文|云酒頭條
當山東寶真國際酒業(yè)有限公司正在籌備30周年慶典時，我們恍然發(fā)現(xiàn)，那些行業(yè)熟悉的“超商”——泰山名飲、浙江商源、寶真酒業(yè)、百川名品們，正在邁入而立之年。
酒業(yè)這30年的發(fā)展，如黃河上逆流行舟，我們往往看到的是彎曲前行的船，卻沒有注意到那些在岸邊拉纖的人們。
把四家超商作為有血肉、有悲喜的商業(yè)敘事的主角，我們試圖從經(jīng)濟變革和企業(yè)變遷的角度，對這四家始創(chuàng)于上世紀90年代的超商所創(chuàng)造的故事進行闡述。
在這些企業(yè)波瀾壯闊的發(fā)展歷程中，創(chuàng)始人們在關(guān)鍵時刻做出了哪些關(guān)鍵決策，企業(yè)踩對了哪些時代節(jié)拍，對下一個十年的行業(yè)發(fā)展又有哪些新的啟示？
大商前傳
“擺個小攤，勝過縣官；喇叭一響，不做省長。”1987年的民諺是這樣的。
這年的夏天，蘭溪青年朱躍明高考落榜，遭遇了人生第一個大挫折。
對于大部分浙西農(nóng)村的高中畢業(yè)生來說，沒考上大學(xué)就等于失去了一次改變命運的重大機會。要么參加高考復(fù)讀班，要么去當兵，這是擺在朱躍明面前的兩條出路。
朱躍明卻很自然地選擇了第三條路。他把目光投向了與蘭溪相距僅71.8公里義烏。
“雞毛換糖”故事，在20世紀80年代末這個時間節(jié)點上，讓義烏成為了浙江乃至全國小本創(chuàng)業(yè)者的興奮點，是無數(shù)中國草根浙商夢想出發(fā)的地方。
朱躍明想去義烏做生意，那是再自然不過了。就這樣，他拿著母親幫他湊來的500元作為本錢，變成了一個小生意人。
這是一個小如紐扣般的起步。
剛剛離開校園的朱躍明，蹬自行車批發(fā)紐扣，低買高賣，然后按粒數(shù)推銷給裁縫鋪。
短短一年之后，朱躍明就把眼光盯向了更大的舞臺，揣著賣了一年的紐扣的全部家底兒，1988年，朱躍明轉(zhuǎn)戰(zhàn)杭州，開啟了“1988年-1994年的商源前傳時期”。
來到杭州，朱躍明結(jié)識了開批發(fā)部的陳寶根。他在陳寶根的批發(fā)部，從蹬三輪送啤酒，到升任批發(fā)部副主任，終于在1991年，在長板巷開出了自己的兩家門店做啤酒批發(fā)。
1994年，朱躍明步入婚姻殿堂，也結(jié)束了長達五年的“掛靠生意”，正式注冊了一家公司。這就是商源集團的前身——浙江商業(yè)食品飲料批發(fā)公司。
公司掛在浙江省商業(yè)廳下，進行食品批發(fā)及經(jīng)銷，主要經(jīng)營四特酒、日清炒面、散裝啤酒等。公司的成立，宣告著朱躍明的個體小販經(jīng)營時代結(jié)束，真正開始公司化運作。
這時候，從安徽財經(jīng)大學(xué)貿(mào)易經(jīng)濟系畢業(yè)的賈光慶已經(jīng)被安排到安徽省糖酒公司工作兩年了。
正值計劃經(jīng)濟與市場經(jīng)濟并軌時期，剛剛畢業(yè)的賈光慶像個初生的牛犢一樣，活力四射，只是一身的力氣無處使。
安逸的生活他不要，坐辦公室喝茶的日子他不過，賈光慶主動請命，請求調(diào)去做公司最累最難的業(yè)務(wù)工作。從此，他便整天泡在消費者中，不久便掌握了公司重要的客戶資源。業(yè)務(wù)能力極強的賈光慶很快被選拔成為了糖酒公司酒科副科長。
同年，來自山東省泰安市淝城縣的一個小山村的孟慶廣，在親戚引領(lǐng)下，他開始經(jīng)營酒水生意，成立了泰山名飲。
在山東，比孟慶廣早一年，1993年，懷揣6000塊錢的潘智群，從德州的一家國有企業(yè)下海從事酒水行業(yè)。寶真酒業(yè)的創(chuàng)始人潘智群來到工商局，注冊了自己的公司。
公司取名“寶真”，寓意“保證是真的”。“保證”的“?！弊謪s被工商局以其有夸大宣傳之嫌，予以否定，只能用諧音“寶貝”的“寶”。
“寶真酒業(yè)”，這個名字一用就用到了而立之年。
他代理的第一款產(chǎn)品是四川全興，租了個小門頭便開始酒水營銷之路。
孟慶廣和潘智群、朱躍明先后在1993年、1994年創(chuàng)辦公司，進入酒水行業(yè)，時機的選擇，絕不是偶然。
種種跡象表明，1993年的中國，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的計劃經(jīng)濟國家了。
隨著對“投機倒把”的重新解讀，一柄長劍從頭頂移走。
最具象征意義的是，當年2月的全國兩會上，代表們就餐第一次不再需要繳納糧票；5月10日，北京市取消糧票。
后來創(chuàng)辦全國最大家電連鎖公司的國美集團創(chuàng)辦人黃光裕，這時還是一位24歲的“北漂商人”，他在北京開了一個家電商場，1993年銷售額居然做到了2.3億元。
四年之后的1997年，中國的市場經(jīng)濟更加繁榮，創(chuàng)業(yè)熱潮涌動。丁磊、王志東和張朝陽三個年輕人把中國帶進了“互聯(lián)網(wǎng)元年”，創(chuàng)辦深圳華為公司的任正非搞出了“基本法”。
這年年底，在市場上摸爬滾打了近5年的賈光慶，忽然意識到，省糖酒公司的生意不如以前那么好做了，競爭對手逐個浮出水面，計劃經(jīng)濟年代省糖酒公司一家獨大的局面一去不復(fù)返了。
有變化就有機會，28歲的賈光慶敏銳地嗅到了撲面而來的商機。于是他毅然辭去了省糖酒公司副科長的職務(wù)，決定開創(chuàng)自己新的未來。
在不足10平米的房間內(nèi)，賈光慶和幾個志同道合、主動打破“大鍋飯”的朋友擊掌為盟，發(fā)誓要將自己成立的安徽百川商貿(mào)公司做出個樣子。
風起
機會從來不等人。成功的人總是善于抓住易逝的機遇，順勢而上，一搏而定。
在省糖酒公司工作的5年時間里，賈光慶明白了一個道理：名酒不管在怎樣的經(jīng)濟環(huán)境下，都具有一定的消費群體，比較容易獲得市場的認可。
于是百川商貿(mào)公司從成立之初，就確立了靠名酒發(fā)展自己的戰(zhàn)略路線。
但由于公司剛剛成立，消費者一時還不認可，賈光慶手中除了有一些上線廠家的資源外，別的一無所有。賈光慶心里明白，很多人都看著膽大妄為的他將有怎樣的未來，但自己只能前進不能后退。
考慮到在合肥等重要城市里，國營糖灑公司樹大根深，在白酒行業(yè)已經(jīng)浸泡多年的賈光慶避開鋒芒，決定從二級市場入手，憑借五糧液尖莊在市場上淘金。
賈光慶明白，計劃經(jīng)濟即將被打破，自己必須首先改變以往的坐商模式，才能迅速將網(wǎng)絡(luò)掌握在自己手中。
1997年、1998年，為了獲得經(jīng)銷商和消費者的認可，賈光慶背著他的尖莊走遍了安徽省50多個縣，一家一家，敲開門進行自我介紹，公司介紹，產(chǎn)品介紹。
很多經(jīng)銷商都驚異于這個前省糖酒公司副科長的拼命之舉——那是個供小于求的年代，賣家從來都是悠閑地坐在那里等著別人上門取貨，哪見過這么勤奮與靈活且送貨上門的賣家。
功夫不負有心人，賈光慶和他代理的尖莊酒一下就得到了經(jīng)銷商的認可。尖莊的銷售途徑忽然間打開，當年就銷售了1000多噸。
但是，考慮到公司僅僅依靠一個產(chǎn)品做市場成本太大，經(jīng)濟系畢業(yè)的賈光慶馬上想出了降低成本的辦法。借助尖莊打下的渠道，賈光慶和劍南春、瀘州老窖、全興、郎酒、王朝都展開了合作，并逐漸成為了這些品牌的安徽總代理。
1998年，朱躍明在商源成立四周年暨喬遷新辦公大樓慶祝儀式上講話時說道，盡管商源建立起了多達十多種品類的產(chǎn)品陣營，但是說到底還是缺少一個拳頭產(chǎn)品。沒有這個產(chǎn)品，商源在日后的市場競爭中，恐怕難以為繼，更不要說有朝一日真正崛起，一鳴驚人了。
朱躍明這時候想打造的拳頭產(chǎn)品，是被他清晰地判定為是性價比等各方面都很優(yōu)秀的“塞外茅臺”伊力特。
自從喝到了伊力特，朱躍明就對它念念不忘了。朱躍明很清楚，商源很需要一款含金量高且能可持續(xù)性發(fā)展的白酒來提振士氣。白酒市場競爭過于激烈殘酷，不進則退，沒有主打產(chǎn)品就形同散兵游勇。況且商源還只是條小船，生存空間并不開闊。
在糖酒會上找了四屆伊力特未果，那時剛剛學(xué)會開車的朱躍明，決定親自到新疆伊犁的伊力特酒廠一趟。從伊力特返回后，朱躍明對合作更有信心。
“當時是晚上11點多，我突然接到朱躍明的電話，說馬上收拾行李，出發(fā)去蘇州?！碑敃r還是朱躍明司機的朱文勇，隨即一起直奔蘇州。
“那個冬天晚上，寒風刺骨，”朱文勇回憶說，“糟糕的是，我們都不太認識路，朱躍明心又急，不斷地催我快點?？斓降臅r候，我下車一連問了好幾個人，才找到要去的賓館。”
朱文勇當時也不太搞得清楚老板到蘇州意欲何為，只是隱隱約約地知道，新疆的伊力特酒廠要在蘇州召開全國訂貨會，朱躍明想在訂貨會之前與伊力特主管營銷的廠長侯朝震見上一面。
那一夜，朱躍明與侯朝震促膝談心，一直暢談到天亮。這個不眠之夜，對商源與伊力特都有非常重要的歷史紀念意義。
半個月后，朱躍明與伊力特簽下了一份“姍姍來遲”的合作協(xié)議。合作協(xié)議中，商源以浙江地區(qū)白酒消費市場為主體，重點關(guān)注“伊力特40度以下的白酒”以及“全國獨家代理權(quán)”這兩個關(guān)鍵點。
由于40度以下伊力特在新疆幾乎沒有市場，所以廠家就讓出了這個全國總經(jīng)銷權(quán)。但是，這款伊力特在紹興有銷售，雖然銷售情況很不理想。
與廠家簽訂協(xié)議后，朱躍明在資金十分緊張的情況下，仍然干了兩件事：投入20多萬元更換伊力特酒的包裝，花84萬元直接買斷浙江紹興某經(jīng)銷商36度伊力特白酒的包裝，以此進一步強化“全國獨家代理權(quán)”。
正所謂“破釜沉舟”，商源發(fā)展史上濃墨重彩的伊力特傳奇由此拉開了序幕，也成為了名酒發(fā)展浪潮中貢獻出極具傳奇色彩的經(jīng)典案例。
在這次“戰(zhàn)役”中，商源以一年銷售12個億打破行業(yè)紀錄，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)“多個第一”。首創(chuàng)品牌代運營模式，完善代理保護機制，用更加全面的協(xié)議保障了酒商的權(quán)益；打破酒企地域限制，開創(chuàng)酒廠與酒商“共好”典范。
潘智群和朱躍明一樣，是個愛折騰的人。當員工們時覺得20多塊錢的酒賣得就不錯了，潘智群卻非得要做高端，這個高端是超高端。
2001年前后，茅臺當時賣兩百多元，水井坊賣四百多元，很多人不相信水井坊能夠賣得起來，潘智群還是一心想代理這款產(chǎn)品。
2002年開始，寶真在濟南召開了水井坊的上市發(fā)布會，這個上市發(fā)布會創(chuàng)造了幾個先河。
潘智群請來了著名作詞人喬羽，《難忘今宵》就是他作詞的。另外，四川省、山東省也派出代表出席。發(fā)布會在剛剛建成不久的山東大廈召開，在五星級酒店做酒類產(chǎn)品上市發(fā)布會，在山東，寶真是第一個。
問題也隨之而來，當時在濟南，潘智群認為高端的產(chǎn)品，消費者不這么認為。寶真團隊一一拜訪每家酒店，一一送酒，也有被拒絕的時候?！斑@么貴的酒，比茅臺、五糧液都貴，我們不要?！北M管如此，寶真團隊也一直堅持著拜訪。
轉(zhuǎn)折點發(fā)生在勝利石油大廈，當天是一位領(lǐng)導(dǎo)宴請賓客，點了水井坊，結(jié)果酒店沒有，忽然酒店人員就想到寶真有水井坊。從那之后，濟南所有的高端酒店必備水井坊，這一點也促使寶真未來的路更加順暢。
當時，水井坊都是采用省代的模式，但是在山東，卻把青島的代理權(quán)單獨劃出去了，潘智群便想從青島經(jīng)銷商手里買下經(jīng)銷權(quán)，當時對方開了個天價，后來折中一下，寶真以242萬元買下了代理權(quán)。
要知道，那位經(jīng)銷商一年的利潤也就20多萬元，而當時寶真的賬戶里并不寬裕。這件事情很難抉擇，但是考慮到寶真要在山東布局發(fā)展，他就硬生生地以200多萬買了這個經(jīng)銷權(quán)。
潘智群不后悔這樣的選擇，因為品牌能使經(jīng)銷商成長，能帶領(lǐng)經(jīng)銷商一起做大。
孟慶廣在創(chuàng)業(yè)之初，就與張裕合作，代理張裕的葡萄酒產(chǎn)品。真正讓泰山名飲在葡萄酒行業(yè)一戰(zhàn)成名的，也正是張裕解百納這款大單品。
2001年，憑借一個酒客的敏銳嗅覺，孟慶廣意識到，隨著消費水平的提高，高端葡萄酒市場將大有可為。此時張裕在重點打造解百納這個大單品，零售價格在100元左右，但高昂的價格，市場一時接受度不高。
孟慶廣回憶：“1997年之前，中國幾乎沒有人知道干紅，2001年之前，葡萄酒上不了臺面、高檔場合，引導(dǎo)葡萄酒消費，是很艱難的過程?！?/p>
該如何打破堅冰？孟慶廣推行了一個看似虧本的促銷舉動。
孟慶廣號召員工去餐飲店鋪貨，好在當時餐飲并不需要什么進場費。他們嘗試著獎勵服務(wù)員，每收集一個張裕解百納瓶塞獎勵10-20元?，F(xiàn)在看來這是很平常的促銷行為，但在當時卻引起了轟動。
盡管回收率只有三成，但張裕解百納的品牌知名度卻在當?shù)乜诳谙鄠?，年底算賬竟然賣了100萬元。
可以說，此役是泰山名飲在名酒市場推廣、消費者培育上所做貢獻的縮影。
“成名一戰(zhàn)”前，泰山名飲、浙江商源、寶真酒業(yè)、百川名品與千千萬萬的普通經(jīng)銷商一樣，是酒類市場的普通一員。通過“成名一戰(zhàn)”，逐漸成為酒業(yè)一方諸侯。
當我們今天的大商在感慨超商的成功時，常?？畤@自己的生不逢時。然而，回頭來看超商的一戰(zhàn)功成，他們選擇的并非可以“躺贏”的品牌。
當我們慨嘆風口難覓時，超商們在創(chuàng)造風口。
當然，創(chuàng)造風口比乘風而起，顯然難度陡增，從超商們創(chuàng)造風口的過程中，我們看到這樣的特性：
其一是開先河者得天下。作為酒流通行業(yè)的龍頭企業(yè)，彼時的四大超商都算不上是大企業(yè)。但幾乎每一次困境、每一步市場險棋和大發(fā)展，他們都敢于想同業(yè)之不敢想，行行家之不愿行。
其二是極強的戰(zhàn)略自信。四大超商的戰(zhàn)略自信，一是以內(nèi)部規(guī)則的確定性來對應(yīng)外部環(huán)境的不確定性，把應(yīng)對外部的挑戰(zhàn)，更多地看成內(nèi)部挑戰(zhàn)的放大版；二是以內(nèi)心之火引領(lǐng)隊伍的發(fā)展方向，形成現(xiàn)實扭曲力場。
當然，早期的民營企業(yè)家普遍“一言堂”，這一特性往往會把企業(yè)推向懸崖邊，為什么四大商卻進入了越來越強的局面？
這源于第三點特征，清醒。他們時刻清醒地認識到，企業(yè)的核心和生命力都在于創(chuàng)造價值，不在于忽悠，不在于趕時髦，不在于跟風。他們在“成名一戰(zhàn)”后，以更加清醒的思維、更加踏實的行動持續(xù)引領(lǐng)企業(yè)。
變革
從本質(zhì)上看，超商們成功的關(guān)鍵還是在于變革。
泰山名飲、浙江商源、寶真酒業(yè)、百川名品的發(fā)展史，其實就是一部勵精圖治的改革史。
在變革中壯大，在變革中發(fā)展，以超強的試錯勇氣不斷探索未知，盡管試錯的科學(xué)考量以及總結(jié)試錯的能力有待提高。但是，超商們在“永恒的變”中表現(xiàn)出的慣有的敏感性以及積極求變的發(fā)展心態(tài)，是其企業(yè)值得肯定的成功基因。
縱觀泰山名飲的發(fā)展歷程，名酒是泰山名飲壯大至今的一大法寶。而在名酒之外，其進入快速發(fā)展階段，關(guān)鍵點在于孟慶廣選擇了不同的模式，它的模式不是坐商，而是行商。
“近幾年來，很多酒類連鎖動輒一年要發(fā)展1000家連鎖，甚至更多更快，其實對他們的招商能力我一點都不懷疑，我只是擔心招商后的1000家門店管理是個非常大的問題?！边@是一位行業(yè)專家在觀察當下的酒類連鎖企業(yè)的擔憂。
然而，孟慶廣在2010年前后，就已經(jīng)解決了這個問題。
那時，泰山名飲已經(jīng)實行店長負責制。每個店長占該店10%的股份，店長不用出錢，店鋪房租、貨物、周轉(zhuǎn)資金都由公司提供。盈利的10%歸店長，虧損店長不賠錢。
這實際上，是店長享有10%的管理股與分享利潤的權(quán)力。
行商，則造就了泰山名飲獨具特色的團購模式。
從連鎖之初，泰山名飲每個店都有專門掃街的團購業(yè)務(wù)人員，負責該店附近的客戶維護，但不局限該地區(qū)。如果業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)量達到一定規(guī)模比如300萬，業(yè)務(wù)人員可以開設(shè)分店。分店的股份中80%是公司持有，10%是新店長持有，另外10%是培養(yǎng)新店長的老店長持有。
“有的老店長擁有6個分店的10%的股份?！苯o老店長股份，鼓勵店長培養(yǎng)新人，保證了連鎖店擴大規(guī)模的繁衍能力。有開發(fā)客戶能力的優(yōu)秀新店長，保證了新店的存活率。
“有一次，晚上8點左右，在街上竟然有個小伙子給我發(fā)酒水目錄和價格表，是泰山名飲的地推人員。”這是本次交流過程中，一位山東媒體的描述。
這也是泰山名飲在沒有互聯(lián)網(wǎng)+，沒有O2O，沒有新零售的情況下，仍然迅速成長的原因。他們始終瞄準線下90%的市場和客戶，用簡單直接的方式和客戶建立聯(lián)系并增加客戶粘性。
“我們既做到了集權(quán)制管理、統(tǒng)一供應(yīng)鏈，又能發(fā)揮各個店鋪的能動性，提高銷售能力，單一門店銷售額3000萬、5000萬甚至更多的都很常見?！碧┥矫嬕晃坏觊L這樣說道。
與泰山名飲的“傳統(tǒng)”相比，百川名品的變革，則更為互聯(lián)網(wǎng)化。
2016年，用賈光慶的話來講，這是他開啟二次創(chuàng)業(yè)的一年。
這一年，百川商貿(mào)公司戰(zhàn)略升級為百川名品供應(yīng)鏈股份有限公司，百川名品也完成了從單一品牌流通商向跨品類、多品牌供應(yīng)鏈產(chǎn)品運營平臺轉(zhuǎn)變。
實際上，從2015年開始，賈光慶便在上海與優(yōu)秀的終端運營商成立上海百茸商貿(mào)有限公司、昆山百特酒業(yè)有限公司、百川泰豐、百川匯鑫、上海百川谷品商貿(mào)發(fā)展有限公司等一系列公司。
這些公司的成立，迅速促使上海市場統(tǒng)一格局全面形成。
此后，“上海模式”被迅速復(fù)制到安徽、江蘇兩地，百川名品也因此增加了6萬多個網(wǎng)點。
百億的目標，在那時就已種下種子。賈光慶摒棄業(yè)內(nèi)質(zhì)疑的雜音，在并購的基礎(chǔ)上，逐步推進已整合公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)、財務(wù)及物流等方面的管理工作的優(yōu)化，促成新公司在原有市場運營規(guī)模的基礎(chǔ)上實現(xiàn)管理的優(yōu)化和提升。
“海不擇細流，故能成其大，山不拒細壤，方能就其高”。這是2015年，在上海百川谷品酒業(yè)有限公司的成立慶典上賈光慶的講話。
此后，賈光慶便提出以用戶為中心的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)：以“用戶為中心”的服務(wù)型終端，建立集線上線下雙系統(tǒng)的生活快消品研發(fā)、供應(yīng)與服務(wù)的名品生活互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
相較于其他三家，商源的變革則更為曲折。
縱觀商源發(fā)展歷程，可以找出三個非常關(guān)鍵的時間節(jié)點，分別是1996年、2003年和2010年。
1996年，成立不久的商源瞄準了國營糖酒批發(fā)公司尚未開墾的處女地——餐飲市場，以安徽口子酒為產(chǎn)品武器，成功地占領(lǐng)了這個市場陣地，并取得了公司成立以來第一次較大的成功，挖到了“第一桶金”。
那一年，白酒行業(yè)發(fā)展到了一個歷史高峰，盛極而衰、市場波動很大。而正是在這樣的波動中，品質(zhì)優(yōu)秀的新銳品牌才有脫穎而出的機會。
商源遇到了伊力特，并用盡全部力量，撐桿一跳，獲得了持續(xù)至今的成功。隨著經(jīng)銷品牌的不斷增加，特別是伊力特的市場打法主動有力，有了進入“品牌運營商”階段的自覺。
2003年，“非典”爆發(fā)。餐飲市場頓時蕭條，酒水銷售受到連帶沖擊。
商源抓住了機會，成功地在困境中串聯(lián)起浙江省內(nèi)的核心經(jīng)銷商，在寧波成立了第一家合資公司。后又在金華、衢州等地成立了合資公司，從而邁出了以渠道建設(shè)與擴展為主體的上下游“共好”的合作步伐。
此后，商源逐漸從1家合資公司逐步發(fā)展到23家，逐步樹立在浙江市場上的領(lǐng)袖地位。
2009年，商源正式宣布從銷售型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而逐步形成“久加久”航母平臺和大商格局。
一個組織在發(fā)展壯大過程中，必然有自身的轉(zhuǎn)折點。而寶真的每一個節(jié)點的背后，都蘊含著深刻的行業(yè)變革。
從2005年開始，中國市場的進口葡萄酒一直保持較高的增長速度，是一個上揚的趨勢，這期間不少酒商都抓住了機會，寶真也是其中之一。
當時，潘智群認為，所謂唯一的不變就是變，“因為你不變的話，肯定沒有發(fā)展”。
寶真從2006年開始進軍進口葡萄酒行業(yè)，依托其多年白酒品牌運營的積淀資源和優(yōu)勢，結(jié)合行業(yè)整體的爆發(fā)式增長，迅速完成快速增長和全國布局。
在進入進口葡萄酒領(lǐng)域的初期，寶真致力于打造中國最具專業(yè)品質(zhì)的品牌運營商。這一階段，公司大量引進專業(yè)人才，并外派眾多成員留學(xué)法國，專業(yè)學(xué)習(xí)葡萄酒，在波爾多成立公司，提供更優(yōu)質(zhì)的選酒服務(wù)。
同時，在2010年成為WSET（英國葡萄酒與烈酒教育基金會）授權(quán)培訓(xùn)機構(gòu)，公司所有葡萄酒從業(yè)者皆具備二級品酒師資格，并擁有多位高級品酒師，憑借專業(yè)的素養(yǎng)為企業(yè)提供了強有力的支持。
這一階段，寶真在打造主舵者1960、卡柏萊等行業(yè)知名品牌，取得了不俗的成績。
2011年，市場形勢的急劇變化、葡萄酒消費者的碎片化，企業(yè)依托單一的品牌運營已經(jīng)無法滿足更多的消費需求。
在2011年-2014年間，在保證品牌產(chǎn)品運營的同時，潘智群開始尋求增量市場的發(fā)展，通過不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為消費者帶來更多的選擇，企業(yè)也開始由一個品牌運營商向全品類綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)型。
2015年，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的普及，分享和共贏成為大家的共識，潘智群也認識到要在這樣一個時代在行業(yè)中占有一席之地，沒有品牌大單品支持的全品類綜合服務(wù)會面臨越來越激烈和殘酷的市場競爭，而沒有所有經(jīng)銷商的共同努力，也無法成就全國性的進口葡萄酒品牌。
因此，在2015年，寶真開始以卡柏萊這一品牌為依托布局大單品戰(zhàn)略，聯(lián)合公司戰(zhàn)略合作經(jīng)銷商，推出了卡柏萊優(yōu)選干紅、特選干紅這個在法國本土?xí)充N系列產(chǎn)品。
如果說過去的寶真只是想成為一家專業(yè)的葡萄酒品牌運營商，那么在這個分享和共贏的時代，成就經(jīng)銷商成為本地區(qū)進口葡萄酒龍頭企業(yè)已經(jīng)成為寶真最核心的經(jīng)營理念。
而立
按照中國的傳統(tǒng)說法，30歲正值“而立之年”。
“立”指自立于社會，有所成就?！叭ⅰ笔侵鞠蚝椭鲝埖穆涞厣?，是個人奮斗目標經(jīng)過時間和實踐考驗，已經(jīng)成為一個人生命的一部分。
于企業(yè)而言，也是如此。這四家企業(yè)用近三十年的時間，詮釋什么是超商，什么是超商的能力。
“大商一定要有規(guī)模，規(guī)模是先決條件。沒有規(guī)模，沒有體量，能效就起不來。做企業(yè)做到最終，就是效率、效益的問題。一個企業(yè)的能力，會在效益里面體現(xiàn)出來?！?022年，朱躍明這樣看這個問題。
在朱躍明看來，如今的商源已經(jīng)具備五大能力：供應(yīng)鏈的整合能力，對項目、品牌的孵化能力和培養(yǎng)合伙人的能力，品牌運營能力和渠道運營能力，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)能力，以及資本整合的能力。
在這些基礎(chǔ)上，朱躍明想完成的是以商源供應(yīng)鏈為核心，打造一個平臺、兩個品牌——產(chǎn)品品牌和渠道品牌，建三張網(wǎng)——線上網(wǎng)、消費場景和物流網(wǎng)，從而做成一個生態(tài)閉環(huán)。
商源如今提出的供應(yīng)鏈平臺+的產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式，是TO B和TO C的模式。朱躍明寄望于其賦能B端、服務(wù)C端。
百川名品的能力，用數(shù)據(jù)化的表達，更為直觀。
目前，百川名品直接合作服務(wù)分銷商355家、流通終端19萬家、餐飲終端6萬家、五星級酒店90家、KA終端800家；自營百川名品連鎖店102家、，加盟連鎖店106家、單位會員3000家；個人注冊會員超30萬。
單純以銷售規(guī)模來看，百川名品已經(jīng)可以位列19家白酒上市公司第8位左右。
潘智群帶領(lǐng)寶真酒業(yè)踐行著專一賣酒，“我們賣水井坊，全國第一；后來我們賣舍得，也是全國第一，當你做到這樣，你的收益當然不用擔憂?！?/p>
關(guān)于廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系，潘智群打了個很形象的比喻，“廠家與酒水運營商之間是夫妻關(guān)系，首先大家要彼此了解資金實力與產(chǎn)品實力，能否托付終身，是一種信任、忠誠，那些墻頭草的酒水商勢必做不大。”
孟慶廣依然堅持泰山名飲的裂變模式，如今他極少出現(xiàn)在大眾視野。
能力之上，而立之年，超商們表現(xiàn)出的除了規(guī)模之大，更在胸襟、格局之大，他們提到的共性詞匯是“C端”“連鎖”“兼并”。
當渠道熱轉(zhuǎn)向消費熱，C端化一直以來都是白酒產(chǎn)業(yè)鏈中的核心。
客觀而言，一線名酒早就已經(jīng)將營銷重心轉(zhuǎn)向了C端。貴州茅臺建立多層次、多觸角、多元化面向C端品牌傳播與營銷組織體系；五糧液利用消費者數(shù)據(jù)庫，開展針對C端深度營銷變革；瀘州老窖早在世紀之初就創(chuàng)建了VIP俱樂部，培育了一大批粉絲……
目前，進入到中國白酒新周期，一大批名酒企業(yè)圍繞消費者展開C端爭奪，郎酒以郎酒莊園為舞臺，打造世界級白酒愛好者樂園；習(xí)酒開啟了“我是品酒師·醉愛醬香”“君品雅宴”等多層次消費者活動等。
超商們早已意識到，無論時代如何變遷，以C端為核心的本質(zhì)邏輯沒有變，變的是契合市場的方式方法。
對超商們而言，需要與消費者的距離相對更近，更能夠敏銳地洞察、捕捉消費變化，及時調(diào)整相關(guān)策略。
此外，幾家超商的創(chuàng)始人均認為，未來，從品牌化、規(guī)?；仙吝B鎖化，是酒類流通行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，行業(yè)內(nèi)大量缺乏品牌力小煙酒店將被淘汰。
朱躍明、賈光慶在不同場合，都提到過同一家美國酒類流通企業(yè)——美國南方酒業(yè)集團（美國南方葡萄酒與烈酒公司）。
美國南方酒業(yè)是美國酒類市場毋庸置疑的“龍頭”，其銷售網(wǎng)絡(luò)遍布美國35個州，銷售、推廣和分銷超過5000種酒類品牌，占據(jù)美國30%的市場份額，年銷售額超1000億人民幣。
中國是全球最大的酒業(yè)市場，大約占據(jù)了全球酒業(yè)市場價值的25%。但卻沒有出現(xiàn)一個如同日本的三得利、美國的南方酒業(yè)這類的綜合性酒業(yè)集團。
“上游有百億、千億的酒企，而中間流通行業(yè)，連百億的企業(yè)都沒有。如果上游做到上萬億的規(guī)模，流通行業(yè)的規(guī)模，至少應(yīng)該達到三百億、五百億量級，否則，大小就不對稱，發(fā)展也不均衡。（流通）行業(yè)還缺少百億、千億的經(jīng)銷商。”朱躍明這樣理解大商的概念。
美國南方酒業(yè)集團占據(jù)美國30%的市場份額，中國市場萬億的10%就是千億，千億是流通企業(yè)奮斗的目標和希望。
回望過去近30年，經(jīng)銷商群體對中國白酒行業(yè)發(fā)展，以及對上游酒企品牌的推動，有著不可磨滅的作用。一個新生品牌能發(fā)展、壯大，往往有賴于經(jīng)銷商為其開疆拓土。而超商們追求的，不止于賺錢，不止于利益，不止于自我價值的實現(xiàn)，而是繁榮一個行業(yè)。