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瑞幸在中國給星巴克狠狠上了一課

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瑞幸在中國給星巴克狠狠上了一課

現(xiàn)在的瑞幸:趕時(shí)間,你們一起上吧。

文|新眸 鹿堯

編輯|桑明強(qiáng)

關(guān)于咖啡賽道,過去新眸寫過不少,這一次,我們把研究對(duì)象換成了瑞幸。

自3年前開啟“零售伙伴”計(jì)劃,除了中間受疫情影響暫停了一段時(shí)間,瑞幸加盟店的擴(kuò)張速度一直處于增長狀態(tài)。到了今年二季度,瑞幸總門店數(shù)就已經(jīng)超過7000家,已經(jīng)超過了隔壁星巴克在中國的門店數(shù),而且,在業(yè)績上瑞幸也比星巴克表現(xiàn)得要好一些——前者二季度營收4.93億美元,同比增長72.4%;后者同一時(shí)期的營收為5.44億美元,同比減少了40%。

瑞幸門店數(shù)量,圖源新眸自制

也就是說,單從國內(nèi)市場(chǎng)來看,曾經(jīng)一度不被看好的瑞幸,這次給星巴克結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。

這樣的反轉(zhuǎn),在上個(gè)月就已經(jīng)發(fā)生過。當(dāng)時(shí),雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘在富途上公開表態(tài),瑞幸咖啡是“中國商業(yè)史上的奇跡”,并附上了一份長達(dá)81頁的報(bào)告。有意思的是,此前渾水發(fā)布做空?qǐng)?bào)告時(shí),雪湖資本還是揭發(fā)瑞幸財(cái)務(wù)造假丑聞的幕后推手之一。但現(xiàn)在他改口了:“我買入瑞幸,因?yàn)槲艺J(rèn)為它超過星巴克只是時(shí)間問題。”

馬自銘甚至預(yù)測(cè),瑞幸的凈利潤將在兩年后達(dá)到28億人民幣,屆時(shí)PE約35倍,相當(dāng)于雪湖對(duì)星巴克中國業(yè)務(wù)的估值。從2019年上市,瑞幸市值峰點(diǎn)120億美元;到2020年退到粉單市場(chǎng),開盤價(jià)0.98美元,如今的瑞幸股價(jià)已經(jīng)瘋漲到25美元左右。反觀星巴克,卻因內(nèi)部組織風(fēng)波,以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,股價(jià)震蕩下跌。

星巴克在2018年關(guān)閉了中國的所有加盟店,通過自營店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的精細(xì)管理,雖然傳奇CEO舒爾茨一直把中國市場(chǎng)看作星巴克的未來,但這并沒有讓星巴克站在絕對(duì)C位,前段時(shí)間聲稱要在2025年突破9000家店,但現(xiàn)在市場(chǎng)反應(yīng)依然撲朔迷離。

甚至結(jié)合我們的日常,可以粗淺地感知到,單論咖啡這塊,現(xiàn)在喝瑞幸的人越來越多,喝星巴克的越來越少。我們?cè)趦?nèi)部討論過為什么瑞幸能打一場(chǎng)漂亮的翻身仗,當(dāng)時(shí)的看法各有異同,但最終都指向了交易場(chǎng)本身。

實(shí)際上,我們?cè)诨卮鹑鹦摇百u什么”的時(shí)候,往往容易忽略了同樣重要:給誰賣?賣給誰?以及怎么賣?比如,對(duì)于星巴克正遭受的危機(jī),我們可以理解成沒能在中國市場(chǎng)上找到新的增長方法,那么問題來了,“國貨之光”瑞幸這套增長邏輯,又能持續(xù)多久呢?

這篇文章就來聊聊這些問題。

01 一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)

前段時(shí)間,瑞幸發(fā)布了今年三季度報(bào)告——當(dāng)季營收38.95億元、同比增長65.7%,經(jīng)營利潤5.85億,營業(yè)利潤率達(dá)15%,比較值得注意的是,這次是首次增長突破雙位數(shù),實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。具體來看,總營收里主要包含了兩部分:商品銷售的29.96億元,同比增長55%;聯(lián)營門店的8.99億,同比增長高達(dá)116%,占到凈收入總額的23%。

往深處扒一扒,你會(huì)發(fā)現(xiàn),這次瑞幸聯(lián)營門店貢獻(xiàn)的收入和銷售原材料及利潤分?jǐn)?,本季度分別為5.76億元、1.45億元,同比增速均超過100%。數(shù)據(jù)可以說十分喜人了,也就是說,去年初瑞幸重啟的加盟政策,效果立竿見影,門店加速擴(kuò)張的同時(shí),也帶來了豐厚的收益。

更進(jìn)一步,如果細(xì)心留意,你還會(huì)發(fā)現(xiàn):以2021-2022年這兩年為例,單從瑞幸門店的增長數(shù)量上看,加盟店和自營店其實(shí)是十分接近的(大約1500家),但聯(lián)系到具體收益,實(shí)際上加盟店帶來的收入,以及在整體營收及利潤中的占比,增速顯然更快,并且更劇烈。

在討論這個(gè)問題時(shí),我們還聯(lián)想到之前在抖音上看到過的一條短視頻,一個(gè)蜜雪冰城的加盟商,把開了6年的店給撤了,據(jù)他所述,原因是:商家和總公司的合同要每三年續(xù)簽一次,但這回他的店鋪面積和營業(yè)額都沒達(dá)標(biāo),評(píng)估沒通過,店也就不給開了。

結(jié)合此前的蜜雪冰城招股書來看,2021年,蜜雪營收103.5億元,凈利潤19.1億,同比增長203%。注意看,這里大部分的營收,主要來自向加盟商出售各類食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營運(yùn)物資等產(chǎn)品,以及提供的加盟管理服務(wù)。

這大概是個(gè)什么樣的量級(jí)呢?

同年,只做直營店的奈雪的茶,虧損45.26億元,營收不到43億,相當(dāng)于蜜雪冰城的一半不到。

募集資金用處,圖源蜜雪冰城招股書

結(jié)合以上,至少可以傳達(dá)出這些線索:蜜雪冰城之所以賺錢,既離不開比較嚴(yán)苛的加盟體系,也離不開它過硬的供應(yīng)鏈管理。大家都想賺錢,公司把自主權(quán)給你,你能賺得更多;同時(shí)考慮到品牌效益,也給加盟商增大壓力,最后優(yōu)勝劣汰。這其實(shí)也算是市場(chǎng)的一種賽馬,不過對(duì)于加盟商來說,更像是責(zé)任制的玩法。

一般來說,加盟體系下,商家需要向公司繳納加盟費(fèi)、管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)和保證金。其中前三樣是按年收取,不同級(jí)別城市的加盟費(fèi)也不同。保證金會(huì)在合同期屆滿時(shí),全額退給無違約行為的加盟商,但需要注意的是,在加盟商關(guān)店前,這些錢公司都是可以免費(fèi)使用的。

除此以外,像蜜雪冰城,后期商家開店的全流程中,還有各種各樣的人工審核費(fèi)用、統(tǒng)一裝修費(fèi)用、及各種食材、廣告和員工培訓(xùn)等費(fèi)用??戳素?cái)報(bào)后大家就能發(fā)現(xiàn),原來一直以來蜜雪冰城賺的并不是賣水的錢,而是躺在供應(yīng)鏈上,賺著兩萬多加盟商的錢。在這點(diǎn)上,蜜雪冰城確實(shí)比瑞幸要走快半步。

再看瑞幸,除了前面講到的,加盟店的迅速擴(kuò)張帶來了明顯的收入增長。反觀它的自營門店,三季度收入27.6億元,利潤8億,同店銷售增長率的19.4%,遠(yuǎn)低于去年的75.8%,然而在此之前,這個(gè)數(shù)字連續(xù)六個(gè)季度都保持在40%以上。

直白點(diǎn)說,位于一線城市的自營店,即使沒有飽和,也正在縮水了,這是瑞幸的隱憂。

02 本地人更懂本地人

現(xiàn)在下沉市場(chǎng)的增量,遠(yuǎn)比我們想象中要大:近三百個(gè)地級(jí)市,三千個(gè)縣城,四萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn),六十六萬個(gè)村莊和10億人。但下沉的復(fù)雜性,也意味著這是一片深海。

之前的財(cái)報(bào)會(huì)上,瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾表示,瑞幸將放開新一輪下沉市場(chǎng)聯(lián)營合伙人名額,不收取任何形式的加盟費(fèi),并為加盟商提供營銷支持。

新增門店中分布上:自營店405家,集中在一二線城市;聯(lián)營店246家,覆蓋低線城市。事實(shí)上,喜茶和星巴克也做過類似的決策,前者開放加盟,在非一線城市展開事業(yè)合伙業(yè)務(wù),后者今年9月提出要再開3000家店,實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步下沉。

這其實(shí)是一個(gè)很明顯的信號(hào)。

無論是瑞幸、喜茶還是星巴克,似乎都和蜜雪冰城踏入同一條河流:有的靠加盟商建立發(fā)展模型,加盟商越多,前端議價(jià)能力越高;有的率先占領(lǐng)下沉市場(chǎng),搭建好供應(yīng)鏈,提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,這些因素都容易都有助于形成規(guī)模盈利。

過去我們說,以瑞幸為代表的很多咖啡品牌,前期自營做品牌,后續(xù)開放加盟,規(guī)模大了之后好收割,其實(shí)也是奶茶店的套路。但在瑞幸接近8000間的門店中,30%為加盟店,雖然自營店占了多頭,但絕大多數(shù)其實(shí)是“提貨點(diǎn)”(2021年報(bào)中稱自營店中97%屬于快取店),這意味著,在品牌這件事上,加盟店也發(fā)揮很大作用。

這里面還涉及到一些有趣的點(diǎn)。

比如我們前面提到的加盟制度,瑞幸的加盟策略是:如果店鋪收入扣掉原材料成本后,毛利小于2萬元,就全部返還給商家;毛利超過2萬元后,分梯度返還給公司一定比例的利潤;收入預(yù)估上,瑞幸是按照加盟店一天出200杯來算,減去房租和人工成本后,加盟商的凈利潤能夠有2.2萬元。

瑞幸收入預(yù)估和收益策略,圖源瑞幸招募計(jì)劃

單從紙面上看,對(duì)于低線城市的商家來說,品牌的知名度和龐大的銷售額,讓這筆生意確實(shí)顯得很可觀。這也解釋了為什么在退市、關(guān)閉部分自營店的情況下,瑞幸加盟店的數(shù)量仍在增長,2020年6月之后,加盟店數(shù)量單邊上升,2021年末加盟店數(shù)量幾乎同比翻了一倍。

郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)中對(duì)此的解釋是,“隨著聯(lián)營門店擴(kuò)展到低線城市,我們見證了收入貢獻(xiàn)的大幅增加。事實(shí)證明,這種合作模式與我們的自營店戰(zhàn)略高度互補(bǔ)?!?/p>

當(dāng)然,除了考慮現(xiàn)在入局能收益的可能性,大多數(shù)熱衷加盟瑞幸的人,還有更長遠(yuǎn)的看法。今年4月,瑞幸宣布已成功完成金融債務(wù)重組,這意味著它在不久后有重新上市的可能,郭謹(jǐn)一也在電話會(huì)上表示,希望安靜的加入讓瑞幸發(fā)展上新的臺(tái)階。

總而言之,現(xiàn)在的瑞幸是自營+加盟兩條腿走路,以后也會(huì)是這樣,至于開放加盟權(quán)給低線城市的商家,對(duì)公司來說好處也很明顯:

1、在下沉市場(chǎng)的咖啡還是藍(lán)海的情況下,快速布局,占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì);2、用本地人做商家,更容易在復(fù)雜的市場(chǎng)里把握話語權(quán);3、降低總部運(yùn)營和成本壓力;由于瑞幸品牌知名度更大,同等價(jià)位考慮品牌溢價(jià)的情況下,大多數(shù)人會(huì)直接選擇瑞幸;4、加盟商賺錢的同時(shí),瑞幸就變成了原材料供應(yīng)商,這時(shí)候,企業(yè)賺的其實(shí)是供應(yīng)鏈的錢。

也有業(yè)內(nèi)人士比喻,之前是地主家沒有余糧,瑞幸不想自己出錢做實(shí)驗(yàn),只能按照開放加盟模式來吸引小白鼠,如今這個(gè)模式跑通了,那就可以繼續(xù)玩下去。

但對(duì)于商家來說,就需要更加謹(jǐn)慎了。比如0加盟費(fèi),可以說是優(yōu)惠政策,也可能只是噱頭,畢竟羊毛出在羊身上,設(shè)備的供應(yīng)、店面裝修、原材料、毛利分成等方面,都會(huì)成為瑞幸的收益來源。公布的收入預(yù)估模型中,每杯飲品的實(shí)際銷售價(jià)格為14元,而原材料成本就達(dá)到6.6元,占比超過一半,也不排除有成本加價(jià)的可能。

03 新時(shí)代下催生出的新物種

很多年前,陸正耀和愉悅資本的創(chuàng)始人劉二海在北美一起喝咖啡時(shí),萌生了進(jìn)軍咖啡的想法,后來得知下屬錢治亞也有創(chuàng)業(yè)的打算,于是幾個(gè)人就一塊做起了瑞幸咖啡。

剛?cè)刖值娜鹦遥M管在中國市場(chǎng)上直接對(duì)標(biāo)星巴克,但它的玩法和傳統(tǒng)的咖啡零售商并不一樣。中關(guān)村出來的陸正耀有著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因,互聯(lián)網(wǎng)燒錢鋪規(guī)模的基本操作,也成了瑞幸最開始的底色。

傳統(tǒng)線下零售業(yè)的發(fā)展規(guī)則——先通過少量單店模型來測(cè)試,驗(yàn)證是否可以盈利,再進(jìn)一步擴(kuò)張,剛開始就不計(jì)成本、不考慮盈利地發(fā)展實(shí)體,風(fēng)險(xiǎn)非常大。但依附寫字樓、高校校園、商圈等地,從試營業(yè)開始就仿照當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司,將大額補(bǔ)貼引入到咖啡零售領(lǐng)域,首杯免費(fèi)的瑞幸很快吸引了大批白領(lǐng)、大學(xué)生消費(fèi)者。

從2019年瑞幸的招股書來看,截至當(dāng)年3月,瑞幸咖啡已有2370家直營店,分布在全國28個(gè)城市中。據(jù)當(dāng)時(shí)大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強(qiáng)回憶,從2018年初到年中這段時(shí)間,瑞幸的門店就已經(jīng)超過了500家,并且預(yù)測(cè)2019年這一數(shù)字將超過4500,事實(shí)也驗(yàn)證了他的猜想。

另一方面,早在2016年初,陸正耀就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)細(xì)化商業(yè)模式,搭建財(cái)務(wù)模型,通過推演出的各種競(jìng)爭(zhēng)情況下的應(yīng)對(duì)策略,計(jì)算出業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求,并開發(fā)出開發(fā)信息系統(tǒng)。瑞幸成立之初,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來自神州系,他提出“數(shù)字化高于一切”。隨著移動(dòng)支付技術(shù)、外賣、大數(shù)據(jù)、云發(fā)展成熟,不僅照搬了互聯(lián)網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu),技術(shù)成員一度多達(dá)400人。

所以一開始,瑞幸所有交易都放在App上,執(zhí)行都是標(biāo)準(zhǔn)化,自動(dòng)計(jì)算進(jìn)貨量以及設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)化,通過各種補(bǔ)貼優(yōu)惠促進(jìn)交易完成,同時(shí)獲取完整數(shù)據(jù),在門店選址、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)一步降低可能存在的損耗,通過大數(shù)據(jù)分析得出門店盈利的最低指標(biāo),來容易實(shí)現(xiàn)最大坪效等。

如果按照劉二海的說法,瑞幸算是“新基礎(chǔ)設(shè)施下催生出的新物種”。

回想財(cái)務(wù)“暴雷”之前,人們探討瑞幸咖啡為什么能成功,將理由大多歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的玩法和鋪天蓋地的營銷,以及發(fā)現(xiàn)了星巴克模式下:一杯成本只要幾塊錢的咖啡,賣到三四十并不合理。聯(lián)合創(chuàng)始人錢治亞曾說,咖啡本質(zhì)是飲料,星巴克過分售賣了第三空間的概念和品牌溢價(jià),獲得了過高的利潤。

就像宜家的創(chuàng)始人坎普拉德,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)家具產(chǎn)品的50%成本是因?yàn)檫\(yùn)輸,所以發(fā)明了平整包裝降低價(jià)格,瑞幸也在咖啡成本結(jié)構(gòu)中找到了過高的租金和運(yùn)營占比,對(duì)咖啡進(jìn)行價(jià)格簡化。

瑞幸與星巴克單杯成本對(duì)比,圖源國盛證券

歸根結(jié)底,作為快銷品,瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于,以App作為交易主體,它早期對(duì)技術(shù)的把控,以及對(duì)消費(fèi)者的洞察,最終實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比的咖啡產(chǎn)品。且這些已經(jīng)規(guī)?;?。

在暴雷之前留下的寶貴財(cái)產(chǎn),是瑞幸一開始就著手建立的私域流量池,目前已有上億app注冊(cè)用戶,還有數(shù)千萬的私域粉絲,再疊加原生數(shù)字化優(yōu)勢(shì),所以后面即使經(jīng)歷了丑聞、疫情、退市、內(nèi)斗、失去資本等多重打擊,瑞幸仍能有翻盤的能力。

04 如果瑞幸不發(fā)券了,你還會(huì)喝嗎?

之前渾水的做空?qǐng)?bào)告里提到,瑞幸過于依賴優(yōu)惠和促銷來驅(qū)動(dòng)銷售,導(dǎo)致用戶對(duì)價(jià)格敏感的同時(shí),拉低里品牌忠誠度。一旦未來瑞幸降低折扣,甚至漲價(jià),就會(huì)有大量的用戶流失。

同時(shí),他們對(duì)瑞幸的盈利能力也提出過尖銳的質(zhì)疑,就單日200件的銷量來說,只有將商品的平均有效售價(jià)提升43%,才可能在門店租約的3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,但此時(shí)門店利潤率仍僅僅3%。

但根據(jù)近兩年的財(cái)報(bào)顯示,瑞幸的盈利不斷擴(kuò)大。

2020年,瑞幸門店?duì)I業(yè)凈利率為-12.5%,2021年這一數(shù)字回正到20%,2022年Q2和Q3也維持兩位數(shù)增長。與之相對(duì),這幾年的營銷開支占比卻逐漸降低。瑞幸在財(cái)報(bào)里也表示:提供大量優(yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的。

怎樣增加盈利?方法不外乎“開源節(jié)流”,發(fā)布新品是開源的一部分,節(jié)流主要是收縮戰(zhàn)線,用漲價(jià)抵消支出。簡單來說,瑞幸的補(bǔ)貼變少了,店擴(kuò)張了,但價(jià)格和銷量卻漲了。

瑞幸市場(chǎng)及營銷費(fèi)用情況,圖源國盛證券

至于原因,可以追溯到2020年的瑞幸退市,那之后不久,管理層就發(fā)生了巨變:大鉦資本取代陸正耀、錢治亞等一干“神州系”老將,郭謹(jǐn)一成為新掌門人。

此前,陸正耀帶領(lǐng)瑞幸一路快速擴(kuò)張自營店,并進(jìn)行高額補(bǔ)貼,燒出了市場(chǎng)規(guī)模。但代價(jià)也很明顯,2019年瑞幸的營銷費(fèi)用甚至高達(dá)12.5億元。所以新管理團(tuán)隊(duì)到任后,改以盈利為目標(biāo),開始強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運(yùn)營。

按照郭謹(jǐn)一的說法,瑞幸營收增加、虧損收窄主要是是品牌認(rèn)知度提高、新產(chǎn)品成功、凈售價(jià)更高、向下沉城市擴(kuò)張等,包括前面提到的關(guān)停門店、發(fā)布加盟策略、降低開店成本等,都意味著瑞幸已經(jīng)走過了“戰(zhàn)略性虧損”的時(shí)期。

從優(yōu)惠政策的改變上看,新用戶首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五都取消,配送費(fèi)上漲……現(xiàn)在的滿減券,折扣券也不能疊加使用,取而代之的是提高實(shí)際售價(jià)和持續(xù)推出爆品。

新管理層采取了一系列措施讓門店量價(jià)齊升,圖源雪湖資本

生椰、隕石、厚乳、生酪都是這一時(shí)期的產(chǎn)物,瑞幸的研發(fā)團(tuán)隊(duì),在咖啡產(chǎn)品中加入各種奶元素,在2020年厚乳拿鐵取得初步成功后,2021年新產(chǎn)品的推出頻率變快,4月的爆款生椰拿鐵也是經(jīng)過大量嘗試后的結(jié)果,新推出的生酪拿鐵,上市僅一周便賣出了659萬杯。

新產(chǎn)品變得好喝了,人們?cè)敢飧冻龈哳~價(jià)格,但對(duì)于一些其他連鎖品牌來說,如果沒有這樣的研發(fā)能力,現(xiàn)階段賺的仍是加盟商的錢。畢竟動(dòng)輒幾十萬的加盟費(fèi)用,每月再擴(kuò)張數(shù)十家店,這樣的賺錢速度似乎遠(yuǎn)比一杯單價(jià)一二十塊錢的咖啡要快得多。

至于加盟商能不能賺到錢,那就各憑本事了。

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瑞幸在中國給星巴克狠狠上了一課

現(xiàn)在的瑞幸:趕時(shí)間,你們一起上吧。

文|新眸 鹿堯

編輯|桑明強(qiáng)

關(guān)于咖啡賽道,過去新眸寫過不少,這一次,我們把研究對(duì)象換成了瑞幸。

自3年前開啟“零售伙伴”計(jì)劃,除了中間受疫情影響暫停了一段時(shí)間,瑞幸加盟店的擴(kuò)張速度一直處于增長狀態(tài)。到了今年二季度,瑞幸總門店數(shù)就已經(jīng)超過7000家,已經(jīng)超過了隔壁星巴克在中國的門店數(shù),而且,在業(yè)績上瑞幸也比星巴克表現(xiàn)得要好一些——前者二季度營收4.93億美元,同比增長72.4%;后者同一時(shí)期的營收為5.44億美元,同比減少了40%。

瑞幸門店數(shù)量,圖源新眸自制

也就是說,單從國內(nèi)市場(chǎng)來看,曾經(jīng)一度不被看好的瑞幸,這次給星巴克結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地上了一課。

這樣的反轉(zhuǎn),在上個(gè)月就已經(jīng)發(fā)生過。當(dāng)時(shí),雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘在富途上公開表態(tài),瑞幸咖啡是“中國商業(yè)史上的奇跡”,并附上了一份長達(dá)81頁的報(bào)告。有意思的是,此前渾水發(fā)布做空?qǐng)?bào)告時(shí),雪湖資本還是揭發(fā)瑞幸財(cái)務(wù)造假丑聞的幕后推手之一。但現(xiàn)在他改口了:“我買入瑞幸,因?yàn)槲艺J(rèn)為它超過星巴克只是時(shí)間問題。”

馬自銘甚至預(yù)測(cè),瑞幸的凈利潤將在兩年后達(dá)到28億人民幣,屆時(shí)PE約35倍,相當(dāng)于雪湖對(duì)星巴克中國業(yè)務(wù)的估值。從2019年上市,瑞幸市值峰點(diǎn)120億美元;到2020年退到粉單市場(chǎng),開盤價(jià)0.98美元,如今的瑞幸股價(jià)已經(jīng)瘋漲到25美元左右。反觀星巴克,卻因內(nèi)部組織風(fēng)波,以及外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響,股價(jià)震蕩下跌。

星巴克在2018年關(guān)閉了中國的所有加盟店,通過自營店進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的精細(xì)管理,雖然傳奇CEO舒爾茨一直把中國市場(chǎng)看作星巴克的未來,但這并沒有讓星巴克站在絕對(duì)C位,前段時(shí)間聲稱要在2025年突破9000家店,但現(xiàn)在市場(chǎng)反應(yīng)依然撲朔迷離。

甚至結(jié)合我們的日常,可以粗淺地感知到,單論咖啡這塊,現(xiàn)在喝瑞幸的人越來越多,喝星巴克的越來越少。我們?cè)趦?nèi)部討論過為什么瑞幸能打一場(chǎng)漂亮的翻身仗,當(dāng)時(shí)的看法各有異同,但最終都指向了交易場(chǎng)本身。

實(shí)際上,我們?cè)诨卮鹑鹦摇百u什么”的時(shí)候,往往容易忽略了同樣重要:給誰賣?賣給誰?以及怎么賣?比如,對(duì)于星巴克正遭受的危機(jī),我們可以理解成沒能在中國市場(chǎng)上找到新的增長方法,那么問題來了,“國貨之光”瑞幸這套增長邏輯,又能持續(xù)多久呢?

這篇文章就來聊聊這些問題。

01 一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn)

前段時(shí)間,瑞幸發(fā)布了今年三季度報(bào)告——當(dāng)季營收38.95億元、同比增長65.7%,經(jīng)營利潤5.85億,營業(yè)利潤率達(dá)15%,比較值得注意的是,這次是首次增長突破雙位數(shù),實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。具體來看,總營收里主要包含了兩部分:商品銷售的29.96億元,同比增長55%;聯(lián)營門店的8.99億,同比增長高達(dá)116%,占到凈收入總額的23%。

往深處扒一扒,你會(huì)發(fā)現(xiàn),這次瑞幸聯(lián)營門店貢獻(xiàn)的收入和銷售原材料及利潤分?jǐn)?,本季度分別為5.76億元、1.45億元,同比增速均超過100%。數(shù)據(jù)可以說十分喜人了,也就是說,去年初瑞幸重啟的加盟政策,效果立竿見影,門店加速擴(kuò)張的同時(shí),也帶來了豐厚的收益。

更進(jìn)一步,如果細(xì)心留意,你還會(huì)發(fā)現(xiàn):以2021-2022年這兩年為例,單從瑞幸門店的增長數(shù)量上看,加盟店和自營店其實(shí)是十分接近的(大約1500家),但聯(lián)系到具體收益,實(shí)際上加盟店帶來的收入,以及在整體營收及利潤中的占比,增速顯然更快,并且更劇烈。

在討論這個(gè)問題時(shí),我們還聯(lián)想到之前在抖音上看到過的一條短視頻,一個(gè)蜜雪冰城的加盟商,把開了6年的店給撤了,據(jù)他所述,原因是:商家和總公司的合同要每三年續(xù)簽一次,但這回他的店鋪面積和營業(yè)額都沒達(dá)標(biāo),評(píng)估沒通過,店也就不給開了。

結(jié)合此前的蜜雪冰城招股書來看,2021年,蜜雪營收103.5億元,凈利潤19.1億,同比增長203%。注意看,這里大部分的營收,主要來自向加盟商出售各類食材、包裝材料、設(shè)備設(shè)施、營運(yùn)物資等產(chǎn)品,以及提供的加盟管理服務(wù)。

這大概是個(gè)什么樣的量級(jí)呢?

同年,只做直營店的奈雪的茶,虧損45.26億元,營收不到43億,相當(dāng)于蜜雪冰城的一半不到。

募集資金用處,圖源蜜雪冰城招股書

結(jié)合以上,至少可以傳達(dá)出這些線索:蜜雪冰城之所以賺錢,既離不開比較嚴(yán)苛的加盟體系,也離不開它過硬的供應(yīng)鏈管理。大家都想賺錢,公司把自主權(quán)給你,你能賺得更多;同時(shí)考慮到品牌效益,也給加盟商增大壓力,最后優(yōu)勝劣汰。這其實(shí)也算是市場(chǎng)的一種賽馬,不過對(duì)于加盟商來說,更像是責(zé)任制的玩法。

一般來說,加盟體系下,商家需要向公司繳納加盟費(fèi)、管理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)和保證金。其中前三樣是按年收取,不同級(jí)別城市的加盟費(fèi)也不同。保證金會(huì)在合同期屆滿時(shí),全額退給無違約行為的加盟商,但需要注意的是,在加盟商關(guān)店前,這些錢公司都是可以免費(fèi)使用的。

除此以外,像蜜雪冰城,后期商家開店的全流程中,還有各種各樣的人工審核費(fèi)用、統(tǒng)一裝修費(fèi)用、及各種食材、廣告和員工培訓(xùn)等費(fèi)用。看了財(cái)報(bào)后大家就能發(fā)現(xiàn),原來一直以來蜜雪冰城賺的并不是賣水的錢,而是躺在供應(yīng)鏈上,賺著兩萬多加盟商的錢。在這點(diǎn)上,蜜雪冰城確實(shí)比瑞幸要走快半步。

再看瑞幸,除了前面講到的,加盟店的迅速擴(kuò)張帶來了明顯的收入增長。反觀它的自營門店,三季度收入27.6億元,利潤8億,同店銷售增長率的19.4%,遠(yuǎn)低于去年的75.8%,然而在此之前,這個(gè)數(shù)字連續(xù)六個(gè)季度都保持在40%以上。

直白點(diǎn)說,位于一線城市的自營店,即使沒有飽和,也正在縮水了,這是瑞幸的隱憂。

02 本地人更懂本地人

現(xiàn)在下沉市場(chǎng)的增量,遠(yuǎn)比我們想象中要大:近三百個(gè)地級(jí)市,三千個(gè)縣城,四萬個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn),六十六萬個(gè)村莊和10億人。但下沉的復(fù)雜性,也意味著這是一片深海。

之前的財(cái)報(bào)會(huì)上,瑞幸CEO郭謹(jǐn)一曾表示,瑞幸將放開新一輪下沉市場(chǎng)聯(lián)營合伙人名額,不收取任何形式的加盟費(fèi),并為加盟商提供營銷支持。

新增門店中分布上:自營店405家,集中在一二線城市;聯(lián)營店246家,覆蓋低線城市。事實(shí)上,喜茶和星巴克也做過類似的決策,前者開放加盟,在非一線城市展開事業(yè)合伙業(yè)務(wù),后者今年9月提出要再開3000家店,實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步下沉。

這其實(shí)是一個(gè)很明顯的信號(hào)。

無論是瑞幸、喜茶還是星巴克,似乎都和蜜雪冰城踏入同一條河流:有的靠加盟商建立發(fā)展模型,加盟商越多,前端議價(jià)能力越高;有的率先占領(lǐng)下沉市場(chǎng),搭建好供應(yīng)鏈,提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化,這些因素都容易都有助于形成規(guī)模盈利。

過去我們說,以瑞幸為代表的很多咖啡品牌,前期自營做品牌,后續(xù)開放加盟,規(guī)模大了之后好收割,其實(shí)也是奶茶店的套路。但在瑞幸接近8000間的門店中,30%為加盟店,雖然自營店占了多頭,但絕大多數(shù)其實(shí)是“提貨點(diǎn)”(2021年報(bào)中稱自營店中97%屬于快取店),這意味著,在品牌這件事上,加盟店也發(fā)揮很大作用。

這里面還涉及到一些有趣的點(diǎn)。

比如我們前面提到的加盟制度,瑞幸的加盟策略是:如果店鋪收入扣掉原材料成本后,毛利小于2萬元,就全部返還給商家;毛利超過2萬元后,分梯度返還給公司一定比例的利潤;收入預(yù)估上,瑞幸是按照加盟店一天出200杯來算,減去房租和人工成本后,加盟商的凈利潤能夠有2.2萬元。

瑞幸收入預(yù)估和收益策略,圖源瑞幸招募計(jì)劃

單從紙面上看,對(duì)于低線城市的商家來說,品牌的知名度和龐大的銷售額,讓這筆生意確實(shí)顯得很可觀。這也解釋了為什么在退市、關(guān)閉部分自營店的情況下,瑞幸加盟店的數(shù)量仍在增長,2020年6月之后,加盟店數(shù)量單邊上升,2021年末加盟店數(shù)量幾乎同比翻了一倍。

郭謹(jǐn)一在財(cái)報(bào)中對(duì)此的解釋是,“隨著聯(lián)營門店擴(kuò)展到低線城市,我們見證了收入貢獻(xiàn)的大幅增加。事實(shí)證明,這種合作模式與我們的自營店戰(zhàn)略高度互補(bǔ)?!?/p>

當(dāng)然,除了考慮現(xiàn)在入局能收益的可能性,大多數(shù)熱衷加盟瑞幸的人,還有更長遠(yuǎn)的看法。今年4月,瑞幸宣布已成功完成金融債務(wù)重組,這意味著它在不久后有重新上市的可能,郭謹(jǐn)一也在電話會(huì)上表示,希望安靜的加入讓瑞幸發(fā)展上新的臺(tái)階。

總而言之,現(xiàn)在的瑞幸是自營+加盟兩條腿走路,以后也會(huì)是這樣,至于開放加盟權(quán)給低線城市的商家,對(duì)公司來說好處也很明顯:

1、在下沉市場(chǎng)的咖啡還是藍(lán)海的情況下,快速布局,占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢(shì);2、用本地人做商家,更容易在復(fù)雜的市場(chǎng)里把握話語權(quán);3、降低總部運(yùn)營和成本壓力;由于瑞幸品牌知名度更大,同等價(jià)位考慮品牌溢價(jià)的情況下,大多數(shù)人會(huì)直接選擇瑞幸;4、加盟商賺錢的同時(shí),瑞幸就變成了原材料供應(yīng)商,這時(shí)候,企業(yè)賺的其實(shí)是供應(yīng)鏈的錢。

也有業(yè)內(nèi)人士比喻,之前是地主家沒有余糧,瑞幸不想自己出錢做實(shí)驗(yàn),只能按照開放加盟模式來吸引小白鼠,如今這個(gè)模式跑通了,那就可以繼續(xù)玩下去。

但對(duì)于商家來說,就需要更加謹(jǐn)慎了。比如0加盟費(fèi),可以說是優(yōu)惠政策,也可能只是噱頭,畢竟羊毛出在羊身上,設(shè)備的供應(yīng)、店面裝修、原材料、毛利分成等方面,都會(huì)成為瑞幸的收益來源。公布的收入預(yù)估模型中,每杯飲品的實(shí)際銷售價(jià)格為14元,而原材料成本就達(dá)到6.6元,占比超過一半,也不排除有成本加價(jià)的可能。

03 新時(shí)代下催生出的新物種

很多年前,陸正耀和愉悅資本的創(chuàng)始人劉二海在北美一起喝咖啡時(shí),萌生了進(jìn)軍咖啡的想法,后來得知下屬錢治亞也有創(chuàng)業(yè)的打算,于是幾個(gè)人就一塊做起了瑞幸咖啡。

剛?cè)刖值娜鹦?,盡管在中國市場(chǎng)上直接對(duì)標(biāo)星巴克,但它的玩法和傳統(tǒng)的咖啡零售商并不一樣。中關(guān)村出來的陸正耀有著濃厚的互聯(lián)網(wǎng)基因,互聯(lián)網(wǎng)燒錢鋪規(guī)模的基本操作,也成了瑞幸最開始的底色。

傳統(tǒng)線下零售業(yè)的發(fā)展規(guī)則——先通過少量單店模型來測(cè)試,驗(yàn)證是否可以盈利,再進(jìn)一步擴(kuò)張,剛開始就不計(jì)成本、不考慮盈利地發(fā)展實(shí)體,風(fēng)險(xiǎn)非常大。但依附寫字樓、高校校園、商圈等地,從試營業(yè)開始就仿照當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)公司,將大額補(bǔ)貼引入到咖啡零售領(lǐng)域,首杯免費(fèi)的瑞幸很快吸引了大批白領(lǐng)、大學(xué)生消費(fèi)者。

從2019年瑞幸的招股書來看,截至當(dāng)年3月,瑞幸咖啡已有2370家直營店,分布在全國28個(gè)城市中。據(jù)當(dāng)時(shí)大鉦資本執(zhí)行董事劉紹強(qiáng)回憶,從2018年初到年中這段時(shí)間,瑞幸的門店就已經(jīng)超過了500家,并且預(yù)測(cè)2019年這一數(shù)字將超過4500,事實(shí)也驗(yàn)證了他的猜想。

另一方面,早在2016年初,陸正耀就帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)細(xì)化商業(yè)模式,搭建財(cái)務(wù)模型,通過推演出的各種競(jìng)爭(zhēng)情況下的應(yīng)對(duì)策略,計(jì)算出業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資金需求,并開發(fā)出開發(fā)信息系統(tǒng)。瑞幸成立之初,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)大多來自神州系,他提出“數(shù)字化高于一切”。隨著移動(dòng)支付技術(shù)、外賣、大數(shù)據(jù)、云發(fā)展成熟,不僅照搬了互聯(lián)網(wǎng)公司的組織結(jié)構(gòu),技術(shù)成員一度多達(dá)400人。

所以一開始,瑞幸所有交易都放在App上,執(zhí)行都是標(biāo)準(zhǔn)化,自動(dòng)計(jì)算進(jìn)貨量以及設(shè)備物聯(lián)網(wǎng)化,通過各種補(bǔ)貼優(yōu)惠促進(jìn)交易完成,同時(shí)獲取完整數(shù)據(jù),在門店選址、運(yùn)營、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),進(jìn)一步降低可能存在的損耗,通過大數(shù)據(jù)分析得出門店盈利的最低指標(biāo),來容易實(shí)現(xiàn)最大坪效等。

如果按照劉二海的說法,瑞幸算是“新基礎(chǔ)設(shè)施下催生出的新物種”。

回想財(cái)務(wù)“暴雷”之前,人們探討瑞幸咖啡為什么能成功,將理由大多歸結(jié)為互聯(lián)網(wǎng)的玩法和鋪天蓋地的營銷,以及發(fā)現(xiàn)了星巴克模式下:一杯成本只要幾塊錢的咖啡,賣到三四十并不合理。聯(lián)合創(chuàng)始人錢治亞曾說,咖啡本質(zhì)是飲料,星巴克過分售賣了第三空間的概念和品牌溢價(jià),獲得了過高的利潤。

就像宜家的創(chuàng)始人坎普拉德,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)家具產(chǎn)品的50%成本是因?yàn)檫\(yùn)輸,所以發(fā)明了平整包裝降低價(jià)格,瑞幸也在咖啡成本結(jié)構(gòu)中找到了過高的租金和運(yùn)營占比,對(duì)咖啡進(jìn)行價(jià)格簡化。

瑞幸與星巴克單杯成本對(duì)比,圖源國盛證券

歸根結(jié)底,作為快銷品,瑞幸的優(yōu)勢(shì)在于,以App作為交易主體,它早期對(duì)技術(shù)的把控,以及對(duì)消費(fèi)者的洞察,最終實(shí)現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價(jià)比的咖啡產(chǎn)品。且這些已經(jīng)規(guī)模化了。

在暴雷之前留下的寶貴財(cái)產(chǎn),是瑞幸一開始就著手建立的私域流量池,目前已有上億app注冊(cè)用戶,還有數(shù)千萬的私域粉絲,再疊加原生數(shù)字化優(yōu)勢(shì),所以后面即使經(jīng)歷了丑聞、疫情、退市、內(nèi)斗、失去資本等多重打擊,瑞幸仍能有翻盤的能力。

04 如果瑞幸不發(fā)券了,你還會(huì)喝嗎?

之前渾水的做空?qǐng)?bào)告里提到,瑞幸過于依賴優(yōu)惠和促銷來驅(qū)動(dòng)銷售,導(dǎo)致用戶對(duì)價(jià)格敏感的同時(shí),拉低里品牌忠誠度。一旦未來瑞幸降低折扣,甚至漲價(jià),就會(huì)有大量的用戶流失。

同時(shí),他們對(duì)瑞幸的盈利能力也提出過尖銳的質(zhì)疑,就單日200件的銷量來說,只有將商品的平均有效售價(jià)提升43%,才可能在門店租約的3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利,但此時(shí)門店利潤率仍僅僅3%。

但根據(jù)近兩年的財(cái)報(bào)顯示,瑞幸的盈利不斷擴(kuò)大。

2020年,瑞幸門店?duì)I業(yè)凈利率為-12.5%,2021年這一數(shù)字回正到20%,2022年Q2和Q3也維持兩位數(shù)增長。與之相對(duì),這幾年的營銷開支占比卻逐漸降低。瑞幸在財(cái)報(bào)里也表示:提供大量優(yōu)惠券的促銷模式是不可持續(xù)的。

怎樣增加盈利?方法不外乎“開源節(jié)流”,發(fā)布新品是開源的一部分,節(jié)流主要是收縮戰(zhàn)線,用漲價(jià)抵消支出。簡單來說,瑞幸的補(bǔ)貼變少了,店擴(kuò)張了,但價(jià)格和銷量卻漲了。

瑞幸市場(chǎng)及營銷費(fèi)用情況,圖源國盛證券

至于原因,可以追溯到2020年的瑞幸退市,那之后不久,管理層就發(fā)生了巨變:大鉦資本取代陸正耀、錢治亞等一干“神州系”老將,郭謹(jǐn)一成為新掌門人。

此前,陸正耀帶領(lǐng)瑞幸一路快速擴(kuò)張自營店,并進(jìn)行高額補(bǔ)貼,燒出了市場(chǎng)規(guī)模。但代價(jià)也很明顯,2019年瑞幸的營銷費(fèi)用甚至高達(dá)12.5億元。所以新管理團(tuán)隊(duì)到任后,改以盈利為目標(biāo),開始強(qiáng)調(diào)精細(xì)化運(yùn)營。

按照郭謹(jǐn)一的說法,瑞幸營收增加、虧損收窄主要是是品牌認(rèn)知度提高、新產(chǎn)品成功、凈售價(jià)更高、向下沉城市擴(kuò)張等,包括前面提到的關(guān)停門店、發(fā)布加盟策略、降低開店成本等,都意味著瑞幸已經(jīng)走過了“戰(zhàn)略性虧損”的時(shí)期。

從優(yōu)惠政策的改變上看,新用戶首杯免費(fèi)、買二贈(zèng)一、買五贈(zèng)五都取消,配送費(fèi)上漲……現(xiàn)在的滿減券,折扣券也不能疊加使用,取而代之的是提高實(shí)際售價(jià)和持續(xù)推出爆品。

新管理層采取了一系列措施讓門店量價(jià)齊升,圖源雪湖資本

生椰、隕石、厚乳、生酪都是這一時(shí)期的產(chǎn)物,瑞幸的研發(fā)團(tuán)隊(duì),在咖啡產(chǎn)品中加入各種奶元素,在2020年厚乳拿鐵取得初步成功后,2021年新產(chǎn)品的推出頻率變快,4月的爆款生椰拿鐵也是經(jīng)過大量嘗試后的結(jié)果,新推出的生酪拿鐵,上市僅一周便賣出了659萬杯。

新產(chǎn)品變得好喝了,人們?cè)敢飧冻龈哳~價(jià)格,但對(duì)于一些其他連鎖品牌來說,如果沒有這樣的研發(fā)能力,現(xiàn)階段賺的仍是加盟商的錢。畢竟動(dòng)輒幾十萬的加盟費(fèi)用,每月再擴(kuò)張數(shù)十家店,這樣的賺錢速度似乎遠(yuǎn)比一杯單價(jià)一二十塊錢的咖啡要快得多。

至于加盟商能不能賺到錢,那就各憑本事了。

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