產，重營銷”運營策略的失靈，新階段對于海瀾之家來說意味著新的開始，也意味著將要面臨新的挑戰(zhàn)。
產品端來看，海瀾之家近些年仿佛都希望去男裝化，但收效甚微。2017年，推出海瀾優(yōu)選、OVV、黑鯨，入股英氏；2018年推出男生女生。
據(jù)《港灣商業(yè)觀察》實地走訪深圳某海瀾之家門店發(fā)現(xiàn)，黃金時段來門店的大多數(shù)是男士，或女士陪同男士，而銷售的主力也大都是男士商品。
2021年，海瀾之家公司將原有名稱“海瀾之家股份有限公司”變更為“海瀾之家集團股份有限公司”，正式開啟集團化發(fā)展戰(zhàn)略，建立起多層級、全品類的多品牌矩陣。圍繞“多品牌、多品類、集團化”，布局全品類，力求打造“全家人的衣柜”。
近五年（2017-2021年），海瀾之家系列占總營收比例均超77%。
程偉雄表示，男裝市場還沒完全發(fā)展起來，且海瀾之家對于男裝市場并未完全了解，就想男女老少品牌通吃，倘若沒有一定的戰(zhàn)略規(guī)劃步驟，僅靠某一個方向的局部調整，對于海瀾之家存在很大難度。例如，樹已經長成了，現(xiàn)在要把樹修成另外一副模樣，那意味著是修剪枝葉、或者是砍主干亦或是枝丫全砍掉，這是一個取舍問題。
程偉雄續(xù)稱，海瀾之家看到了自己的問題，在用戶驅動方面嘗試做出一定改變。通過在線業(yè)務、私域業(yè)務的驅動或動態(tài)直播業(yè)務的驅動，和用戶直接對話，不需要通過太多中間商，在D TO C或C TO M模式中，工廠可直接與消費者對接，這一點確實帶來新的契機，但目前針對于海瀾之家這家大的企業(yè)而言，又想做全品類，又想做中國優(yōu)衣庫，又要想維持原有的商業(yè)模式不變，又要想做輕，又要不想做重，這是很矛盾的東西。不想做重，意味著在供應鏈上，在產品研發(fā)上很難去做研發(fā)，不會在渠道上做太大的投入，兩邊都不討好，看起來品牌很有優(yōu)勢，但實際上，這兩年隨著庫存不斷在增長、市場競爭力不斷減弱的過程中，企業(yè)壓力可想而知。
前三季度，海瀾之家系列、圣凱諾、其他品牌實現(xiàn)主營業(yè)務收入依次為103.50億、12.98億、14.09億，同比依次-4.35%、-12.55%、9.21%，實現(xiàn)毛利率依次為42.61%、49.71%、55.22%，占比依次為79.27%、9.94%、10.79%。
東吳證券表示，海瀾之家主品牌：2022年第三季度收入同比增長4.1%，第三季度長三角地區(qū)疫情邊際好轉，供應鏈逐漸恢復常態(tài)、終端銷售情況明顯好轉；圣凱諾：2022年第三季度收入同比下降20.6%，預計主要系開票結算導致收入確認出現(xiàn)延后；其他品牌：包括海瀾優(yōu)選、OVV、男生女生、英氏、海德，2022年第三季度收入同比增長18.4%，增速較快主要系童裝（英氏、男生女生）拉動。
程偉雄進一步指出，海瀾之家目前只是提出了一個概念，沒有真正從企業(yè)內核找原因，還處于前期摸索階段，企業(yè)在迎合市場的大范圍需求，但實際上，在整個戰(zhàn)略方向上或產品策略上又或具體的執(zhí)行步驟上，還是原來一套慣性的思路和模式，換湯不換藥。同時，海瀾之家目前面臨極大的時間挑戰(zhàn)，需要盡早做決定，因為其他品牌也在成長，并且一個男裝品牌想做全品類很難。（港灣財經出品）