文｜新立場
淘特最近一次在阿里財報中被highlight，還是今年Q1。
當(dāng)時，阿里巴巴在新聞稿中著重提及了淘特超3億的AAC數(shù)量，以及相比上個季度新增的2000萬活躍用戶。從那以后，后續(xù)的財報稿件里就不再提及淘特AAC數(shù)量，以及季度新增用戶的規(guī)模了。
道理很簡單，此前一個季度，淘特單季新增用戶這個數(shù)字還有3900萬；到Q1，這個數(shù)字就已經(jīng)腰斬到2000萬了；再往后這兩個季度，大概是已經(jīng)沒有什么披露的必要了。而淘特目前的體量，距離拼多多接近9億的AAC數(shù)量，還有相當(dāng)大的距離。
目前來說，除了頂著個第四大電商平臺的title，淘特似乎身無長物。在燒掉數(shù)百億的資金后，從最近兩次財報中cue淘特的方式就能看出來，阿里越來越希望控制給淘特輸血的規(guī)模。
淘特迫切需要證明自己的價值。
01 臨危受命的特區(qū)項目
2019年春節(jié)前夕，一段名為《啥是佩奇》的短片因戳中了五環(huán)內(nèi)外的情感紐帶刷爆網(wǎng)絡(luò)。這是為動畫電影《小豬佩奇過大年》拍的宣傳片，該電影的中方出品人是阿里巴巴影業(yè)。
幾天后，一條由徐崢主演的淘寶廣告在央視亮相，并因片尾馬云的友情配音再次博得關(guān)注。
這條廣告前半部分講退貨，后半部分講優(yōu)惠，而與之對應(yīng)的手淘特賣專區(qū)，和剛剛拉通淘寶天貓運營矩陣的聚劃算，都屬于阿里巴巴短期內(nèi)在下沉市場頻繁動作的一部分，并標(biāo)志著阿里在下沉市場對拼多多戰(zhàn)略反攻的開始。
此時的淘寶特價版，還只是由“天天特賣”團(tuán)隊兼職打理的一個項目。
阿里此時仍然對自己的電商生態(tài)有著充分的道路自信。蔣凡在聚劃算發(fā)布會上說，無論手淘特賣區(qū)還是聚劃算，淘寶都要加速在下沉市場上發(fā)力，這將成為淘寶占據(jù)交叉用戶心智的關(guān)鍵動力。而更早之前，張勇在接受媒體采訪談及拼多多時更是淡定地表示，“你就當(dāng)成在幫我開拓農(nóng)村市場，教育用戶好了?！?/p>
這場下沉市場爭奪戰(zhàn)，對國內(nèi)電商格局的重要性毋庸置疑，雙方都有必勝的理由。
于拼多多而言，中國的三四五線城市和廣大農(nóng)村，聚集著最多的人口和最大的增長潛力，這個市場本身就大到足夠誕生千億美元市值的企業(yè)，何況還有借此向上突破農(nóng)村包圍城市的可能。
于阿里巴巴而言，當(dāng)用戶規(guī)模見頂，GMV增長日現(xiàn)頹勢，還未開拓的廣闊下沉市場是僅存的應(yīng)許之地，拿下這片市場，光榮和夢想才能繼續(xù)延展，而丟掉這片市場則代表其統(tǒng)治的電商帝國被撕裂開了一條口子，具體的財富和抽象的意志都將從這里失血流走。
用王興當(dāng)時的話說，這將會決定黃崢和蔣凡誰能成為新電商之王。
但隨著當(dāng)年拼多多高歌猛進(jìn)的多份財報出臺，聚劃算阻擊拼多多的失敗已然是板上釘釘。這一年盡管阿里和京東都下注發(fā)力下沉市場，拼多多仍然實現(xiàn)了113%的GMV增長，并成為史上最快突破萬億成交額的電商平臺。
于是阿里內(nèi)部將低價商品的源頭，再向供應(yīng)鏈上游移動，最終目光鎖定到了白牌工廠貨。
阿里決定整合天天特賣和 1688 旗下的供貨中心，成立 C2M 事業(yè)部，前端對應(yīng)產(chǎn)品即為淘寶特價版，由原 1688 總經(jīng)理、阿里副總裁汪海負(fù)責(zé)。除了給淘寶天貓負(fù)責(zé)人蔣凡匯報，汪海還同時匯報給阿里“十八羅漢”之一，B2B事業(yè)群總裁戴珊。
當(dāng)年夏天，淘特的員工就搬出西溪園區(qū)，搬進(jìn)了“西溪堂”創(chuàng)業(yè)基地，成為一個 “特區(qū)型業(yè)務(wù)”。在阿里，同樣有特區(qū)型業(yè)務(wù)特點的還包括釘釘和阿里云，這凸顯出集團(tuán)層面對淘特的期許。這期間，阿里給淘特劃撥了大量的hc，整個項目的員工數(shù)量很快從十幾突破千人。
2020年底，當(dāng)淘特用戶破億時，C2M 事業(yè)部正式從淘寶事業(yè)群獨立出來，汪海的匯報關(guān)系從雙實線匯報變成了單線匯報給戴姍。次年4月初，C2M 事業(yè)部更名為淘特事業(yè)部，進(jìn)一步弱化淘寶的印記，強(qiáng)化其獨立地位。
與此同時，更具象征意義的是，汪海也被晉升為了阿里合伙人。汪海進(jìn)入最核心決策層，既標(biāo)志著淘特過去一年的成績被認(rèn)可，也說明該項目未來要承載阿里更多的野望。
02 付出這么多，淘特值嗎？
從淘特誕生的背景來看，它主要擔(dān)負(fù)著兩個方面的任務(wù)，分別是對外戰(zhàn)略阻擊拼多多，和對內(nèi)拓展阿里的用戶群體，形成張勇所說的“完整的消費者服務(wù)矩陣”。從結(jié)果來看，上述前半部分任務(wù)淘特完全沒完成，后半部分任務(wù)雖然有明顯效果，但為此付出了巨大成本。這部分成本是否值得，還需要打個大大的問號。
對阿里而言，淘特最大的貢獻(xiàn)是在過去財年收獲了超過3億的年度活躍用戶，其中有20%從來沒有使用過淘寶或者天貓平臺。雖然阿里從來沒有公布過對淘特的投入規(guī)模，但有券商通過對阿里核心商業(yè)綜合單季虧損的測算得出，預(yù)計阿里對淘特和淘菜菜每個季度的平均投資規(guī)模在100億左右。
按照上述阿里公布的數(shù)據(jù)，我們假設(shè)淘特為阿里生態(tài)帶來了6000萬的純新增用戶，同時對淘特每年的投入為200億，那每個長尾用戶的獲客成本將超過300元。而根據(jù)億歐智庫的調(diào)研，阿里2021財年的獲客成本為477元。這樣來看，為吸引消費能力處于“后10%”梯度的用戶，淘特付出的營銷成本是否過高？
如此規(guī)模資源投入，對于當(dāng)下努力降本增效的阿里來說，顯然是筆不小的負(fù)擔(dān)。這甚至使淘特的定位在集團(tuán)層面發(fā)生了搖擺，一派希望淘特仍然保持投入做好工具人角色，另一派則希望其能盡早擺脫集團(tuán)輸血，進(jìn)入能自我維持的商業(yè)運作狀態(tài)。
這種矛盾的一個體現(xiàn)是，淘特在今年四月進(jìn)入新財年后，先是把第一業(yè)務(wù)指標(biāo)從關(guān)注用戶數(shù)增長，轉(zhuǎn)向關(guān)注GMV，但兩個月后又從GMV調(diào)整回反映用戶數(shù)量的MAC。
第一步調(diào)整表明淘特在向更成熟的電商平臺靠近，因為平臺的自我造血依賴于其上交易的貨幣化水平（GMV），光靠那些薅完一塊錢包郵就轉(zhuǎn)身離開的羊毛黨是沒有前途的，頂多只能在某份財報里臨時性地?fù)螕螆雒妗?/p>
而在轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)目標(biāo)兩個月后，第二步調(diào)整又使淘特回到了用戶數(shù)量指標(biāo)上，則說明淘特在嘗試拔高平臺貨幣化程度的時候遇到了障礙。最可能的原因是，當(dāng)平臺的補貼下降低價商品減少時，用戶的留存和復(fù)購出現(xiàn)了問題。而問題的嚴(yán)重性也使得阿里認(rèn)識到，當(dāng)前向GMV轉(zhuǎn)型的時機(jī)還遠(yuǎn)不成熟，故而有了后續(xù)的糾偏回歸。
上面這些討論也跟淘特同期的產(chǎn)品運營策略調(diào)整相互印證。例如，跟業(yè)務(wù)第一指標(biāo)調(diào)整的同時，淘特發(fā)布了兩個新的產(chǎn)品，分別是“淘特10元店”和“淘特100”官方直營店。如今前者已經(jīng)“降級”成“3元3件”，后者在公司內(nèi)部的重要程度更是早已下降到不再被提及。
至于淘特在戰(zhàn)略阻擊拼多多這方面取得的成績，則頗有些聊勝于無的意思。
如果以淘特重新上線的2020年3月為時間節(jié)點，到目前（2022年12月）為止的期限內(nèi)，拼多多的營收從2020年Q1的65億增長到了最近季度的355億，月活從期初的4.87億增長到了7.5億，凈利潤更是從當(dāng)季的虧損32億到如今盈利124.72億。從資本市場表現(xiàn)來看，拼多多在這期間股價漲了140%，同期阿里股價跌幅超過50%。
相較于淘特把廣告貼到拼多多樓下地鐵站的激進(jìn)，對手這邊卻表現(xiàn)得風(fēng)輕云淡。據(jù)《晚點LatePost》報道，2021年2月之前，拼多多也曾密切關(guān)注了淘特一個季度，不過在此之后，拼多多的多位員工對淘特的態(tài)度都是 “不會關(guān)注，體量太小”。
03 扶不起的淘特，撕裂的阿里
目前看來，淘特對拼多多的阻擊哪怕不能被判定為失敗，但起碼也可以說是沒有建功。
對阿里來說，京東和拼多多的崛起都屬于戰(zhàn)略層面上的失誤，但這兩次失誤的意義有很大差別。
京東以自營為主的商業(yè)模式雖然搶走了一部分的電商份額，但阿里作為一個服務(wù)于第三方賣家的平臺，仍然可以憑借體量優(yōu)勢，通過千千萬萬商家的主動性在性價比和SKU豐富程度等方面占據(jù)優(yōu)勢。
而拼多多則跟京東不同，其模式跟阿里的淘系平臺是類似的，唯一的區(qū)別在于拼多多以低端市場為主，而阿里則是涵蓋了低中高全場景。這種商業(yè)模式上的異同意味著京東永遠(yuǎn)不可能成為下一個阿里，但拼多多是可能的。
而從拼多多這幾年的“百億補貼”和“超星星品牌計劃”等動作來看，它確實正在努力嘗試向阿里的中高端腹地進(jìn)攻；阿里顯然也清楚這一次失守的后果，所以才會以上文中的力度來阻截前者，這是此前應(yīng)對京東時所沒有的。
不過如今的阿里跟當(dāng)時已不可同日而語。曾經(jīng)的阿里，可以居高臨下地說出自己的目標(biāo)是要培養(yǎng)更多的京東；今天的阿里，連“仿造”一個拼多多都已經(jīng)力不從心。
除了拼多多，短視頻平臺的電商份額也在快速增長，抖音今年將大步邁過萬億GMV的門檻，成為又一個頗具威脅的玩家。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)高光不再，行業(yè)氛圍從講預(yù)期到講盈利，從講故事到講實際，越來越多垂直賽道的企業(yè)也在切入電商，類似Ｂ站、小紅書這些平臺都是例子。
阿里環(huán)顧四周，不知道哪個角落還藏有對手，又似乎處處都是對手。
從歷史經(jīng)驗來講，任何組織告別蛋糕越做越大的發(fā)展階段后，之前依靠增長能壓制和化解的內(nèi)部問題就會暴露出來。而扶不起的淘特背后，就是一個日漸撕裂的阿里。
說起來，阿里大概是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司里組織文化最特別的一家。除阿里以外，沒有哪個公司會如此大力宣傳自己是個靠道德和價值觀治理的公司。而如此務(wù)虛的結(jié)果，是阿里需要依賴特殊的政委制度，來不斷加強(qiáng)對員工的思想洗禮。
不過思想恰恰是世上最難統(tǒng)一的東西，因此，阿里內(nèi)部頻繁的“整風(fēng)”運動也就不足為奇了。
在2006年前后，曾有一批國際級的人才被引入阿里巴巴，這里面包括衛(wèi)哲、吳偉倫、曾鳴、謝文、崔仁輔、黃若、武衛(wèi)等人。他們有的是跨國企業(yè)的高管，有的是四大合伙人，還有商學(xué)院教授，總之顯然與之前以“十八羅漢”為代表的阿里土著不太一樣。
但這批人后來基本都已離開阿里，馬云談及這批空降兵的隕落時，感慨道“態(tài)度和選擇比能力重要”，翻譯過來就是在阿里“用人以忠”要壓過“用人以能”。當(dāng)然，人總是有局限的，因此對組織的忠誠最后總是要具體落到對某個領(lǐng)導(dǎo)的忠誠上來。
上面這批空降兵的出事，最具代表性的是衛(wèi)哲因中供團(tuán)隊欺詐貪污引咎辭職。
在衛(wèi)哲出事之前，馬云剛剛開始推行阿里合伙人制度。據(jù)傳，衛(wèi)哲對這套制度不太滿意，認(rèn)為這是馬云希望單獨控制阿里做出的安排，對于職業(yè)經(jīng)理人來說包容性不夠。
在衛(wèi)哲離開阿里的幾個月前，雅虎憑借對阿里增資獲得了更多的董事提名權(quán)；而在衛(wèi)哲離開過后的幾個月內(nèi)，馬云就主導(dǎo)了支付寶股權(quán)變更。這或許能部分反映出，當(dāng)時阿里的內(nèi)部土著元老跟外部職業(yè)經(jīng)理人之間的激烈博弈。
在馬云逐漸退出阿里的日常管理之后，阿里人的忠誠需要新的寄托對象，比如頭把交椅上的逍遙子。張勇性格相較馬云要溫和低調(diào)得多，但論駕馭組織的能力則較馬老師不遑多讓。
他因在淘寶無線化轉(zhuǎn)型中立功而最終登上大位，嫡系大都出自淘寶，其掌權(quán)過程其實也就是淘寶這一派在阿里內(nèi)部崛起的過程。這個過程中的關(guān)鍵一步，是淘寶一派在跟天貓的競爭中大獲全勝。
2014年，王煜磊接手天貓后，提出了一系列極其有效的增長戰(zhàn)略，曾經(jīng)風(fēng)頭一度蓋過天貓的唯品會早已半死不活，陳歐的聚美優(yōu)品也在等待破產(chǎn)，只有天貓一時盛極。但沒過多久，王煜就因為雙十一刷單風(fēng)波被免去職位。
跟王煜磊被免職同時發(fā)布的，是淘寶網(wǎng)總裁張建鋒被任命為淘寶-天貓-聚劃算業(yè)務(wù)總負(fù)責(zé)人，并向當(dāng)時的集團(tuán)COO張勇匯報的消息。在王煜磊下臺之前，他的職位是天貓總裁任，同時他主張進(jìn)一步推動天貓的獨立運營，反對天貓重回大淘寶體系，或許在張勇看來這會是一種路線錯誤。
而隊伍一致的前提，從來就是思想統(tǒng)一。
更早之前，同為淘寶系出身的陸兆禧，也曾接任衛(wèi)哲出任阿里巴巴集團(tuán)B2B公司的CEO?？梢哉f至此，張勇及曾經(jīng)從淘寶一系走出的高管們，已經(jīng)牢牢占據(jù)了阿里最重要的幾大事業(yè)線。再加上有支付寶那邊彭的支持，張勇的位置益發(fā)穩(wěn)固。
但花無百日紅，張永和淘寶一派高管們或許風(fēng)光，但絕不是高枕無憂，正如公司層面曾經(jīng)獨占鰲頭的阿里都丟掉了消費者和投資人的青睞。
一座堡壘的漏洞，往往從內(nèi)部產(chǎn)生。很快，蔣凡因個人作風(fēng)問題鬧出軒然大波，而他曾被外界譽為阿里“太子”，在內(nèi)部屬于極重要的人物。曾跟隨馬云21年，從阿里前臺小妹做到時任首席人力官的童文紅發(fā)了聲，“蔣凡由于個人家庭問題沒處理好，而嚴(yán)重影響了公司聲譽，要認(rèn)真反思，也應(yīng)該向我們抱歉”。
后來，有媒體報道張勇曾親自出面向另一位阿里創(chuàng)始團(tuán)隊成員蔣芳求情，后者在阿里內(nèi)部負(fù)責(zé)廉政工作，最輝煌的戰(zhàn)績就是“拿下”衛(wèi)哲。但一個組織無論大小，最重要的就是平衡，很快網(wǎng)上就有了阿里高層共游千島湖，馬云親自帶蔣凡放生18公斤“魚王”的照片傳出。
最終，蔣凡被“放生”負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)，既遠(yuǎn)離了國內(nèi)的社會輿情和內(nèi)部紛爭，但也因為海外業(yè)務(wù)起點雖低但天花板足夠高的特性，保留了回歸的可能性。但盡管如此，對如今的張勇來說，阿里這架馬車內(nèi)部棘手的問題還有更多。
企業(yè)增長時期有多少問題被掩蓋，失速時期則會有多少反噬等待降臨?？梢灶A(yù)見的是，隨著全力推進(jìn)的淘特業(yè)務(wù)的不理想，未來將有更多問題暴露和擴(kuò)大化，并繼續(xù)加劇這個超過20萬人構(gòu)成的商業(yè)組織的內(nèi)部張力。古人說，共患難易，同富貴難，但其實共富貴后再共患難更難。
馬云或許早有此慮，從阿里內(nèi)部高管的位次分布來看，阿里內(nèi)部呈現(xiàn)出一種矛盾的“對立統(tǒng)一”：蔣凡張建鋒俞永福們更多負(fù)責(zé)開疆拓土，即業(yè)務(wù)層面運營；而童文紅蔣芳們更多負(fù)責(zé)內(nèi)控把關(guān)，即企業(yè)層面經(jīng)營。
簡單來說，一方握有“虎符兵權(quán)”，一方手持“尚方寶劍”。而這種安排是會幫助阿里內(nèi)部形成平衡，還是加劇內(nèi)部問題的產(chǎn)生和升級，或許誰也無法預(yù)見，又或許這將取決于阿里時下所處的發(fā)展階段和健康狀況。
管理學(xué)上講，內(nèi)部張力是企業(yè)發(fā)展的必需品，一團(tuán)和氣、互相謙讓的管理團(tuán)隊很難為業(yè)務(wù)帶來突破。但這對應(yīng)著增長階段的企業(yè)，隨著淘特的失速、阿里統(tǒng)治第三方電商平臺的慣性被打破、短中長視頻平臺和社區(qū)們大膽發(fā)力電商，或許阿里已經(jīng)處于企業(yè)生命周期中的另一個階段了。
處理好內(nèi)部張力，避免組織被撕裂，這對張勇而言似乎是個并不遜于業(yè)務(wù)增長的重?fù)?dān)。
04 寫在最后
仍然需要稱贊，從當(dāng)初被推出來接替聚劃算到現(xiàn)在，從新增用戶、分布、營收等諸項業(yè)務(wù)指標(biāo)上看，淘特?zé)o疑都比前輩做得更好。
但淘特的對手不是它的前輩，只比聚劃算做得好遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它需要替阿里牽制甚至擊敗拼多多。盡管汪海因為淘特的成績升任合伙人，但套用“平臺之問”，現(xiàn)在還很難判斷，兩年做到3億用戶，是由于背靠阿里的平臺資源和生態(tài)，還是其個人高超的業(yè)務(wù)能力。
在消耗了數(shù)百億投入過后，阿里似乎正在逐漸喪失向淘特長期輸血的耐心。而接下來，汪海必須要證明淘特講的M2C是個真正具備商業(yè)可行性的故事。
畢竟，阿里的合伙人也不是只進(jìn)不出的。