文| FBIF食品飲料創(chuàng)新
“20分?！?/p>
當被問起給過去五年的成績“打多少分”的問題時，加藤巧有點兒靦腆地笑著答道?？吹綄ＴL組驚愕的樣子，他解釋道：“我來中國五年，每一年都給自己制訂了目標，但最終只有一年達成了，所以，只能打1/5的分數(shù)，也就是20分?！?/p>
2017-2021年，格力高在中國市場的業(yè)績每年均取得兩位數(shù)增長。從這個角度看，這位格力高中國現(xiàn)任掌門人對自己的評價似乎過謙了。然而，在整理采訪稿的過程中，我們恍然發(fā)現(xiàn)，不斷深度內(nèi)省、發(fā)現(xiàn)新的課題，再去穩(wěn)健扎實地一步一步解決這些課題的行事方式，或許正是格力高成功躋身百年企業(yè)的關(guān)鍵所在。
回望五年前，加藤巧來到中國就任的契機，便是源于格力高對自身發(fā)展戰(zhàn)略的省視。
自1995年正式進入中國市場，日本品牌格力高以蔬菜餅干「菜園小餅」開局，四年后，又引進了火遍全球的傳奇餅干「Pocky（百奇）」。這款被吉尼斯紀錄評為“全球最暢銷的巧克力涂層餅干棒”[1]，成為了中國消費者對格力高印象最深刻的產(chǎn)品。
然而，2012年以來，格力高發(fā)現(xiàn)中國市場的業(yè)績連續(xù)幾年都是不溫不火的狀態(tài)。
產(chǎn)品的銷售增長為什么停滯了呢？
為了找到問題癥結(jié)，2017年春，在格力高日本總部負責消費者研究工作的加藤巧，陪同現(xiàn)任集團社長、時任集團專務(wù)的江崎悅朗先生專程來中國視察。加入格力高以前，加藤在寶潔公司擔任多個品牌的消費者研究全球負責人，從1996年起，他就時常來上海、廣州等城市出差，早已與中國結(jié)下了不解之緣。
在視察中，他們發(fā)現(xiàn)中國市場正在飛速發(fā)展，不僅電商平臺紅紅火火，新的社交媒體平臺也在不斷興起。而在這如火如荼的數(shù)字化進程中，格力高更像是一個“局外人”，線上銷售額不到總體的1%。
出差的最后一天，他們坐在外灘的酒店窗邊，一邊喝酒，一邊望著窗外上海繁華的景色，構(gòu)想格力高從這座城市出發(fā)，把產(chǎn)品鋪向更多城市……
這時，悅朗先生舉起酒杯，笑著對他說：你干脆別回日本了，留在中國怎么樣？
于是，在回到日本兩個月后，加藤巧就被正式任命為了格力高中國的總經(jīng)理。在接下來的五年中，他帶領(lǐng)格力高中國團隊成功地打破了停滯、重返雙位數(shù)業(yè)績增長。這一創(chuàng)舉，是通過哪些創(chuàng)新、解決了哪些課題來實現(xiàn)的？
而在2022年，格力高正式跨入「百年品牌」的行列之際，格力高中國也面臨著又一次重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在五年后的今天，經(jīng)濟下滑的商業(yè)環(huán)境中，這次轉(zhuǎn)型又將怎樣幫助格力高中國再次破局增長難題？
閱讀本文，聽聽他給我們帶來怎樣的啟示。
一、解決問題，以“人”為中心
SONO CEO專訪組：
五年前，您來到中國擔任總經(jīng)理時，總部對您有怎樣的期待？或者說，您是帶著怎樣的“使命”來的？
加藤總經(jīng)理：
在格力高集團業(yè)務(wù)版圖中，日本以外其他國家市場的業(yè)務(wù)統(tǒng)一被劃分為海外業(yè)務(wù)。當時，不僅海外業(yè)務(wù)占集團總業(yè)務(wù)的比例很低，中國業(yè)務(wù)也只占海外業(yè)務(wù)的50%。
當時，中國市場很多新興業(yè)態(tài)都在爆發(fā)式增長，而格力高在中國的業(yè)績卻連續(xù)三五年沒有明顯增長。站在戰(zhàn)略高度，分析集團業(yè)務(wù)未來發(fā)展方向時，我們認為有必要從戰(zhàn)略上進一步拓展中國市場。
因此，我與社長一起研究制定了在中國市場的框架性發(fā)展戰(zhàn)略。不過，這些新的戰(zhàn)略如何在業(yè)務(wù)中落實，確保格力高中國未來事業(yè)的增長，都需要有具體的人來引領(lǐng)。
這，恐怕就是我來上海格力高的“使命”吧。
SONO CEO專訪組：
您剛接任總經(jīng)理帶領(lǐng)中國團隊的時候，是如何梳理當時情況的？您覺得當時的格力高在中國哪些方面做得很優(yōu)秀，哪些方面是可以改善的？
加藤總經(jīng)理：
當時，我們需要解決的課題還很復(fù)雜。商業(yè)模式、數(shù)字化、產(chǎn)品、渠道等，都存在問題。
在商業(yè)模式上，一直以來，我們都是把日本現(xiàn)成的產(chǎn)品，挑選一部分適合中國市場的簡單調(diào)整，然后直接銷售。這需要優(yōu)化。
在數(shù)字化上，當時中國市場數(shù)字化進程很快，但格力高很少做數(shù)字化廣告，更多停留在傳統(tǒng)媒體。然而，電視廣告等傳統(tǒng)媒體不僅投放費用成指數(shù)級上漲，效果卻還沒有以前好。
在產(chǎn)品層面，我覺得，在上海吃到的格力高產(chǎn)品，沒有在日本的好吃，口味上還有很大改進的空間。在接到任命之后，我說服了日本格力高商品研發(fā)所的一位專家跟我一起來中國，負責上海格力高的產(chǎn)品研發(fā)工作，并交給他這個重任——要把中國的格力高產(chǎn)品也做得非常好吃。
另一個課題是渠道。當時中國電商的發(fā)展已經(jīng)趨近成熟，但電商業(yè)績只占格力高中國整體業(yè)績的不到1%。開拓電商平臺的業(yè)績增長，也是一個重要課題。從我赴任的2017年算起，格力高EC占比從不到1%增長到約10%，大概用了兩年時間。
SONO CEO專訪組：
您很謙虛，只回答了哪些需要調(diào)整（笑）。但其實格力高在中國應(yīng)該也有一些強項，比如線下銷售渠道，把貨鋪到很多商超里，讓消費者都能買得到。
加藤總經(jīng)理：
其實，線下渠道還沒有達到我們的理想狀態(tài)。大家覺得格力高的產(chǎn)品認知、市場、渠道表現(xiàn)很好，可能是因為生活在上海的緣故。實際上，如果往北、往西，還有中國最南邊的一些城市看，我們整個線下渠道的表現(xiàn)遠遠不及上海。
SONO CEO專訪組：
當時，在梳理了這些課題后，您是如何思考解決這些問題的？有制訂具體計劃嗎？
加藤總經(jīng)理：
首先是做好中國市場和消費者的洞察。
開發(fā)中國市場的潛力，照搬日本市場的產(chǎn)品是不夠的，要基于對中國消費者本身的洞察，開發(fā)和銷售中國消費者真正想吃的食品。用格力高的企業(yè)資源去解決中國消費者的難題，才能幫助我們實現(xiàn)更大的發(fā)展。
不僅產(chǎn)品，營銷手段也要基于對中國市場的洞察。以前，我們直接把在日本的營銷活動翻譯成中文，照搬到中國市場，但是不一定符合中國消費者的期待。所以，我們要采用中國消費者習慣、喜歡的方式溝通。
具體如何去做，其實會放權(quán)給中層管理人員。作為總經(jīng)理，我的職責是去決定是否這么做，制定戰(zhàn)略方向，然后把合適的人放在合適的位置上。
五年前我來赴任，各個部門的部長都是日本人，年紀也相對較長。在原來簡單引進的模式下，由他們來管理或許行得通，但要實行新的發(fā)展規(guī)劃，就需要做出調(diào)整。所以，我制定了一個計劃，在幾年的時間里深入挖掘本土的人才，增加部長里中國人的占比。
因此，任用方式也發(fā)生了改變。過去，我們一直是從日本本部選派優(yōu)秀的人才到中國；現(xiàn)在，我們也會在中國直接錄用優(yōu)秀的人才，通過培養(yǎng)晉升到部長等中層。
SONO CEO專訪組：
一般在企業(yè)中，對整個管理班子做調(diào)整，可能面臨很大的阻力。在這樣的改革過程中，您是否花了很多時間和精力去說服日本總部，支持您的決策？
加藤總經(jīng)理：
人員改革基本獲得了總部的支持。
其中一個重要原因，就是之前幾年上海格力高的業(yè)績一直沒有起色。在我接受任命的時候，制定的初步方案中就包括人員調(diào)整。我向總部提出，在中國可能需要做更多人員配置調(diào)整，希望總部能夠給予最大的支持。
二、不再照搬，加速本土化創(chuàng)新
SONO CEO專訪組：
我們了解到，您本人非常擅長消費者洞察。所以我們很好奇，您在日本的時候采用的消費者洞察方法，來到中國之后，會發(fā)現(xiàn)哪些適用和不適用之處？
加藤總經(jīng)理：
中國市場消費者與日本市場消費者的習慣有所不同，但調(diào)查方法基本是通用的。比如先把市場細分，再做定性、定量研究，了解消費者日常生活中對零食的喜好、消費習慣等。我有時也會親自參與實地調(diào)研，如消費者的家庭訪問，觀察他們家里的環(huán)境，與他們交談，充分了解消費者平時怎么吃零食等生活習慣。
我在日本的時候，從0到1建立起了格力高的市場調(diào)研部門，以及其完整的運作體系：如何去調(diào)研，如何制作洞察報告，根據(jù)報告如何向公司企劃部門進行提案等。所以，在中國建立消費者調(diào)研部門的時候，也算駕輕就熟。如今，上海格力高的消費者調(diào)研部門已經(jīng)可以有效地運轉(zhuǎn)，去完成公司所需的市場調(diào)研。
SONO CEO專訪組：
那在這五年中，通過消費者洞察，您感知到了中國消費者的哪些變化？這些洞察又促成了格力高中國哪些策略的改變？
加藤總經(jīng)理：
非常非常多的變化。
其實五年前，中國數(shù)字化就在飛躍式發(fā)展，有很多新的業(yè)態(tài)和銷售方式。比如，按照我那個時候的習慣，去海外國家出差都會提前換好紙幣，所以那次來中國我也只準備了現(xiàn)金。但是后來我在便利店買東西，發(fā)現(xiàn)前后的人都是用手機支付，就只有我用紙幣。找零的時候，就被營業(yè)員嫌棄了（笑）。
這五年中最大的變化，我感覺是疫情帶來的整個市場和消費者消費行為的變化。
疫情沖擊下，有一個最明顯的趨勢是大家希望通過食品提升身體健康的訴求，變得非常強烈。
另外，消費者行為也有所變化。以前，消費者喜歡逛大型超市；但現(xiàn)在，消費者更習慣于去家門口的小店，甚至不想出門，或者不能出門。而不出門的時候，就會通過手機購物。
與消費行為互相促進的，是平臺的發(fā)展和多樣化。這幾年，除了傳統(tǒng)的電商平臺以外，O2O平臺也發(fā)展特別迅猛。這些劇烈的市場變化進一步促成了消費者習慣的變化，所以我們的營銷方案與線下的銷售模式，在手段和方法上都需要與時俱進，迅速進行調(diào)整。
SONO CEO專訪組：
近年來，各種新的傳播媒體、新興業(yè)態(tài)、新消費品牌誕生，這一切都令市場競爭格局變得非常復(fù)雜。很多品牌表示，行業(yè)內(nèi)卷嚴重，出新品的節(jié)奏要非?？?。您如何看待這些變化？在快速變化的商業(yè)環(huán)境中，格力高如何梳理自己的發(fā)展節(jié)奏？
加藤總經(jīng)理：
在我看來，這幾年中國商業(yè)環(huán)境的變化是伴隨著數(shù)字化能力發(fā)展而逐漸產(chǎn)生的。其中非常重要的是電商行業(yè)發(fā)展格局的變化：從以前的阿里京東兩大平臺對陣，到現(xiàn)在產(chǎn)生很多電商下的旁支。因此，食品品牌與消費者溝通、宣傳產(chǎn)品的方式，都會出現(xiàn)很多不同以往的手段。
我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：某些產(chǎn)品可能猛地出現(xiàn)，在網(wǎng)絡(luò)上一下子引起了熱度非常高的話題討論，銷量在短時間內(nèi)指數(shù)級增長。但是，這樣的品牌往往后勁不足，可能很快就從市場上消失了，從消費者的購買習慣中消失了。
格力高要避免出現(xiàn)這種曇花一現(xiàn)的情況。在培養(yǎng)每一個新產(chǎn)品和新品牌的時候，我們都會非常謹慎，長遠考慮如何管理好每一個品牌。
說到Branding（品牌管理），我剛來上海赴任時，整個公司面臨一個大的課題，就是產(chǎn)品力、品牌力不足的問題。當時，我們主要的品牌就是百奇、百力滋和百醇，但在市場調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)消費者對這三者的認知嚴重不足。
消費者是如何描述它們的呢？巧克力涂層在外面的百奇、夾心在里面的百奇、不涂巧克力的百奇，都是百奇。所以，從中國的市場洞察出發(fā)，去增強產(chǎn)品和品牌力，也是我們這些年，包括目前也在致力于改善的課題。
SONO CEO專訪組：
“網(wǎng)紅”產(chǎn)品曇花一現(xiàn)的案例，在近幾年確實很多。不過，目前有一些出身互聯(lián)網(wǎng)的新消費品牌，采用的主要策略之一就是試錯策略：將新品先上線，看看它能否在短期內(nèi)引起消費者的關(guān)注，以決定是否要繼續(xù)對這個產(chǎn)品投入資源。
其實，格力高針對中國消費者也推出了一些新奇的口味，比如香菜味。是否也是出于類似的策略？
加藤總經(jīng)理：
推出這些新奇口味，我們的想法并不是要去試錯。
剛才講到的百奇、百醇、百力滋，在中國市場發(fā)展近20年，產(chǎn)品和包裝等都沒有太多變化。所以，部分消費者可能會覺得產(chǎn)品有些陳舊、品牌有些老派，會說：這些產(chǎn)品是我從小時候就開始吃的。聽到這樣的評價，作為品牌其實喜憂參半。一方面很開心，另一方面，也會想要將它打造得更加年輕。
剛才提到的新奇口味，比如香菜味，還有我們和當下有話題度的一些公司聯(lián)名的產(chǎn)品，比如和褚橙聯(lián)名的兩款「褚橙pocky」，主要目的是在網(wǎng)絡(luò)上制造話題度，用新品自然地勾起大家的討論。
這種做法，比起投入廣告費強行推到消費者面前，效果更好。大家更愿意自發(fā)對一個新奇的口味展開討論。出新品是一個相對而言不那么高的短期投入，目的是換取即使投入大量廣告費也不一定能獲得的話題度——格力高采用的就是這樣一種策略。
三、從“美味”到“美味與健康”
SONO CEO專訪組：
據(jù)報道，格力高計劃在2024年，把在中國市場的年銷售增長率提高到15%。如今，全球和地區(qū)經(jīng)濟也受到了疫情黑天鵝的沖擊。經(jīng)濟下行，可能會影響格力高中國在未來的規(guī)劃嗎？
加藤總經(jīng)理：
其實自我上任以來，除了今年，格力高中國每年的增長率一直保持在雙位數(shù)。之前也提到，上海及周邊城市是格力高中國市場的主要基地。所以，今年上半年上海封控，影響了我們Q2幾乎所有的生產(chǎn)和物流活動。
盡管如此，中國市場在集團戰(zhàn)略中的地位仍不會受到影響。對格力高來說，中國市場的重要性在逐年遞增，已經(jīng)是所有海外市場中最大的一個，而且在未來仍有很大發(fā)展?jié)摿?。所以，上海格力高做出的一些投資規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃不太會受到經(jīng)濟下行的影響。
我們可以公開說的是，格力高在中國已經(jīng)制定了未來10年的發(fā)展規(guī)劃，目標數(shù)字哪怕我自己看來，都非常具有挑戰(zhàn)性。
SONO CEO專訪組：
那我們就期待您公布目標達成的那一天（笑）。談到未來發(fā)展，最值得關(guān)注的是格力高中國在健康趨勢下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。以前在消費者眼中，格力高更多還是主打三“百”，會把它歸為一個美味的休閑零食品牌。然而，去年格力高引進的兩大新品，都很明顯更主打健康理念。
這是否屬于正式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，即，接下來要把格力高塑造成一個健康品牌？
加藤總經(jīng)理：
我們從去年開始投入這兩個健康大品類下的新品，并不是單純發(fā)布新品，而是屬于健康戰(zhàn)略的一部分。
幾年前，我們就已經(jīng)制定了一個健康發(fā)展戰(zhàn)略，逐步做了這樣的產(chǎn)品布局。
健康發(fā)展戰(zhàn)略分為兩部分：一，我們向中國市場投入新的健康產(chǎn)品；二，我們對現(xiàn)有的中國市場產(chǎn)品盡可能做出改良和更新，改進原料、配方等，使它們更能滿足中國消費者的健康訴求。
SONO CEO專訪組：
在消費者溝通上，您準備如何加強“健康”的理念？
加藤總經(jīng)理：
好吃的棒狀餅干，這可能是格力高在中國消費者心中的印象，但實際上，完全是無心之舉。格力高進入中國市場后，其實引入過很多產(chǎn)品，在其中，三“百”這樣的產(chǎn)品受到中國消費者的喜愛，暢銷，所以留了下來。
但格力高集團整體產(chǎn)品線布局十分豐富，最暢銷的遠遠不止包裝餅干。
為什么在這個時間點，決定把更多健康品類的產(chǎn)品投入中國市場？這也是基于對市場的觀察，因為近年來中國消費者對健康的需求變得越來越強。
在引入新品之余，我們也會增加現(xiàn)有產(chǎn)品的健康價值。不過，對于零食，消費者還是會認為，健康的應(yīng)該不好吃，好吃的八成不健康。如何打破這樣的固有認知，是所有零食品牌、整個行業(yè)都要思考的一個大課題。
SONO CEO專訪組：
可以看出，格力高還是側(cè)重以產(chǎn)品來打動消費者。我們發(fā)現(xiàn)引入的這兩款新品似乎定價都偏高。但是有不少行業(yè)同仁認為，消費降級已經(jīng)在發(fā)生。在這種情況下，您認為消費者仍然會愿意為定位較高端的產(chǎn)品買單嗎？
加藤總經(jīng)理：
這兩款產(chǎn)品都是日本原產(chǎn)、再以進口的模式引入中國市場流通和銷售的。在本身的生產(chǎn)成本以外，一定會產(chǎn)生額外的成本，因此影響了它在終端的銷售價格。
我們對銷售一段時間后的數(shù)據(jù)進行了分析。說實話，目前消費者確實還局限在一部分消費能力較高、對這類產(chǎn)品有一定認知、有較高消費習慣的特定人群。
但是，如果降價，企業(yè)就無法盈利，在生產(chǎn)經(jīng)營模式上不成立。因此，我們希望能夠擴大產(chǎn)品的消費人群，把這個生意做得更加長久。
未來我們也計劃調(diào)整日本原裝進口的這些產(chǎn)品，對整條產(chǎn)品價值鏈進行梳理和調(diào)整，把它們作為長久發(fā)展的品牌去培養(yǎng)。將來，也不排除有可能會在中國本土進行生產(chǎn)。
SONO CEO專訪組：
現(xiàn)在格力高在中國的工廠有能夠生產(chǎn)飲料或必思可餅干的產(chǎn)線嗎？
加藤總經(jīng)理：
飲料完全不行，因為飲料跟餅干的生產(chǎn)完全不同。必思可是夾心餅干，可以通過調(diào)整已有的產(chǎn)線來實現(xiàn)。但要真的去調(diào)整，背后還存在很大的難點。
挑戰(zhàn)首先在于，中國的食品法規(guī)中，對烘焙類零食里添加益生菌的管控特別嚴格。必思可的產(chǎn)品特色，是在餅干的夾心中含有活性益生菌。為了把這款產(chǎn)品盡快引進中國，我們專門去了一趟北京，與食品法規(guī)相關(guān)的人員見面商談這件事，終于才在今年進口必思可。
在國內(nèi)生產(chǎn)的難點，主要不在于調(diào)整現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)備，而在于會影響到同一個工廠的其他產(chǎn)線。添加活性益生菌的產(chǎn)線，與生產(chǎn)百奇或其他餅干的要求完全不同，需要很嚴格的食品類檢查才能出庫。而且，如果其他生產(chǎn)線的餅干混入了菌，且產(chǎn)品的申報沒有報告這種菌，即便是益生菌，也可能導(dǎo)致我們的所有產(chǎn)品被禁止銷售，成為嚴重的企業(yè)信譽問題。
SONO CEO專訪組：
聽下來，想要在中國生產(chǎn)這兩款產(chǎn)品還是會遇到很大的困難。
加藤總經(jīng)理：
就像之前我們?yōu)榱诉M口必思可，與相關(guān)部門人員商談，最后完成了必思可的進口一樣，相信在未來，中國食品法規(guī)中對各類食品里添加活性益生菌的規(guī)定，也會隨著時代發(fā)展而調(diào)整。如果以后法規(guī)對不同的菌類進行區(qū)分，明確哪些活菌可以添加到零食中，我們只要遵照法規(guī)就可以正常生產(chǎn)了。
SONO CEO專訪組：
格力高原來積累的比較有忠誠度的中國消費者，可能都是因為產(chǎn)品比較好吃，所以經(jīng)常買?，F(xiàn)在，格力高進行健康轉(zhuǎn)型，要獲取新的消費人群，具體來說，有怎樣的計劃？
加藤總經(jīng)理：
在保持我們忠誠消費者的同時，去吸引新的消費者，幫助品牌有更大的成長，這幾件事并不是完全獨立的。
首先，忠誠的消費者有比較高的購買頻率，所以我們的任務(wù)就是，不停讓消費者知道、看到我們的產(chǎn)品，提高他們對產(chǎn)品的忠誠度和復(fù)購習慣，讓格力高產(chǎn)品在他們的消費習慣中占有一席之地。
同時，根據(jù)市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，相當一部分消費者知道格力高，但對每款產(chǎn)品并不特別了解。對于這部分人群，我們就要通過各種方式，吸引他們對產(chǎn)品產(chǎn)生實質(zhì)興趣，發(fā)生購買行為，還能再把產(chǎn)品介紹給其他人。
另外，我們也要去擴張整個生意版圖。我們在上海周邊城市的影響力較高，但還有很多二三線城市有待開拓。現(xiàn)階段，我們是通過一些大賣場鋪貨；未來，會考慮鋪到更多渠道。
在品牌理念上，格力高在消費者心中已經(jīng)塑造了“美味”的印象，但是我們的美味還會繼續(xù)升級。在美味升級的同時，也會兼顧提高產(chǎn)品的健康價值。
SONO CEO專訪組：
在最后，如果讓您評價過去的五年，您會給自己打多少分？對未來又有怎樣的期待？
加藤總經(jīng)理：
20分。（笑）
SONO CEO專訪組：
20分？滿分是？
加藤總經(jīng)理：
滿分是100分。因為我到中國來的5年時間，我所制訂的每一年銷售目標，5年里只有1年達成了，所以只能打1/5的分數(shù)。
總部對中國市場、對我都提出了很高的期待，所以我自己也有很高的要求，在未來，也會繼續(xù)保持這樣的高期待。
四、「SONO CEO專訪」欄目介紹
「SONO CEO專訪」是SONO CEO俱樂部旗下欄目。
我們致力于通過對話企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，展示商業(yè)環(huán)境變化下，食品飲料企業(yè)的經(jīng)營歷程與管理者思考，讓更多有價值的故事和經(jīng)驗“被看見”。
參考來源：
[1] FBIF食品飲料創(chuàng)新(2021), 《屹立不倒99年，格力高的變與不變》
本文為FBIF食品飲料創(chuàng)新原創(chuàng)，作者：Chain、Ari，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系出處。