文|觀潮新消費 青翎
編輯|紫蘇
2022年，服裝江湖在“冰”與“火”之間徐徐向前。
一頭是海外品牌節(jié)節(jié)敗退，閉店的閉店，賣身的賣身；另一頭是國貨品牌登頂王座，并開始向海外輸出中國經(jīng)驗。
分賽道來看，快時尚依舊青黃不接，無論是國外的GAP還是國內(nèi)的拉夏貝爾，都在不可避免地衰落；另一頭，功能性服飾趁著運動風潮的來臨，成為今年最大的贏家。
對服裝行業(yè)而言，中國市場既是“天堂”又是“地獄”，這里有最龐大的消費者群體，又有最挑剔的消費訴求，想賺得盆滿缽滿，需經(jīng)過千錘百煉。
潮流十年一個輪回。一個時代衰落，總有另一個時代接棒。
01 海外巨頭：離場與賣身
2022年，海外服飾大牌相繼敗退中國，退潮的表現(xiàn)之一就是賣身。
2月9日，新年余溫尚在，南極電商便以1.8億元價格收購百家好100%股權(quán)。雖然南極電商聲稱收購百家好有助于補足自身在品牌體系上的缺陷，但外界顯然不看好這樁“聯(lián)姻”。被收購時，百家好凈資產(chǎn)虧損高達3.4億元，快時尚風頭早已不再。
比起年初的百家好，GAP在年末被寶尊電商收購一事激起了更大水花。作為四大快時尚品牌之一，早在2021年初，GAP擬被收購的消息便登上了熱搜。
事實上，早在GAP賣身前，旗下品牌Old Navy就因業(yè)績不佳，部分低效率的店退出中國市場。從2014年進入中國，Old Navy在長達6年的時間里，僅開出了10多家門店。
離場則是衰退的另一象征。
今年4月，綾致集團旗下男裝思萊德宣布，于今年7月31日前裁撤在中國的1300多家線下零售店鋪。
百家好和GAP也曾傳過撤柜的消息。今年以來，GAP陸續(xù)關(guān)閉了多家門店。截止發(fā)稿前，在GAP商城小程序上，其門店數(shù)只剩110家左右。
百家好雖未正面回應撤柜一事，但南極電商此前也曾在投資者平臺透露將對部分的低效率的門店進行關(guān)閉。
無論是撤柜還是賣身，都預示著海外巨頭不可一世的日子正在遠去。他們也放下了身段，老老實實地承認，在中國市場犯下的錯誤。
問題首先出現(xiàn)在產(chǎn)品上。
在《告知函》中思萊德稱，后疫情時代下消費習慣的變化，讓思萊德原有的商務剪裁和商務休閑調(diào)性難以適應新的市場需求。
事實上，思萊德在過去的兩年一直試圖轉(zhuǎn)型，突破商務休閑風，但收效甚微，比起兄弟品牌杰克瓊斯，思萊德的名氣也小了很多。
GAP雖貴為四大快時尚品牌之一，但產(chǎn)品也一直為人詬病。早在去年GAP因收購傳聞上熱搜時，便有許多網(wǎng)友評論：“萬年不變的款式”、“土得掉渣”、“價格虛高”、“尺碼對中國人不友好”……
渠道經(jīng)營不善是另一問題。
優(yōu)衣庫、GAP和ZARA長期以來仍以線下為重，在2014年才入駐天貓，H&M更是直到2018年才試水電商，早已錯過了最佳風口期。
據(jù)eMarketer發(fā)布的全球各國電商滲透率數(shù)據(jù)顯示，中國電商市場規(guī)模達3萬億美元，消費市場46.3%的零售額在線上發(fā)生。
對比之下，美國是16.1%，挪威19.4%，芬蘭14.6%，瑞典14.1%。歐美國家的電商滲透率低，注定了巨頭們對線上生意后知后覺。
做代運營出身的寶尊電商吃掉GAP中國業(yè)務便是最好的證明。如今收購完成，曾經(jīng)的“打工人”搖身一變成為“主理人”。
在業(yè)內(nèi)人士看來，GAP將中國區(qū)業(yè)務交給寶尊，不只是業(yè)務端改造，也可能涵蓋管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。國際品牌想做好本土化，需要真正信任本土人才，尊重本土智慧。
和更小眾、更個性的潮流品牌相比，曾經(jīng)作為時尚風向標的海外大牌如今倒扮演起了基本款的角色。年輕人再追趕新潮，也會在衣柜里留下一套基本款。
基本款不受待見，卻也無法拋棄，從這個角度看，“老而不死”或許是對海外巨頭最好的詮釋。
02 國產(chǎn)大牌：跌跌撞撞中尋路
巨頭的離場，為國貨服飾的補位留下了空缺。
據(jù)安踏2022年半年報顯示，上半年安踏集團營收259.65億元，相當于1.1個耐克中國和2.13個阿迪達斯中國，安踏的登頂也宣告了耐克、阿迪雙巨頭統(tǒng)治的結(jié)束。
安踏之外，李寧、特步和361°也加快了步伐，2022年上半年李寧、特步和361°營收分別為124.09億元、56.84億元和36.54億元，同比增長21.7%、37.5%和17.6%。
快時尚領域，國產(chǎn)品牌也有不俗的表現(xiàn)。尤其是UR，以快時尚模式打敗了快時尚巨頭，《“2022天貓?zhí)詫?18預售”服裝品牌排行榜》顯示，UR成功擠掉優(yōu)衣庫拿下榜首的位置。
實打?qū)嵉匿N量預示著“國潮”時代的到來，同時也將國潮品牌們送往更大的舞臺。
今年6月，李寧完成了對英國鞋履品牌Clarks的收購，用8.3億元換取百億級體量的控股權(quán)，被不少媒體用“抄底”來形容。
而在收購海外品牌并實現(xiàn)華麗逆轉(zhuǎn)這件事上，安踏提供了更好的案例。從6億港元收購FILA，到實現(xiàn)200多億營收，安踏用10年創(chuàng)造了堪稱教科書級別的收購佳話。
無論是銷量領先，還是商業(yè)收購，都在昭示著國貨服飾品牌告別了蹣跚學步的時代，在與國際大牌此消彼長的競爭中，完成了從“接軌”到“同軌”的升級。
當然，并非所有國貨品牌都是優(yōu)勝者，有人登頂，也有人離去。
今年5月24日，“女裝第一股”拉夏貝爾被終止上市。
急功近利或許是其倒臺的根源。拉夏貝爾花了6年時間，把門店從1800多家擴張至9448家，但在門店量觸頂前一年，拉夏貝爾便已陷入增收不增利的泥潭，之后更是年年虧損。
與此同時，近萬家門店的經(jīng)營成本也讓拉夏貝爾頗感吃力，2018年后拉夏貝爾迅速進入閉店潮，不到3年時間里就關(guān)了近9000家店。
瘋狂擴張埋下的另一禍根是資源分散，2012年時拉夏貝爾尚且只有6個品牌，到了2018年，拉夏貝爾旗下品牌已多達19個，但僅前五大品牌便占了營收80%以上。
能力撐不起野心讓拉夏貝爾在短短幾年變得千瘡百孔，時間只是壓垮它的最后一根稻草。
同樣深陷經(jīng)營泥潭的還有美特斯邦威，而它的遭遇幾乎和拉夏貝爾如出一轍。
首先是大面積閉店，從2019年到2022年上半年，美邦已經(jīng)關(guān)閉了近2000家門店，目前僅剩1200多家門店，比起巔峰時期的5000多家門店已縮水近8成。
從收入來看，美邦2021年營收下滑30.91%，凈虧損達7.81億元，2022年上半年延續(xù)跌勢，營收同比下降47.49%，凈虧損6.89億元。
無論是拉夏貝爾還是美邦，在消費者眼中都已經(jīng)是劃時代的服飾品牌，它們風頭無兩時，服裝行業(yè)尚處于渠道優(yōu)于品牌的階段，只要門店夠密、廣告夠多，品牌便能勢如破竹。
而淘寶和抖音乃至小紅書的相繼出現(xiàn)，打破了渠道壟斷，更個性化的小眾品牌不斷涌現(xiàn)，沖擊著原有的競爭格局。無論是原創(chuàng)設計、供應鏈管理還是品牌經(jīng)營，老一代品牌都在經(jīng)歷著迭代的陣痛。
但不可否認，巨頭們靠時間換來的經(jīng)驗，仍能作為轉(zhuǎn)型時的墊腳石。
2017年，老牌男裝七匹狼大手筆買入Karl Lagerfeld，并交由七匹狼少東家周力源打理。與許多“企二代”出身商科經(jīng)管專業(yè)不同，中學時期便留學國外的周力源學的是藝術(shù)史，他的到來讓七匹狼與時尚又更近了一步。
2021年，曾被視為燙手山芋的Karl Lagerfeld終于扭虧為盈，品牌銷售收入為2.79億元，同比增加107.32%，凈利潤為1120.36萬元，而2020年還虧損了2217.99萬元。
頗有意思的是，周力源在今年還迎娶了特步的二公主丁敏佳，而丁敏佳則是特步新開拓的女子品類“半糖系列”的主理人。老國貨們一邊通借接班人之手打入年輕人市場，另一邊又利用家族聯(lián)姻加強商業(yè)合作，夯實行業(yè)地位。
無論倒下的，還是在轉(zhuǎn)型的，都在宣告過往狂飆突進式的增長已成為過去時，國貨服飾品牌如今需要回到原點——國人。
正如海瀾之家在年底發(fā)布會上對品牌升級的闡釋：適人體、優(yōu)人態(tài)、合人需、達人意。相比于海外大牌，國貨最核心的競爭力其實也就是——更懂中國人。
03 新銳破土：功能性服飾崛起
單看今年，功能性服飾的爆發(fā)無疑是最大亮點。
疫情的常態(tài)化讓消費者開始意識到強身健體的重要性，多元化運動應運而生，從室內(nèi)的瑜伽、健身操，到室外的飛盤、騎行，人們的運動場景不斷翻新。
多樣化的運動場景加之露營的火熱，讓具有吸濕排汗、溫控、除異味、耐磨、防潑水等兼具科技性和功能性的服裝在2022年大放異彩。
此外，隨著需求的常態(tài)化，功能性服飾不僅要滿足透氣吸汗等基礎的功能屬性，還需要彰顯消費者的個性主張、生活理念和圈層文化。
于是，兼具科技與時尚的功能性服飾品牌成為2022服裝領域的最大贏家。
今年，靠防曬傘起家的蕉下兩度沖擊IPO，不過“防曬第一股”的稱號滿足不了蕉下的野心，招股書中蕉下明確表示自己要的是“城市戶外第一股”。
這兩年，蕉下大刀闊斧地擴張產(chǎn)品線，從傳統(tǒng)的防曬品延伸到更廣闊的鞋服領域，專為具備休閑社交屬性的非競技運動及戶外活動場景設計，包括城市生活、休閑運動、旅行度假、踏青遠足、精致露營等。
如今，蕉下曾經(jīng)的支柱性產(chǎn)品傘具如今只占營收的11.8%，服飾則一路走高，占比超過3成。今年上半年，服飾營收同比增長156%。
盯著戶外生意的不止蕉下，老品牌也在下注。安踏最新半年報顯示，包括迪桑特、可隆等品牌收入同比增長29.9%至18.28億元，在安踏營收中已占比7%。
相比于FILA兼具時尚與運動，迪桑特、科隆等品牌定位更垂直，專注于滑雪、跑步等戶外運動，而安踏2019年收購的戶外品牌始祖鳥火熱除權(quán)后，更在今年傳出將要IPO的消息。
將視角移向海外，Lululemon無疑是今年全球服飾行業(yè)最耀眼的明星，靠著中產(chǎn)階級的厚愛，Lululemon在今年超越阿迪達斯，成為全球運動服飾的市值第二，僅次于耐克。
在中國，Lululemon同樣得到了一大批中產(chǎn)階級的擁簇，小紅書上Lululemon的詞條超過40萬，甚至比瑜伽褲品類的詞條量還多。
近期，LululemonCEO Calvin McDonald在電話會議中透露，三季度Lululemon中國地區(qū)營收同比增長達到了近70%。
此外，中國已成為除美國外，Lululemon門店數(shù)量最多的國家。截止到10月30日，Lululemon在全球范圍內(nèi)開有623家門店，其中105家開在中國。
新銳品牌也借勢破土而出。中國體育用品業(yè)聯(lián)合會數(shù)據(jù)顯示，2022年上半年，運動鞋服/裝備賽道融資近10起，且皆是千萬級別融資，其中MAIA ACTIVE瑪婭和俊億融資均已破億。
輕運動服飾品牌COCOFIT創(chuàng)始人袁煒認為，在消費者的需求牽引下，運動服飾開始出現(xiàn)了新變化：
其一，更強調(diào)科技屬性，也就是功能需求。吸濕排汗、彈力與舒適性兼?zhèn)涞亩萄澁a(chǎn)品出現(xiàn)之后，消費者便會放棄普通的休閑短褲。
其二，設計的多場景化。以瑜伽褲為例，在最初設計產(chǎn)品時就需要滿足瑜伽、通勤、逛街甚至是飛盤、攀巖等多個場景。
無論是產(chǎn)品材料還是設計理念，功能性服飾比快時尚更貼近“硬科技”，這也是它更穩(wěn)定的內(nèi)在根源。華映資本管理合伙人王維瑋曾提到，功能性服飾更能對抗fashion risk，一定程度降低了設計這一不確定因素的的干擾，因此更有概率將市場做大。
日前，在觀潮新消費和米果集團共創(chuàng)的第二期國潮清談會上，杭州銀行文創(chuàng)支行張世哲表示：“這幾年不管是男裝還是女裝，大盤確實不太好，但運動休閑領域一直在朝上走。尤其是這幾年Lululemon給品牌們提供了一些新的想法，誕生了很多優(yōu)秀的品牌。但創(chuàng)業(yè)者不要重復去造車輪，要清楚知道自己的品牌定位是什么，優(yōu)勢是什么，‘衣’是有機會的?！?/p>
當運動變得更“輕”，開始成為生活常態(tài)，以運動為核心的功能性服飾無疑將占領更大的市場。
04 走向海外：用魔法打敗魔法
一頭是海外快時尚敗退中國，另一頭，以SHEIN為代表的國產(chǎn)快時尚卻在海外高歌猛進，曾經(jīng)的學徒一躍成為領跑者。
成立10余年，SHEIN卻表現(xiàn)得異常低調(diào)，直到跨境電商成為新風口，才讓市場注意到這頭隱形巨獸。據(jù)悉，SHEIN新一輪的投后估值已經(jīng)達到1000億美元，成為僅次于字節(jié)跳動和SpaceX的全球第三大獨角獸。
從做婚紗業(yè)務起家到成為主打快時尚性價比女裝的跨境電商品牌，SHEIN曾創(chuàng)下連續(xù)六年實現(xiàn)100%的同比增長，業(yè)務橫跨224個國家和地區(qū)，被稱為“中國版ZARA”。
SHEIN的成功首先得益于它的小單快返模式。
所謂小單快返指的是先小批量測試產(chǎn)品，然后批量上架，通過市場反饋找到爆款，最后大批量上線。憑借小單快返的打法，SHEIN能極大程度降低庫存，2019年，SHEIN庫存周轉(zhuǎn)率為4.62次，高于ZARA的4.2次和優(yōu)衣庫的2.7次。
能跑通小單快返模式，離不開SHEIN對供應鏈的深耕，2015年，SHEIN將中國的總部從南京搬到了廣州番禺。
作為服裝外貿(mào)的橋頭堡，廣州在服裝供應鏈上有30多年的積淀，番禺區(qū)更是遍布大大小小的制衣工廠，SHEIN在總部的“兩小時圈”里，挖掘了1000多家服裝供應商，300多家核心供應廠商。
值得一提的是，在行業(yè)普遍踐行規(guī)?；a(chǎn)時，番禺至今都保留了小規(guī)模制衣的生產(chǎn)方式，這讓“小單”的生產(chǎn)成為可能，更不用說，SHEIN為工廠開出的一系列優(yōu)惠條件，將自身與供應鏈牢牢綁定。
快時尚贏在“快”字。據(jù)《商業(yè)內(nèi)幕》報道，為了讓供應鏈能及時響應需求，SHEIN自建了一套管理供應鏈的系統(tǒng)，和供應商共享客戶實時數(shù)據(jù)，并借此指導設計、管理生產(chǎn)過程。
憑借小單快返的模式，SHEIN幾乎實現(xiàn)了服裝行業(yè)的“不可能三角”：上新快（從設計到上架僅需14天）、款式多（66萬個SKU，2021年10月11日統(tǒng)計）、“性價比高”（價格帶位于5-25塊美金）。
后端供應鏈負責保障，前端營銷負責開疆。SHEIN創(chuàng)始人許仰天做搜索優(yōu)化出身，深諳營銷之道。在海外營銷上，SHEIN秉持了新消費品牌高舉高打的特質(zhì)，借用KOL帶貨打開知名度，在Facebook和Instagram上，SHEIN粉絲量均超千萬。
但與完美日記等品牌不同的是，擁有獨立網(wǎng)站和APP的SHEIN采用的是分傭模式，KOL每銷售出一件產(chǎn)品，可以抽傭10-15%，讓KOL和自己成為利益共同體。
既是電商，又是快時尚，雙重基因讓SHEIN被冠以“拳打亞馬遜，腳踢ZARA”的稱號，它在海外的成功也吸引了更多的淘金者。
如果說SHEIN讓國外消費者著迷，這幾個月拼多多在北美推出的Temu則讓他們瘋狂。
TEMU在美國的策略，與拼多多在國內(nèi)的打法幾乎一模一樣，新人購、注冊七折券、新用戶包郵、全站無門檻折扣等等。
作為拼多多的出?！暗谝坏丁?，Temu結(jié)結(jié)實實地砍在了SHEIN的身上，據(jù)《南方周末》報道，Temu已將廣州的辦公場地搬到了SHEIN附近，并且給SHEIN的核心買手承諾出年薪翻2倍的承諾。
作為回擊，SHEIN一方面隱藏了內(nèi)部通訊錄，另一方面也公開告訴員工，跳槽Temu的員工將永不錄用。
Temu和SHEIN打得火熱，另一頭，子不語已經(jīng)通過港交所聆訊，向“跨境鞋服第一股”發(fā)起沖擊。
子不語的優(yōu)勢之一是自主設計，截至業(yè)績記錄期間，子不語集團已培育多個品牌，其中87個屬于爆款品牌，每個品牌的年銷售額均超過1000萬元。
按2021年的GMV計，子不語集團在中國跨境出口B2C電商服飾及鞋履市場的所有平臺賣家當中排名第三，于5965億元的市場中占據(jù)0.4%的市場份額。
曾幾何時，中國服裝出口以代加工為主，如今憑著自主設計、極致性價比和供應鏈的快反能力，中國服飾正在逆襲全球，對曾經(jīng)的巨頭進行降維打擊。
05 結(jié)語
三谷宏治曾在《商業(yè)模式全史》指出，“速度不對稱”是服裝行業(yè)的根本性矛盾，服裝行業(yè)的價值鏈要長于其它行業(yè)，但各個環(huán)節(jié)又比較分散。
而消費者的喜好日新月異，遠快于行業(yè)內(nèi)部的迭代速度，這意味著服裝企業(yè)內(nèi)部價值鏈的變化，始終趕不上外部流行趨勢。
換而言之，在潮流趨勢的牽引下，服裝行業(yè)的格局也會不停變化，曾經(jīng)快時尚稱霸，如今運動風回歸。
于服裝企業(yè)而言，與潮流同頻共振是第一要義。但在此之外，設計、供應鏈、物流，每個環(huán)節(jié)都會成為卡脖子的關(guān)鍵，單點能力的突破已不足以支撐增長飛輪的旋轉(zhuǎn)。
是挑戰(zhàn)也是機遇，潮流輪回間，服裝行業(yè)正在駛?cè)胨蜕钏畢^(qū)。